创新的非线性管理

    时间的洪流将我们推入了更加充满悖论的21世纪。一些习惯“理性分析”、奉“过去是未来的向导”为圭臬的企业领导人突然发现自己坐在火山口上，如果继续保持现状，焦头烂额是惟一可预见的结果。置于如此不利的境地的是一些正在发生的管理悖论：

    社会组织的不断“阿波罗化”，更井然有序，但是组织又不得不更重视个人；人们对冷酷的阿波罗式文化产生了越来越强烈的抗拒。

    核心能力是公司发展的关键，但是在环境变迁的时候，核心能力会转化为僵化的体制。

    上述例子就是这些悖论的典型体现。如果满足于表面的“零敲碎打”式的改进我们就不可避免地会陷入“救火管理”之中—整天忙忙碌碌却收不到什么成效。让我们把眼光投到更深的层面上吧。这些现象凸现出企业管理的非线性特征，而主宰企业管理的非线性特征的是潜伏在人们心灵深处的非理性。这就是悖论的本质。逻辑思维不能再统治一切，我们必须考虑潜伏在人们心灵深处的非理性，更加关注企业管理的非线性特征。

    作为21世纪企业管理新兴领域的创新管理，更是非线性管理的典范。在现实的管理实践中，创新的悖论俯首可拾：

    创新就是创造性毁灭。

    成功的创新既需要无序又需要控制。

    创新管理的方向在于降低不确定性，但同时也要运用不确定性。

    创新强调消除壁垒与瓶颈，却又创造出新的壁垒与瓶颈。

    过度的创新缩短了产品开发的周期，但牺牲了更多的人力与物力，这种代价反而抵消了新产品带来的综合收益。这种现象导致了“红棋皇后”效应：必须竭尽全力保持原地不动。

    这些悖论是创新活动与生俱来的，只是随着社会文明程度不断提高、科学技术不断向前发展和组织日愈复杂，纷纷浮出水面。为了顺利跨跃这些障碍企业必须掌握创新管理的非线性特质和积极运用非线性法则进行创新管理。如果我们用“非线性”眼光看组织系统的进化，它的进化史就变成了制度与创造能力在组织中争夺地盘的历史。起初，组织环境稳定单一，一切尽在掌握中，营运中，可以制定严格详尽的计划，斟酌的余地越小越好。因此壁垒森严的机械式组织最有效。制度化领域像空气一样膨胀侵占了组织的任何一个角落。当竞争对手增多但不足以威胁生存时，组织发现要在这略微动荡与复杂的环境中保持自己原来的地位就不能不寻求一种差异性。对此制度无济于事，只能求助于创造能力。这就在组织结构上打开了一个缺口，创造能力开始有了一席之地。随着竞争对手在各地纷纷涌现，环境越来越不确定，只有凭着令人依赖的产品品质组织才能开辟出一块立足之地。乘此东风，创造能力大展拳脚，又瓜去制度不少城池。再向前跨一步，组织就进入一个美仑美奂的世界，那里为发展新业务、创造新财富提供了数不清的机会。在那里创造与制度领域达到了美妙的平衡。

    因此在组织结构与营运流程上，我们要禀赋“结构化混沌”的非线性管理目标，征服制度化领域和创造性领域，使两者达到一种完美的平衡。制度化领域指企业结构化的、规范化的、受控制的和受评估的行为，它是一种约束机制，将员工圈在安全地带，不要做出危害企业的事来；创造性领域则包括自发的、创造性的、动态的和实验性的活动，它是一种鼓励机制，为员工搭设舞台，让他们在上面尽怀展示各自的才华。

这两个领域水乳交融就能孕育出适合非线性文化的刚柔兼备的和谐组织。

在中国，深圳华为公司是通信设备研究和制造业的执牛耳者，它宣称其目标是“成为一个世界级的、领先的电信设备提供商”。有这样一个雄心勃勃的计划，华为几乎是挟着疾风冲向未来的。只用了短短的8年工夫（华为公司成立于1988年），它就“溜”过混沌的边缘陷入混沌。在研发管理上，业务计划基本上没有，甚至在高层指示下就直接开始开发。就算有研发计划，相应的评审也往往是技术型而不是业务型。市场在产品研发上的发言权被无情剥夺，大家觉得先进就上马。于是，两个后果就接踵而来：产品与技术开发重合，导致实用产品迟迟推不出来；“好恶随心，笔削任我”的评审和决策造成产品难以符合市场需求的标准。华为曾经有一个电信产品只用了2个月时间研发，但是在市场上连连碰壁，前前后后不得不花1年时间“削尖脑袋”。这是一个危险的信号，表明公司的研发体系飘游在混沌中，想要重新靠岸，就要借助制度的力量。华为公司的领导人机敏地觉察到了公司研发体系的规范化、科学化已经迫在眉睫了。他们引进了IBM的产品开发理念，建立科学高效的集成产品研发流程和集成供应链（IPD），成功地拉华为回到了迈向国际一流企业的道路。

非线性管理使组织具有了勃勃的生命活力，创新的非线性管理，使组织保持个体创造力和组织规程的合理张力，持续地为企业创造不间断的价值。作者：陈劲