冰火两重天

　　破鼓万人捶，还是强者愈强?

　　这其中的区别，在经销商老刘和老张看来，不过是两年前的一个决定而已。

　　因为不认可A公司的营销升级，老刘的市场被拆分。作为这个市场上婴童产业的龙头大哥，老刘觉得自己被羞辱了，于是和这家公司冲突不断，结果市场接着被拆分。原来脸上堆笑桌下踹脚的局面，终于在巨大的市场利益面前土崩瓦解。

　　到最后，市场终究归了老张，而老刘从此另起炉灶。

　　那时老刘想，凭着我的江湖地位，既然能把你做起来，就能把你灭掉，总有你后悔的那天!大家都有枪，你不给我面子，我也不给你面子!第一，我窜货不窜死你!第二，敌人的敌人就是朋友，我接手你最大的竞争对手!

　　可随后的事实证明，老刘错了!他不仅没把老张打压下去，还被接手的新品牌认为“不务正业”，要拆分他的市场，甚至放口风说，如果老刘不改变运营模式，不排除要找老张接手!

　　绕了一圈，老刘又回到了起点。但与两年前不同的是，老刘的大哥江湖地位只剩下了一个传说，而现在的老大却是老张!

　　议价能力弱了，老刘只能被迫接受厂家的渠道改革方案。但现在返过头来再搞营销升级，老刘还能夺回失去的“王冠”吗?有些机会，一旦错过就不会再来。

　　促销依赖症带来不良增长格局

　　这要回到2012年。这一年，A公司面临增长困境。

　　从这家公司的市场实际来看，一线城市的市场地位已相当稳固，但在华北、东北的一些省会市场，比如老刘所在的这个市场，在竞争对手的压力下，销量并没有建立起领先优势。与南方那些体量相当的城市相比，费销比居高不下，营销团队热情不足。

　　而且，婴童这个行业比较特殊，一线品牌往往囤积于省会市场，如果省会市场开拓受挫，下面的地市级市场就很难辐射。

　　于是，在营销总监李总看来，未来的增长点就在这些处于弱势市场的开拓上。老刘这个市场，与华北、东北市场的其他省会相比，不仅基础最好，而且品牌集中度较差，最让人鼓舞的是，这里的购买力还足够强大。所以，老刘很快被计划树为标杆!

　　可实际上，虽然A公司销售额在不断增长，但过去的2011年并不轻松：面对窜货冲击，婴童店零售价格普遍低于商超渠道，而且增长严重依赖于促销投放。

　　很明显，这家品牌要想进一步发展壮大，就得打破过去的增长格局。

　　在李总看来，老刘市场上存在的三大硬伤，是其全国市场上的缩影：

　　其一，老刘代理多个同类品牌，精力分散，以往松散性的客户联盟肯定适应不了日益严峻的竞争形势，如何绑架老刘，让老刘成为忠诚可靠的同盟军?

　　其二，电子商务迅猛发展，在许多人心目中，电子商务俨然成为传统零售业的终结者。目前，由于婴童产品的产品线比较单薄，且更新换代周期较长，主力企业的老板们都在担心线上流量会侵蚀线下渠道，因而在不断地左右摇摆。所以，婴童店和商超依然是消费的主体。但问题是，老刘对婴童店明显缺乏控制力，这个市场上不断滋生的窜货就说明了这一点。

　　其三，在这个行业，尤其是消费力不错的中心城市，顾客对价格的敏感度不高，而更注重口碑、质量和专业能力。这对处于一线阵营的A品牌而言，是有利环境。但再看看老刘，他却在不断地抱怨，某某低价品牌又搞促销了，又搞返利了，我们压力大啊……

　　老刘要求的是不间断的促销投放，以及持续加强这种模式。而当地的业务、区域经理也并不反对这么干。

　　按照目前的做法，即使能换来增长，也绝不是可持续的增长，更不是优质的增长。

　　营销升级：抓住顾客需求，提升成交量

　　于是，针对老刘市场，李总推出了主题为“两动两化”的营销升级行动，要点如下：

　　一、“两动”，即“妈妈班”拉动，“婴童店”驱动。

　　就是以妈妈班拉动顾客需求，以婴童店带动新老顾客的进店流量，驱动新客户加速转化，并将良好的“班”“店”联动体验传递给顾客，从而使品牌价值最大化，并提升顾客口碑效应。

　　二、“两化”，即分销商门店化，营销团队专业化。

　　分销商门店化是指，选择合作意愿强的、有一定规模的婴童店，设为老刘的分销商，享受更大的价格优惠和返点幅度。利用婴童店这个优质资源，用属于社会资源的门店来加大自己品牌的市场占有。

　　为了避免经销商老张旗下的大型孕婴连锁店的冲击，李总计划与老张签订战略门店合作协议，可以给予超过其他婴童店的价格、促销等优惠政策，但只能从老刘处进货。

　　其次，团队专业化是指，精简营销团队，改变以往的人海战术，设立营养指导部门，剩下的市场一线精兵强将要转型成营养指导人员。过去他们的主要工作是协同老刘铺货、理货，卖货交给终端门店，这样做的最大弊病就是，缺乏对顾客黏性的有效引导，所以很多时候，产品在自然销售。

　　而现在，需要加强顾客黏性，需要引导顾客在店内消费，需要在妈妈会现场答疑解惑，因此，就必须要求团队成员具备良好的专业能力。

　　三、“两化”是辅助，“两动”是核心。

　　如果“两动”带不来孕婴门店入口流量增加，如果增加不了门店售卖量，如果提高不了新客户转化率，那么这个营销升级就是一个中看不中用的马甲。

　　而“两动”的核心就是，“妈妈班”升级和“门店升级”。

　　1.和许多公司一样，这家公司一直在做“孕婴讲座”，但效果并不明显。

　　因为不定期举办，因为专家风格不同，授课重点不同，因此，内容的连贯性就成了大问题，顾客的体验变成了碎片，自然，顾客的品牌使用率和转化率很难保证。

　　对于“孕婴讲座”升级，李总的办法是，“孕婴讲座”升级为“特色妈妈班”，“特色”主要体现在，与其他品牌相比，增设“现场互动区”“顾客体验区”“孕婴知识区”“会员注册区”和“产品陈列售卖区”，内容是：

　　首先，“特色妈妈班”主要定位于准妈妈，每周举办一次，由当地专家授课，并制定授课内容排期，再通过后续电话跟进等形式，可随时把握、指导孕产妇的消费选择;

　　其次，“育婴讲座”要和“特色妈妈班”交叉进行，通过“育婴讲座”的邀请专家，对“特色妈妈班”的效果进行询证和强化;

　　最后，发动老刘，派人支援现场售卖，把顾客瞬间消费热情转化为消费黏性;上课签到时，注册会员之后到指定地点领取礼品，强化后续电话跟进和转化。

　　2.门店升级。

　　虽然把大部分婴童店变成了公司小的分销商，但如果提升不了重点门店的入口流量，以及店内成交量，那么这些重点门店反戈的时刻总会到来。

　　李总的办法是：

　　其一，选址，既然客流量最大的地方是医院，那么医院附近的婴童店就要树立为样板;

　　其二，妈妈班就要在这样的门店或者离其最近的宾馆举办，以最大限度促进顾客现场购买;

　　其三，加强体验，在这些重点门店设置体验区，顾客逗留的时间久了，消费的机会也就多了。

　　在设计完方案之后，李总自我感觉良好。这保姆式的帮扶方案，这消弭窜货于无形的手段，还有这来自顾客的终极品牌黏性拉动，以及稳定无风险的挣钱方式，你老刘就偷着乐吧!

　　经验主义阶段的经销商成为升级障碍

　　但理想虽丰满，现实却骨感。很多市场行为的不如人意，往往就失败在好经总被念歪。

　　起初，老刘认为，现在模式很不错，有必要大动干戈，推倒重来吗?何况，你们也知道，我费了很大工夫，才勉强把你们做到市场第一，你们这不是卸磨杀驴吗?!

　　李总苦口婆心：过去这十几年，不论是公司，还是你老刘，基本踩对了鼓点，我们强调规模化增长，只要有规模，就有可能摊薄我们的变动成本，就一定有利润。但现在，外部的需求不可能像过去那样高速增长，很难带动销售快速增长。在这种情况下，我们得升级增长结构。

　　接着老刘又说，你把老张拉进来，这是我的备胎?要知道，老张之前没少窜货，也没少要费用，拉进来，和我唱对台戏?你说“要收编社会资源，化潜在对手为合作伙伴”，可我辛辛苦苦搭起了台，让老张来捡现成的?!

　　而且，你们要搞妈妈班和婴童店升级，这也太麻烦了吧?现在你给婴童店让利这么大空间，我就挣个配送费?我确实可以省心了，但我的利润空间小了，我还必须跟规模要增长啊。你李总说，留不住客流，增长就不可持续，搞妈妈班和婴童店升级是为了发扬你一线品牌的比较优势，道理没错，但这个城市一个月的婴儿出生数就那么多，而且还有这么多品牌扎堆，你能分流出其他品牌的多少使用率?

　　总之，老刘不认可公司的营销升级。

　　继续和老刘纠缠，只会耽误李总的战略部署。

　　于是，李总下派巡查人员，查出了老刘在部分婴童店门店贪污陈列费用的事实。因此，老刘的婴童店渠道被切分给老张。因为老刘持续有意见，持续闹情绪，过了一段时间，李总又特地检查了老刘余下的商超渠道，结果发现老刘铺市率和品项分销率不足，而且在部分A类超市没铺市，那么，就接着拆分老刘渠道。

　　终于，做了这家品牌八年的老刘，行至了水穷处。

　　虽然后来老刘代理了这家品牌的最大竞争对手，虽然老刘用窜货的方式冲击老东家，但由于该品牌受益于良好的婴童店联销体系，老刘的窜货并没有奏效，同时，这家品牌的妈妈班也开展得风生水起。老张也水涨船高，江湖地位一举超过了老刘。

　　而且，面对该品牌的压力，老刘代理的新品牌也没少收拾老刘，也在着手开始营销升级。

　　不要指望渠道推动企业

　　对A品牌的做法，老刘一直固执地认为，先伸橄榄枝，背后搞备胎，恐怕是他们早已设计好的桥段。而且，看着老张的规模越做越大，他也愤愤不已，不是自己搭好了台，这小子能有今天吗?

　　但老刘显然没有看到，正是自己的思路导致了今天的结果。

　　过去，依靠“渠道精耕”和“促销开道”，厂家和经销商都能获得不错的销售增长。当经济上行，人口红利较多的时候，增长的可持续性不是问题，因为经济增长就能给你带来红利。于是，厂家和经销商越来越依赖于资源的比拼，不断地把这种模式固化并放大。

　　现在，当品牌数量快速增加，经济大势下行时，问题就出现了：之前是规模扩张就能解决增长，现在是，投入一大堆，增长还往往低于预期。

　　包括老刘在内，作为厂商市场重要支撑点的经销商，依然处于经验主义阶段，过度迷信曾经成功的经验，而对商业形势的新变化有抵触、难接受，他们往往成为品牌进一步发展的障碍。

　　因此，厂家只能打破这个障碍，主导营销升级布局。

　　而实现优质的营销升级，需要看到三个问题：

　　1.是什么造成了现在的销售增长缓慢?过去我们通过砸资源，上车上人，就能获得不错的销售增长，也就是说，我们过去遭遇的是成本冲击，只要销售增长远远可以对冲成本压力，我们的日子就过得不赖;而今后很长一段时间里，我们将面对的是需求冲击，面对越来越苛刻的顾客，面对越来越多的分流途径，留不住客流，增长就不可持续。

　　2.一个企业要想具有竞争力，就必须确保能够按照与比较优势一致的方向增长。A品牌作为婴童行业的一线品牌，质量和专业能力就是比较优势，而李总推出的“妈妈班”和“婴童店”升级之所以取得了不错效果，就是因为紧紧抓住了这一点。

　　3.如果只在乎增长速度，而不在乎增长模式的可持续，大伙都在一条路上行走，那么距离危险就会越来越近。不管是厂家，还是经销商，作为老板必须意识到远期的风险。

　　如果“两动”带不来孕婴门店入口流量增加，如果增加不了门店售卖量，如果提高不了新客户转化率，那么这个营销升级就是一个中看不中用的马甲。(段文智)