潜规则：赖账。商超，想让经销商说爱你并不容易，遥遥无期的货款结算让经销商黯然神伤。

厦门某酒水经销商最近几个月在某一大型连锁卖场的货款结算出了大问题，应到的账期时间已过了90天，还是没法结算。而当下正是该经销商旺季采购、铺货推广的关键时期，因为被商超拖欠货款，让公司的备货、促销都无法进行，急得该经销商老总如热锅上的蚂蚁，只好亲自去该卖场理会、催款。可几次理会，卖场财务部都回复说经销商销售可用额不够，也就是说他们当前销售不理想，尚不到支付货款的时候。于是该经销商老总就叫销售部把近3个月铺到该卖场的总货额进行核算，发现即使按1/3销售额算，也可以结了，可为什么商超仍如此“蛮横无理”不给钱呢？

大卖场普遍拖延付款的理由主要如下：

1．以经销商货品周转天数超过核定标准、账务不清、单据不符等事由搪塞。

2．以大卖场需要大量引进一批设备或货源、节假日需要大量促销费、广告费、需支付新店的装修费、需支付店面的年租金、公司上级部门稽查要求暂缓付款、总部抽调资金等理由敷衍。

3．经销供应商代理产品过多，造成不同品牌账期不同，从而带来不应有的财务牵连。比如某经销商代理一线品牌有2个、二线品牌4个、三线品牌6个，其中一线品牌账期30天结算，二线品牌45天，三线品牌60天。在结算时虽然合同号是分开的，但该公司的账务编号只有一个，因此造成卖场结算员在稽查时，往往采取最有利于自己的最远期法结算。甚至卖场动辄以结算系统销售可用余额不足以支付此批货款来推拖。况且，商超在结款时汇总的销售数额依据的是商超的自身数据，经销商很难知道确切数字。

当然，商超尤其是某些中小商超本身经营本性不良、恶意欠款，也是造成账期遥遥无期、经销商坏账的一个重要原因。

对经销商的拖账已成为商超获取收入来源的重要途径，成为行业“潜规则”。一手交钱一手交货，银货两讫，这种方式在快消费品行业根本不适用，对于强势的商超来讲，多数经销商难于改变这个痼疾。

突破之道。难于改变这个痼疾，不等于无法改变，尽力而为、想方设法找到突破口，可令账期变短，坏账损失变小。为今之计，为了确保正常经营，就要想方设法来弱化账期带来的不良后果。

1.分品牌签结算合同，以免“一损皆损”受牵连。如经销商旗下有众多品牌，最好是分品牌签合同，正确的账期应该是按不同品牌设定不同的结算账期，一线品牌应以15天为一个账期；二线品牌销售亦能较好、正常运转，不容易受商超可用余额的影响，可以30～45天为账期；三线品牌销售周期可能较长，可以60天为账期。一线畅销品牌甚至可以通过绿色通道及对卖场的货源控制，要求商超按时付款。一二三线品牌单独剔开，可便于与卖场财务人员核对各自品牌可用额度，争取先拿到部分货款。

2.条件置换，用适当退让来换取更优惠的账期条件。经销商可常给卖场提供特殊商品，比如特价品、切货、清仓品等，以此要求商超不用签那么苛刻的合同条件，并以此签订特殊账期的合同，比如设立20～30天的账期。另外，经销商也可交纳一定额外的促销费用，就此要求与卖场进行结款优先的谈判，以保证商品和货款的正常周转。这叫作舍卒保车，这就要求经销商多动脑子，多给卖场“小恩小惠”。

3.制定可行的回款计划。经销商可把所有回款分为“绿灯”、“黄灯”和“红灯”三个类型。“绿灯”指仍在正常账期内（如60天）内，“黄灯”指已超出正常账期但仍在可接受范围（70～90天）内，“红灯”指已超出可接受范围（如90天以上）。同时规定，不同类型的欠款合理占比，如“绿灯”不得低于80%，“黄灯”不能超过15%，“红灯”不能超过5%等。对“绿灯” 基本可以不管，对“黄灯”一定要开始密切监控，并加大催款工作力度，对“红灯”要全力以赴催款，可采取暂停供货、冻结促销支持等非常手段，甚至影响商超销售也在所不惜。

4.尽力减少商超赖账的借口。为了减少商超押款，经销商要把自身做好、管好，不要被商超抓住“辫子”。实际上，很多时候，商超赖账是由于经销商自身管理的疏落，从而给了商超很多“空子”来钻，使商超找到借口拖欠。比如不仔细专研卖场繁琐的结算流程，而不能按流程及时提供发票、账单、证据等，甚至经销商不能及时结清应交的促销费用、货品损耗费等，这些都有可能成为商超赖账的借口。这就要求经销商先从自身做起，不要给商超任何敷衍你的理由。因此经销商管理一定要完善，物流送货要及时、财务制度要健全、管理上要精益化，这样可以避免商超找到各种借口拖延付款。

5.编制欠账预算，寻求厂家支持。经销商必须进行详细的市场开发预算，把可能因账期拖延造成的资金短缺、损失等列入预算，编制坏账损失。经销商在选择商超铺货时应提前做好两手准备，预防万一自己资金被商超套住，如何有余资周旋的问题。同时要与产品厂家协调关于商超操作的相关货款结算和市场支持政策，尽量争取厂家对自己的商超款项及政策支持，防止因资金套牢无法开展后续营销活动。若遇到商超拖欠特别严重，必须把情况如实及时向厂家反映，争取厂家重新审视，在以后货款结算、市场投入等方面支持。

另外，与卖场采购、财务等部门保持良好的客情关系也很重要，毕竟合同是由采购谈判签订、货款结算是由财务决定的，多少还是有些权利和空间。

总之，账期是不可避免的，而且KA大卖场的财务体系和结账流程各有不同，经销商应完全吃透卖场的各环节，同时利用账期与生产商作为交换筹码，也实现商贸公司商超化管理机制。原作者: 吴勇毅