企业多角化，将经营触角伸入核心产业或现有产业以外的新产业，藉助生产及营销新产品，达到分散风险，可提高获利能力。多角化的途径又可分为内部创业、收购、合资，又以内部创业最具有激励作用。

　　内部创业是指公司将核心竞争力应用于新事业领域，或将现有技术应用于开创新事业，所开创的新事业不限于在原有相关产业创造规模经济，也包括进入不同产业，创造范畴经济。

　　内部创业主要是拔擢企业内部优秀人才参与和创立新事业，并且负责经营新事业，达到激励士气、拔擢人才、创立崭新事业、增加获利机会，营造多赢的局面。

　　精明的企业家都有惜才、爱才、用才的天性，善于激励这些杰出人才，于是想出由公司提供历练机会与创业资金，顺势引导内部创业，一则圆杰出人才创业的美梦，进而留住优秀人才，二则加速迈向多角化经营，增加获利机会。

　　时机与规模

　　内部创业和一般创业一样，都在选择最适当的进入时机，最适当时机有二：一是新兴事业正在萌芽阶段，领先进入可抢占先行者优势;二是新兴事业蓬勃发展，竞争者家数少，后进厂商有后来居上的机会。观察许多公司内部创业及运作绩效，以第一种情况成功机会较高。

　　内部创业的规模又可区分为小规模进入与大规模进入，各有利弊，也是公司层级评估内部创业的策略选项。

　　小型公司常采用小规模进入模式，因为缺乏规模经济，市场能见度有限，初期成本虽然比较低，潜在风险可能比较小，但是获利有限，往往使公司居于不利竞争地位。

　　大规模进入容易产生规模经济效应，市场能见度高，有助于通路布局及建立品牌忠诚，初期投入成本虽然比较高，但是长期获利比较可观，大型企业常采用这种模式。

　　内部创业有如企业内部的育成中心，有些公司在内部创业初期，先在公司成立类似事业部组织单位，由公司提供必要的「育成」协助，一切准备就绪后才独立运作。

　　有些公司在完成筹备工作后，就让新创公司独立经营，开拓不一样的格局，展现新气象与新作为。

　　成功的6步骤

　　内部创业成功的关键系于下列步骤：

　　1.成立专责单位

　　务实执行项目研究，分析内外环境与产业情势，评估公司能耐，检讨利弊得失，负责做理性而客观的内部创业抉择。

　　2.发展经营模式

　　新创事业通常都涉及不同产业，专责单位需要发展一套适合新创事业运作的经营模式，包括企业功能与管理功能的各项制度典章与运作方法，做为新创事业的经营蓝本。

　　3.母公司做靠山

　　新创公司各单位必须天衣无缝的配合，母公司相关单位需要给予必要支持，使公司顺利运作，尽速步上轨道，提高新产品成功机率，实现增加获利机会。

　　4.缩短上市时程

　　内部创业无异是在和时间赛跑，已经有经营现有事业的丰富经验，再利用同步工程方法执行及管控各项作业流程与时程，可以有效缩短新产品上市时间。

　　5.编列营运预算

　　新创公司需要建构具规模效率的设备，完整而可行的经营计划与预算，才能快速赢得市场，建立品牌忠诚。

　　6.鼓励勇于创新

　　无论受命筹备的主管或其它同仁，创业维艰在所难免，普遍都抱持临渊履薄的心态，需要经常给予打气，鼓励勇于创新，为企业创造最佳绩效。

　　小心3大风险

　　内部创业是公司迈向多角化经营的一个重要选项，尽管自主性较高，广受欢迎，但也不是万灵丹，潜藏不少失败风险：

　　1.进入的规模不当

　　犹如人们的穿著与场合不搭调一般，小型公司的资源与能耐有限，选择大规模进入，无法全面关注，会有力不从心的无力感;大型企业选择小规模进入，坐失大举进攻的良机。内部创业规模选择不当，切忌过与不及。

　　2.商品化过程粗糙

　　只为追求多角化而选择内部创业的公司，很容易陷入急就章的深渊，只知道往前冲，忽略商品化过程中顾客的真正需求，以致所开发的新产品缺乏营销卖点，空留叫好不叫座的遗憾。

　　3.管理问题一箩筐

　　多角化经营的公司，增加管理的复杂度虽属于意料中，但是管理问题仍层出不穷，有时不仅没能增加获利，还会阻碍公司发展其它策略的机会。

　　例如，同时进行太多内部创业项目，无异是采用散弹式策略，分散公司宝贵资源，削弱企业竞争力;管理者无法同时兼顾太多重大计划，白白断送成功机会;时间与成本估算得太乐观，造成定价及上市时程的困扰。

　　实务应用上没有所谓最佳策略，只有最适策略，也就是只有最适合当时情况的正确策略。内部创业是公司迈向多角化的策略之一，除了必须量身定做，事前做好创业功课，执行过程中克服管理障碍，都是使公司迈向多角化经营，增加获利机会的关键。