请让我以一个故事开始。在《一网打尽》中，作者布拉德•斯通详加叙述了亚马逊在《哈利`•波特与火焰杯》一书上市前后的故事。当时，亚马逊决定为该书推出史无前例的促销：六折售书，并为前二十五万名下单预购的顾客提供免费快递，以保证顾客能够在新书上市当日收到这本万众期待的新书。

这次促销十分成功——赚了钱，又赚了名声。热切期盼哈利•波特系列新书的读者，不用说，远超二十五万名。亚马逊的促销在预购期内总共吸引了将近四十万名顾客下单。在新书上市当日，亚马逊内部和华尔街就都已知晓促销活动以微利告捷——近十万美元的利润并不很多，但也不亏损。当然，类似的促销举动早就屡见不鲜，说不上是贝佐斯的创见。

而在斯通的笔下，这场成功，将并无多大新奇的促销变成了一场彻底的贝佐斯个人秀：他不顾高管的犹豫，更无视亏损，一心一意为了追逐顾客满意度才降价促销。直到数日后，顾客满意的回馈和报刊正面的报道才又一次证实了贝佐斯眼光独到。

上述故事，在某种意义上，反映了《一网打尽》的基调。在书中，斯通竭尽所能地把贝佐斯塑造成了一个目光远大、脾气古怪又固执己见的颠覆者。诚然，贝佐斯是个成功的商人。不过与其说是他用远见和坚持创造并推动了一种全新的商业模式，不如说是许许多多的偶然和意外帮助贝佐斯复制已有的商业智慧，并且把其实践到了极致。我将试着用两个例子来说明这一点。

1998年2月，贝佐斯向森林湖学院的学生解释了亚马逊独特的互联网商业模式。他说，全世界当时总共有超过三百万册各种语言、各种内容的书籍。线下书店受到物理空间的限制，只能够销售流通书籍中的一小部分。而线上书店——贝佐斯的亚马逊——将能够销售无限种书籍。三百万册也好，一千万册也好，照单全收。

利用互联网的优势，同时出售尽可能多的商品品类，不但为顾客提供便利，也以规模经济压低成本，看似是亚马逊自创始以来一贯的追求，也是贝佐斯重要的商业创新。可惜的是，与斯通所塑造的形象不同，追求无限商品品类在商业上的创新并不特别神奇，也不能完全抓住顾客的心。

让我们先说商业。

1999年，贝尔斯登公司的证券研究员艾仁思（Ehrens）用直白的语言描述了贝佐斯所说的互联网商业模式。他说，线下零售商面对着一个很现实的问题——物理限制。每个店面只能销售一定数量的书籍，只能迎接一定数量的顾客。所以要不断增加销量，就需要不断开设新的店面，不断进行资本投入。而亚马逊不同。通过互联网，亚马逊可以同时销售无限的书籍，迎接无限的顾客。亚马逊不需要太多的资本投入，就可以容纳不断增长的销量。亚马逊，用另外一种语言说，就是不怎么需要吃草也能跑得飞快的马儿。

这种商业模式，突破传统零售业的物理限制，用极低的资本投入和运营成本销售几近无限的商品品类，就是贝佐斯所常常提到的“去零售化”商业模式中的重要一环。（所谓的“去零售化”商业模式还包括无极限地追求顾客满意，为顾客提供个性化服务，以及勇于挑战传统零售业既有的利益格局。）纵览《一网打尽》全书，斯通不断地替贝佐斯重复他的商业教条，并试图展示贝佐斯如何孜孜不倦地实践这种颠覆性的互联网商业模式。

而斯通和1999年的艾仁思研究员不知道的是，早在1998年，也就是贝佐斯作完森林湖学院的演讲不久，他就深深意识到，这个世界上不存在能跑还不吃草的马儿。

故事得从头说起。在亚马逊首次开张的1995年，贝佐斯奉行的是零库存战略。亚马逊把供货商开列的一百五十万册书籍的名录放在网上。每当有顾客下单，亚马逊就向供货商订购，然后把收到的书转发给顾客，库房里常常只有几十本等待转发的书。

但刚开张，零库存的模式就出现问题。斯通记载，开张第一周，亚马逊收到了价值一万二千美金的订单，却只寄出了价值八百四十六美元的书籍。很明显，接到订单之后再向供货商订购书籍耗时颇久。常见的书籍往往要几天才能到货，而稀有的书籍有时候一个月都杳无音讯。让顾客等上一周甚至一月绝对不是好的商业模式。再独特，再互联网也没用。

为了快速把书籍寄送到顾客手中，亚马逊不得不投资建立越来越大的仓库。而且一个仓库远远不够，为了尽可能降低运送成本，缩短运送时间，亚马逊还必须在美国不同区域建立大量仓库。在1998年早期，贝佐思雇用了沃尔玛的物流副总裁莱特。他要求莱特设计前所未有的，能够处理至少十倍于现有库存的物流体系。而在1999年，也就是在那位贝尔斯登分析员发表报告的那年，莱特正式着手把他的设计化为现实。

正是这场扩张帮助了亚马逊在1999年的圣诞销售大战中砍下将近七亿美元的收入，年增长超过160%。受益于分散在美国各地的仓储中心和更有效率的处理流程，亚马逊可以提供比其他大型零售商更迟的圣诞节寄送截止日期。只要在12月22日前下单，亚马逊就能保证在圣诞节前把货品送到顾客的手中。与此相比，沃尔玛的寄送截止日期是12月13日，而玩具业竞争对手eToy是12月18日。更迟的截止日期帮助亚马逊吸引了大量在最后一刻准备礼物的顾客。这正是分散式大库存的优势。

而亚马逊一走上大库存模式，贝佐斯就意识到，再互联网的企业，也要面对一样的物理限制。要提高在库的商品品类，就必须不断投资建立仓库。无限的书籍，无限的顾客，一样需要无限的投资作为支撑。在亚马逊创业的早期，一位投资者就说过，“如果你要成功，你得有个跟美国国会图书馆一样大的仓库。”当然啦，跟国会图书馆一样大的仓库并不便宜。亚马逊在1999年当年的物流建设相关开支是三亿美元，而自2000年起，更是投入将近一百四十亿美元来建设物流体系。

换言之，从商业角度而言，所谓的颠覆式的互联网商业模式并不存在。这个世界上并不存在不需要大量资本投入就可以不断增加销量的商业模式。诚然，线上的亚马逊能够依靠互联网和规模经济降低成本，但是这距离颠覆性相差太远。

接下来说说顾客。表面上看，贝佐斯似乎说得十分在理。能够提供无限的商品品类的商家最能够吸引顾客，也最能够让他们满意。但是这句话面对两个重要的问题。第一，贝佐斯的事后总结远远夸大了他事前的眼光。第二，顾客们也常不买账。

让我再分开细说。首先，没有很好的证据证实贝佐斯早就拥有这种长远的眼光。贝佐斯当年创业的核心目的，是为了搭上互联网大发展的康庄大道。他选择书籍这个大品类，有许多当时的因素，包括早期只需要和两家分销商合作，创业因此较为简单等等。贝佐斯事后大幅拓展亚马逊的在售品类，一样是出于当时的种种原因。譬如，他在1998年的调查中不幸发现，绝大多数美国顾客对亚马逊毫无兴趣，是因为并没有那么多人常常买书。不买书，自然也就用不上亚马逊。因此拓展在售品类就成了当务之急。换言之，无论是选择书籍零售作为切入点，还是逐步扩大亚马逊在售商品品类，贝佐斯都被许多当时的因素推动。

其次，顾客们也常常缺乏对零售商家的忠诚度——再无限的品类也没大用处。贝佐斯的理论看起来很漂亮：在1999年，一家线下零售店面平均能够销售四千种商品。而当时的巴诺书店能够销售差不多十五万种商品。任何一家线下零售店面都不能满足顾客多样的需求。接下来的推论自然是，就近找不到商品的顾客自然而然地会转向同时销售三百万种商品的亚马逊。

但是这个推论行不通。顾客会转向永远在线、商品品类无限的互联网，但未必会选择亚马逊。毕竟，至少在1999年，对顾客而言，在这一家或者那一家在线零售商下单并没有太大的差别。光依靠商品品类不足以锁定顾客。这点，想想我们会在电商网站上货比三家再买，就能有体会。

亚马逊也在1999年好好地学了一课。当时主业还是销售书籍的亚马逊，最大的竞争对手是巴诺书店。在1997年，为了和在线书店竞争，巴诺书店开立了全新的在线书店巴诺在线，并在1998年和德国贝塔斯曼合作运营巴诺在线，发力拼抢市场。研究发现，在2001年，巴诺在线的书籍售价（含运费）比亚马逊平均要便宜3%，书籍寄送也更快。激烈竞争下，亚马逊初现危机。亚马逊的书籍市场占有率从2000年的5.1%下滑到了2001年的4.9%。

面对激烈的竞争，亚马逊的客户纷纷倒戈。在1999年，亚马逊新增了二百二十万顾客用户，只流失了不到四十万老顾客。此后，伴随着新增活跃顾客数量的不断上涨，老顾客的流失速度也不断加快。在老顾客流失数量最高峰的2000年第四季度，亚马逊新增了四百一十万活跃顾客，同时流失了二百五十万老顾客。一边是亚马逊撒钱争取新顾客，一边是老顾客不断加速投向价格更加便宜的竞争对手们。

换言之，所谓的颠覆性的互联网商业模式，恐怕并不存在。以提供无限商品品类这一具体措施举例，我们发现这一措施既没有帮助亚马逊革命性地颠覆商业发展模式，也没有培养出特别忠诚的客户。

不过，一连串好运让贝佐斯迅速发现，复制好市多的商业模式，提供了一个钱景无限的未来。不妨简单介绍一下好市多。好市多是美国最大的会员式仓储式量贩店。顾客每年需要给好市多缴纳会费，才能以低廉的会员量贩价从好市多购买商品。在2013财年，好市多光会费收入就超过了五亿美元，而会费又刺激顾客尽可能多地在好市多消费。

2004年的一个偶然，让亚马逊走上了复制好市多之路。斯通记载到，2004年，亚马逊的工程师查理·瓦德提议一种新的会员俱乐部模式：每年收取一定的会费，让入会的会员可以享受免费的二日达快递——这也就是后来大获成功的AmazonPrime。尽管这个提议充满了商业不确定性，贝佐斯还是决定支持这个提议。

斯通没有提及贝佐斯决定支持AmazonPrime的具体缘故。我猜测，贝佐斯的决定或多或少受到了好市多模式的影响。据斯通记载，在2001年，贝佐斯和好市多CEO辛尼格会面。辛尼格对贝佐斯详细介绍了好市多的模式，并提及好市多的会费制度对顾客有巨大的心理影响，让他们更多地在好市多购物。

采纳了会费制的亚马逊看到了一模一样的效果。据皇家加拿大银行在2012年的研究，缴纳会费的亚马逊顾客在亚马逊的年度消费额是非会员的两倍之多。不过，是因为会费刺激了顾客高消费还是高消费的顾客选择了缴纳会费呢？麦格理在2011年的个案调查报告显示，加入会员使得被调查人员在亚马逊的年度消费额上涨了超过两倍。其中各种各样的心理因素起了很大的作用。譬如，在一次性支付了七十九美元的会费以后，顾客的确想通过更多订单和更多次享受免费快递把会费“赚回来”。又如，支付费用之后，顾客更容易形成对亚马逊的好印象，间接心理上证实之前的支付费用是个正确的选择。

会员制不但让亚马逊笼络住了他们的顾客，还帮助亚马逊提升了利润率。皇家加拿大银行的研究发现，会员们给亚马逊贡献的利润率比非会员们要高出一个百分点，因为会费部分抵消了快递费用的支出。

换言之，亚马逊的会员制度成为了一个成功的商业模式。它帮助亚马逊笼络顾客刺激消费，也提升了利润率。迄今为止，根据不同机构的估测，约有15%至20%的亚马逊顾客加入了会员，而这亦在不断快速增长。

然而会员制度的诞生，很难说得上是来自贝佐斯的眼光和能力。斯通的描述强调了贝佐斯面对高管的犹豫，力排众议，并且一直坚持到会员制大获成功的一天。但亚马逊会员制度的起源来自员工的提议。它的价值和可行性也有好市多的商业先例做背书。我们不可以抹杀偶然和先例的巨大作用。

斯通笔下的贝佐斯全身上下闪现着俗套的光辉。贝佐斯从小天赋异禀，成年之后眼光独到，又敢作敢为，不顾忌他人的意见。他创造，并且以强有力的手腕推动了一种全新的互联网商业模式，最后成就了互联网零售业的霸主——亚马逊。

不过，与其说亚马逊得益于贝佐斯颠覆性的眼光、商业手腕和坚持，不如说它也颇依赖先例和意外。尽管限于篇幅只能举两个例子，但宽泛些说，正是不少类似的先例和偶然，促成了亚马逊今日的成功。

有趣的是，时隔数年，伴随着数字音乐、数字电影和数字图书的流行，亚马逊竟然实现了贝尔斯登那位分析员的愿景：可以无限地销售大量数字产品，而无需巨大和持续不断的资本开支来支撑不断扩大的商品品类。毕竟，数字产品不需要仓库，也不需要店面。这或许也是贝佐斯本人的愿景。但是我想，我们可以很确切地说，亚马逊创业伊始的贝佐斯无可能预料到当今发达的数字世界。如果说贝佐斯的远见终于化为现实，我却很难如斯通一样大加赞扬贝佐斯的眼光和偏执的坚持，却忽视偶然因素和商业先例的重要作用。(本文来源：东方早报)