利润下滑、关店潮、代理商回款减慢却不停地要优惠条件，供货商不停地催要货款……鞋服品牌商在2013年过得很“苦逼”。

       实际上，所有的鞋服品牌商心知肚明，渠道是利润的最后一道风景线，在渠道上下功夫，或许还能扭转被动的局面。然而，渠道面对的是市场，2013年的鞋服市场到了“冰的临界点”，有谁能在这样的临界点上蒸蒸日上呢？

       2014年注定是鞋服品牌变革的一年，渠道变革尤为明显，并有三个方向供我们选择。

淡化代理制

       曾几何时，中国鞋服品牌代理大行其道，品牌商依靠当地土豪代理省级区域，然后一级一级地招商，大批发大流通。有人称这个模式为“给品牌养儿子”。

       笔者近期经常参加一些鞋服品牌的订货会，觉得这些订货会似乎变了味道。品牌商在会上要求代理商加快回款速度，要给员工发工资。代理商私下却找品牌商要政策，补偿因成本上涨削薄的利润，承担一部分损失。

       表面上看，品牌商借助代理商的渠道进入区域市场，既省时省力，又能迅速打开销售局面。但是时过境迁，一些地区总代理富起来之后，为了维护既得利益逐渐保守起来，严控自己的地盘， 怕品牌商和终端亲密接触会将自己架空，因此处处设防，对品牌商的细节销售推进人为地设置障碍；有的代理见异思迁，吃着碗里的看着锅里的，因此成了烫手的山芋，欲存不能，欲弃不行。

       有的代理商甚至为了自己的利益，掐住品牌商的脖子，他们以较低的价格套进产品，然后以更低的价格甩货，整个交易过程，代理商似乎不是在挣钱，而是在套一个巨大的现金流。代理商千方百计拖欠品牌商的货款，通过赢得的现金流，投资一些与品牌商毫无关联的事务。

       在这种情况下，代理制名存实亡，代理合同对于代理商没有任何实质性的约束作用，代理制的大流通、大批发的粗放运作，导致品牌商对于市场的掌控力不从心。代理商反而成了品牌商拓展市场的“肠梗阻”。

       同时，代理商无法保证市场和资金的安全，而成为品牌商库存的中转站，代理商的实质就是终端的配货中心，从品牌商到代理商，再到终端，则是以逐层压货、转移库存为运营手段。

       尽管也有一些品牌商想突破渠道瓶颈，但真的要消灭代理制也只是叶公好龙，因为受制约的因素太多，强龙压不过地头蛇，代理商拖欠的大量资金还没有回笼，所以，品牌商只有慢慢地淡化代理制。

共赢化直营

       这两年，中国鞋服业“去加盟化”一词甚嚣尘上，百丽就通过股权收购的方式，解决了去加盟化的问题，达芙妮明目张胆地将直营店增加了30%以上。仿佛直营化管理是品牌经营的更高层次，已经成为中国鞋服业一股不可逆转的潮流。

       不可否认，去加盟化是品牌商排除肠梗阻、增强市场竞争力的好方法，但是这种好方法要基于共赢的条件下才能成立。笔者在成都采访时就遇到这样一个故事。

       Q鞋公司早几年就试图摆脱代理商掌控终端的阴影，开始了去加盟化。大西南是西部最大的区域，人口众多，购买力超强，但是在代理制模式下，Q鞋公司在大西南每年的销售收入只有1000多万元，而同城品牌红蜻蜓的销售额可以达到每年3亿元，这让Q鞋公司倍感惭愧，痛定思痛，决定直营，营销中心点兵点将，招兵买马，通过培养，组建了一支具有Q鞋公司特色的直营队伍。其中优秀者张君被派驻大西南，开始直营。

       从头开始，又要跨越代理商在大西南地区的影响，张君一点都不敢怠慢，一心一意地直营。张君在公司的大力支持下，首先挖鞋业销售人才，依靠人才的引领对大西南市场进行了全面扫描，制定了“切割营销”战略，然后全方位搜索店铺，在大西南进行了网型布局，然后一个店一个店地促销，把握细节，没日没夜全身心地投在了直营店上。一年下来，张君瘦了一圈，但销售业绩达到了2000万元，年终拿到8万元年薪和6万元奖金，Q鞋公司和张君都兴高采烈。

       第二年，精彩依然继续。张君在大西南也渐渐有了名气，很多品牌来挖他，称张君的价值至少是30万元年薪，Q鞋公司太抠门，只把张君当挣钱的工具。开始张君对这些闲言一笑了之，认为是竞争品牌的招数。但是说得多了，心灵不断地被撩拨，张君渐渐也感到了委屈。

       Q鞋公司当然知道张君的价值，每年都给张君加年薪，并视完成任务的多少给一定比例的提成。但是基于自身利润和其他城市直营的考虑，张君得到的只是“毛毛雨”。5年之后，Q鞋公司在大西南地区年销售额突破亿元，张君被提为销售总经理，回总部工作。又过一年后，爆出张君在大西南与多家店铺签订阴阳合同事件，一份是交给Q鞋公司的租金高的合同，一份是实际付给铺主租金的合同。这意味着这几年 Q鞋公司为直营租店多交的不菲租金，被张君“黑了”。张君无颜而走。Q鞋公司在大西南的销售渐渐崩溃，2013年又回到了代理制时代。

       为什么要做阴阳合同？直营到底能不能搞？以下是故事主角张君的无奈吐槽：直营模式是趋势，必须从制度上保证，单方面的利益都不会太久。因为直营运营者都是公司员工，干得再好也只能拿点死工资和奖金，不会激发员工太多的积极性，也留不住人。所以要想激发直营店员工的工作热情，除了精神鼓励外，还要物质鼓励。Q鞋公司对成本控制很严，员工得到的工资少，加上竞争对手的高薪诱惑，队伍不稳定。我要留住人，只有自己想办法。所以我签订的都是5年合同，报给公司的租金也不过比实际租金稍高一点，但比现在签订的短期合同租金还要低，公司并不吃亏。我用租金差价发奖金，搞关系，搞促销，结果很理想，销售额翻了多少倍？公司得到了多少利润？事实摆在那里。遗憾的是，Q鞋公司只看见直营经营的瑕疵，小题大做，结果怎样？最后还不是守住了“正义”丢掉了市场。所以，鞋服品牌直营能否成功，最核心的问题是能不能科学地制定分配机制，实现共赢，而不是单方面暴利。在直营模式上，没有永远的员工，只有永恒的利益。

       据张君预测，厂商之间的博弈、分手会在2014年集中爆发，大面积关店将继续。

       既然代理商不愿意给品牌商养儿子了，品牌商就必须摆脱“市场全职保姆”的困境，加速品牌直营，在一、二线市场实行“共赢直营”模式，在大众化市场攻城略地；在三、四线市场依靠代理制和直营制并举渠道战略，做透做细小众化市场。

线上线下深度延伸

       2013年“双11”大战，品牌商们触摸到日销逾350亿元炽热温度的同时，也发现了一个真理：在实体渠道萎缩的情况下，电商是鞋服品牌最重要的一个下水道。许多品牌商甚至开始迷恋上线上销售，却遭到了线下代理商的集体反对。理由很简单，如果按照“双11”销售的价格，势必搅乱整个品牌的价值体系，不仅是亏本赚吆喝，而且会透支品牌的市场。

       面对代理商的抵制，品牌商不敢轻举妄动，但是对电商“贼心不死”。经过深入研究，品牌商发现电商并不像想象中的那么美：如果选择让位线上的价格取向，线上比线下价格低，线上销售量增加，可能致使线下量的减少，也就是分流了线下利益，品牌商无法从增量中取得应得的利润；如果电商只是清理库存的下水道，却有损于品牌形象，所以也不能完全倚重于电商。

       据悉，为了避免线上线下同品牌同型号不同价的尴尬，某著名品牌为备战“双11”准备了100万双“线上鞋”，结果只销了一半出去，余下的货不知何年何月才能卖完。

       事实上，店铺租金上涨，店员工资上涨，线下运作成本加大，库存还在增大，那么，在这样的情况下，鞋服品牌怎么办？

       温州鞋服业知名人士、宝格利服饰有限公司副总经理何炎灿断言，2014年，线上线下深度延伸是中国鞋服渠道变革的突破口，O2O模式必将大行其道。传统的鞋服品牌，具有一定的品牌认知度，这种优势电商新兴品牌无法比拟。品牌认知度是消费者信任的基础，这一点可以从2013年“双11”的天猫销量得到证明，骆驼、奥康、意尔康名列男鞋排行榜前三位；骆驼、达芙妮和百丽名列女鞋排行榜前三位；杰克琼斯、七匹狼、GXG、罗蒙、马克华菲名列男装排行榜前五位……同时，电商已经今非昔比，不仅仅只有去库存下水道的功能，已成为鞋服品牌运营的全新渠道，所以，实现线上线下深度延伸，恐怕是中国鞋服品牌迫切要做的。

       在新形势下，割韭菜似的找客户，开“两会”（招商会、培训会），找各种各样的大师对客户进行洗脑，搞“三拼主义”（拼政策、拼配送、拼人情），借助微信、微博营销都难以挥去中国鞋服品牌虚幻繁荣后的阴霾。与时俱进，顺势而为，淡化代理制，直营共赢化，抓质量、重认知；积极拥抱互联网，快消化布局移动终端，实现跨界营销；突破电商下水道功能，实现O2O融合转型，这才是2014年中国鞋服品牌渠道变革的选择。(谭 儒)