O2O最难的一关：利益分配

传统企业要想做好O2O，在实际操作中，还有两大关卡：“利益分配”和“项目推广”，其中，最难最难的一关是，如何妥善处理线上线下之间的关系，如何分配利益？

让我们从业界的盈利模式、电商应用现状、商家利益点，来剖析这个最难的关卡。

O2O必须找到一个符合多方的利益分配机制，包括：消费者、品牌商、分销商，以及行业相关从业者。

说到利益分配，就必须先说行业经营模式，再说经营成本，才有权利说利益分配。

先说说模式：业界人士大都知道，由于多数品牌商需要借助和整合分销商的资金、人脉资源，来快速打开和占有市场，所以不低于90%的服装企业都采用二级或三级渠道分销模式。

再算算成本：一个终端分销商（俗称加盟商）投资一个稍有规模的品牌服装店，马上成为百万“负翁”。

房租、转让费、装修费（不只是新开张，还有接踵而至的品牌形象更新）、货款、周转资金、双重人工成本(员工实得+保险)、各类税赋，再加上水电费、通信、物流等杂费，各项累加可达百万元之巨。

问：分销商用100万元换取了什么？

答：换取了一个品牌专卖店，同时获得一个不可侵犯的重要权力：指定“地区独家经营权”！这从法律的层面保障了投资人在本地区潜在的利益。

再谈利益分配：对于企业来说，利益分配不是简单谈分钱，而是如何保障分销商潜在利益。

B2C的全球直销模式和C2C模式的随意跨区销售，都造成商家间违约经营的法律问题，品牌商侵犯了分销商的“地区独家经营权”，分销商之间相互侵犯“地区独家经营权”，因而产生了严重的利益冲突，分销商潜在利益无法保障。

那么一个优秀的O2O模式首先要保证：消费群的归属权和商家销售交易权。

我们看看目前存在的一些方案，能否妥善解决利益问题：

现行方案一：厂家统一发货，利润分成

有商家提出解决方案，各地的销售订单均由品牌商全国统一发货，然后品牌商与消费者的归属地分销商分红，保障地区分销商的利益。

乍一看好办法，业界从此有救！ 细算算吓一跳，使用这套方案品牌商得有多大气？ 你算算看：

1：货，品牌商的；

2：发货的人工成本，品牌商的；

3：货品仓储维护成本，品牌商的；

4：仓储场地成本，品牌商的；

5：发货的运费成本，品牌商的；

6：售后服务成本，品牌商的；

7：电商平台入驻费用，品牌商的；

8：商品资料信息的处理维护，品牌商的；

9：商品在线推广成本，品牌商的；

10：开展O2O业务品牌商备货占用的资金和可能产生的负债利息，品牌商的；

11：O2O项目品牌商货品储备产生的库存，还是品牌商的！

所谓O2O项目中的所有成本费用、经营风险，全是品牌商的。这种情况下品牌商还要分钱给分销商，够大气吧！赞一个！

明眼人都清楚了，这个方案是个假命题。

难点1：分成比例

想想看，品牌商分多少利润给分销商？分销商分的比例多了品牌商不干，亏钱！分销商分的比例少了，分销商不干，同样亏钱！

分销商拿巨资撑着一个店面，同样养着一帮人，同样有成本。无论发不发货，只要太阳从东边升起来分销商的成本一样像水往外流。

分销商直接销售发货获得的利润，肯定远远大于由品牌商销售发货然后扣除自身费用后的分红。只要先照顾了品牌商的成本，就不可能照顾分销商的成本。由于两边都有庞大费用，所以这个利益分配的平衡点根本不存在。品牌商分的几个小钱只够买个糖，分销商会陪着玩？

不符合分销商利益，行不通！

利益分配问题先放放，慢慢商量？反正还没有销售，再换个问题？

难点2：线上销售价格

品牌商统一发货，说明商品展示推广都在品牌商的官网。那新的问题出来了：线上商品如何定价？莫要简单地说，线上线下同货同价。

服装人谁不知道，大多数品牌，相同的款式在不同的地区实际售价是不一样的。所谓的全国统一售价那只是个骗局。全国指导价（吊牌价）是个地区销售上限，而不是下限。说得难听点，那个吊牌价是用来让消费者知道他占了多少便宜，或者是用来计算分销商该付多少进货款的基数。

由于不同地区的经济消费力、品牌认可度、天气变化、销售季节差异、面料色彩喜好、体型尺码匹配度、销售走势、地区店铺库存量等，货品在全国统一售价是不可能的。一个相同款式在全国可能会出现几十近百个线下售价，请问：您的线上到底同步线下哪个地区的价格？

同步吊牌价？在线统一用吊牌价来销售？OK没问题，所有的分销商都不反对了，支持！

但是有意义吗？消费者在当地其他品牌都能买到和你类似的货品，有些地区实体店已经有相当优惠的销售折扣了，他们为什么要哭着喊着，舍近求远去买你的原价商品？还要花时间等，还面临售后不方便等问题，凭啥陪你玩？

事实已经证明，除了处理库存的特价货，线上原价销售的目的不是收入而是展示。品牌商无奈啊，先给自己安慰“我在做电商”，然后给自己借口“竞争大、销售不好”，重在参与吧！

不符合消费者利益，行不通！

难点3：终端店无法受益（侧面受冲击）

既然店铺有的货没法卖，品牌商只好把过季库存拿出来卖，要么单独弄几个款在线上卖！

那还叫O2O吗？这个做法对线下的店铺有一毛钱的关系和支持吗？没有支持也就罢了，还要自相残杀，内部冲击。品牌商在线处理的库存货品，部分分销商也有，品牌用线上低价和在线销售权，生生抢分销商的客源和生意。

就算是单独拿几个分销商没有的款来销，品牌商好像更加不厚道。各地的分销商花巨资用实体店的高级格局在给品牌打广告，你在线上用低价款直接抢终端客源，抢分销商钱！

更大的一个负面影响是，品牌在做官网销售，分销商心理不平衡，你可以做，我们为什么不可以，都去淘宝处理货，多乱呀！既损害品牌线下零售体系统利益，又损害品牌形象。

深入看这个模式的本质，原本就不是O2O，变了味的B2C罢了。线下店铺不能受益，还要被变品牌商变向冲击！

难点4：库存不好办

服装行业大多采用期货制。这意味着每个销售季节来临之前，分销商已经按预计的季度销售量，把货品全面囤积在自己店内了。如果线上的订单由品牌商统一发货，就会出现一件很可怕的事情。

品牌商截取了部分地区分销商客流，直接产生交易后厂家发货，这个错位的商品供应流对分销商是致命的打击，真正的鸡飞蛋打。

一边是分销商的客流减少了，另一边是店铺货品库存又加大了。业绩掉了不谈，由厂家直接发货了，分销商向厂家进的货品销不出去压在店里，这个库存算谁的？

退回品牌商可能性不大！不退货，那品牌商分的钱，能抵消店铺货品库存和分销商自主销售原本应得的销售利润总和吗？前面有分析过，肯定不能！

品牌商给分销商的分红只能是象征性的，因为货品和所有的成本全是品牌商的！那分销商就悲催了！

不符合品牌商、分销商、消费者多方利益，行不通！

现行方案二： 店铺和品牌商组合发货

也有商家，探索新的方案，由店铺和品牌商组合发货。各店有货的，分销商按品牌商的发货指令配送发货，各店无货的，品牌商来发货。

不错的主意！

仔细看看，换汤不换药。老问题没解决又出新问题！

1．没人发货。

商品的推广还是在总部，各地分销商和导购不参与前期任何工作，只是被动地听指令发货。2013年年底，我在杭州一家叫圣格瑞拉的女装公司，老总就比较担心这个问题：如果线上销售与导购无关，一个是推广要烧钱，一个就是发货和店员的稳定。

线上发货有些可能是异地的单，有些是本地的单，就可能意味着，有些本地消费者到店的次数少了，但是不代表不消费，从线上下单了。这样直接会影响导购的收入。

店长的立场其实和导购是一致的。我们以前下店，常会遇到这样的问题：有些导购有时连清洁卫生或陈列都不愿意做，认为店长工资高，该店长做。

如果只是和店铺有关，相当于收益是老板的，同样与店长无关，那店长也不愿意去做这些事情。如果只是些行政事务还好说，本来就只是为业绩服务，像陈列，上货，退货等，这样子会有销售，事情由他们做，售后服务他们也要做，但是没有收益，店长在内也不会去做。偶尔没事，长期这样，店铺从业人员都会排斥。

2．补货变压货。

今天分销商没货，但补货在路上，或者还要补货，后天才有货，可品牌商在分销商缺货的两天抢发货了，分销商的货到了卖给谁？业绩丢了不说，补货库存算谁的？分销商不陪你这样玩！

3．引流意义不大。

如果采用本地无货或无店就由品牌商发货操作方法，分销商之间没有共享客源的机会，也没有分享品牌空白市场客源的机会，对提升分销商店铺客流的意义减了一大半，那分销商又凭啥花人力财力陪你玩？

4．VIP客群互动难。

开展O2O营销模式对线下实体店还有一个更大的意义就是，有平台加强与本地VIP客户的互动。稳定和扩大本地VIP客群，招募新电子会员。

但是这种操作模式下，分销商只是被动发了几件可有可无的订单外，无法参与和开展其他任何工作，因此也就无法达到稳定和扩大消费者的目的，那分销商凭啥要花人力陪你玩？

5．数据信息获取难。

识别各地分销商有没有货品，需要数据支持，要整合品牌连锁体系的数据库，达到各地库存数据即时化，需要花费大额的资金。但是这种操作模式，分销商的利益并不大，不陪你玩，即时库存数据从何而来？

综此述，前两种O2O模式方案可生性都比较低。

分配顾客，才能分配利益

我们认为，利益分配的核心，在于分配顾客，不能只是从区域地盘上划分；也不能单单从货品的角度出发，划分线上线下单独型号；更不能只是分配订单，再把收益按比例分配掉。而是要先分配顾客，再分配服务功能。

如何分配顾客？在系统建设上，建议采用集群在线的思路。

采用“集群技术”，为品牌搭建一个连锁型020网络分销系统。系统支持品牌商全国所有分销实体店集群在线，每个实体店都有一个同步在线网店，每个网店享有独立操作，自主推广销售的权利（附如示意图）；

如图所示：成都、乐山、绵阳、泸州、宜宾以及其他所有地区，系统将支持每个零售实体店有一个同步的在线店铺。

系统采用线上智能分区，并对线上交易进行自动管控。消费者只能在本地分销商店铺在线购物，不会未经授权跨区消费，保障了分销商的地区独家经营权，避免了随意跨区交易导致引发分销商之间的利益冲突，如下图。

 最终实现“联合销售，共享客源”。

本地店铺没有的货品（当下和以后都不会有货），系统自动识别并授权允许跨区交易，并由消费者就近的分销商提供货品。这在防止品牌客源流失的同时，给周边的分销商带来提升客源和业绩的机会。

当消费者所在地区没有该品牌分销商零售店，O2O系统将本地消费群引流到离消费群最近的零售实体店，实现空白市场客源分享，提升了周边店铺的客流。

在这种O2O模式中，品牌各地分销商都有各自在线的操作主动权和空间，也能极大提升线下的店铺的客源，提升业绩。利益分配问题迎刃而解：谁的地盘谁推广，谁发货谁受益。保障分销商潜在利益，提升分销商操作积极性，品牌与分销商多方受益。

有人说，品牌商的利益呢，没看到？

有！

在这个模式中品牌商基本没有产生费用，所有费用都是各地分销商的。品牌商根本的利益点，本来就是赚分销商进货的钱，分销商业绩好了，从品牌商处进货多了，品牌的利益就是最大化了。

如果品牌商真要计较一点小额的服务性人工成本，好吧，所有的分销商拿出在线销售业绩的一个百分点给品牌商，或者把品牌的人工成本按各自的销售比例分摊了，皆大欢喜！(宋厚材)