路，到底谁走得对？ 

　　目前，关于“国美、苏宁谁的方向正确”的讨论是个热点，单从数字上看，苏宁没有国美的好看。但如果负责任地来看，当下这些数据并不能说明什么问题。

　　首先，从历史来看。2012年是国美历史大倒退的一年，2013年国美全年营收仍然没有超过2011年的峰值。所以说，国美2013年的赢利并不是一个了不起的成绩。而苏宁每年都在增长。现在苏宁与国美走了完全不同的两条路，产生差异的核心是品类的跨度。国美仍然在做以大家电为核心的品类专营路线，而苏宁迈上了全品类拓展的路线。所以说，国美属于重大衰退后的回升期，而苏宁属于调整导致的增长缓慢期。

　　国美如今所走的道路，是单品类零售的矩阵路线。而这条路的走法，三板斧就可以说清楚。

　　1.最低成本获取客流，门店的矩阵布局。首先，国美直接砍掉大部分低效的门店。剩余的非自营低效门店，国美直接进行出租，分摊成本。其次，国美与百货公司、ShoppingMall协商开店中店，充分利用别人的客流为自己进行引导。对于零售，线上线下是一样的，其本质就是流量。复合式的渠道矩阵，就是哪里有客人就开到哪里。这个跟国美把店开到当当、天猫是一个意思。

　　2.优化采购供应链。如今的市和场是分离的，以前在哪看在哪买，而如今是体验完后网上下单。大家电有配送优势，但手机呢?数码相机呢?相当多带来利润的品类用不到售后跟配送。服务员的态度还无法决定是否购买，所以价格就变成唯一的法宝。而总采购量摆在那里，价格战并不是不赚钱，只是把以前可以赚到的钱吐出来，要开始赚辛苦钱了。

　　3.提高库存周转力，拥有更多的正向现金流。以国美一年几百亿元的销售额，想赚钱是非常容易的。在这个基础上，变出钱很容易，变不出来很耻辱。剩下就是“拧毛巾”，降低损耗等，比如在互联网上减少了盲目的投放，砍掉些当初盲目开的实体大店，更聪明地去降低流量成本。

　　而苏宁要做的是摘掉“苏宁电器”的帽子，做全品类拓展。国美当年自残后，苏宁已经是行业霸主。作为一家上市公司，苏宁面临着很大的发展压力，压力的源头就是单一品类销售的天花板。苏宁如果成功扩展，将从“插件型”公司转变为“平台型”公司。苏宁以更大体量为目标，进行的一切资本投入，都是正常的。关于营收减缓这件事，是转型过程中必须付出的代价。苏宁能不能转型成功，犹未可知。不过我的建议是：首先，未来苏宁一定要与京东等进行品类错配，增加更多需要线下体验的产品;其次，突出其线下的品牌跟店铺资源的优势。一定要增加线下店的优势，到店是核心价值手段，网络只是更完善服务的方式。

　　国美要的是现在，封锁了自己的成长空间。而苏宁博的是未来，但成本太大。如果彼此现在所走的路线可以走通，那么两家未来将不再是竞争对手，因为商业模型的本质变了。国美需要的仅仅是做好品类的专营，而苏宁需要的是全面的变革，甚至要动他线下的实体店。起码3年后，才是见分晓的时候。不过重要的一点，就是苏宁迈出了尝试的第一步。(张鹰)