全球经营与国内市场营销－－以爱华公司为例

一  研究对象和课题

爱华公司是以经营音响产品为中心的家电（AV）专业企业。爱华成立于1951年，制造和销售麦克风。50年代末，进入收音机和录音机领域。特别在64年2月开发出日本国内最早的盒式磁带录音机，成为该领域的先导企业。78年开始进入立体声音响领域，向市场推出小型组合音响“TP－S30”。在80年代以后，经营范围开始多角化。81年进入家用VTR领域，85年进入计算机通信用MODEM领域，94年进入生活关联产品领域。但是，音响产品仍然是该企业的主营业务，占有绝大部分的营业收入。如表1所示，爱华从80年代后期以来，成为全球性经营企业，实现了企业的高度成长。爱华的销售额在87年为718亿日元，此后持续每年增加，到97年达到3164亿日元，增加了4.4倍。在97年，爱华的出口比率为83.6%，海外生产比率为89.5%，是日本家电企业中积极推进当地化和全球化的企业，实现了全球性经营。爱华的高度成长在日本家电行业倍受注目。

     表1：爱华的基本数据

  资料来源：公司财务报表。

在日本国内音响市场，爱华实施以低价格为中心的营销战略，主力产品小型音响的市场份额从87～91年间大约6～7％一举增加到92年的20.3％，首次居于领先地位。现在仍然保持市场份额第1的地位。在98年，爱华的小型组合音响的市场份额为30％，CD型收录机的份额为32％，小型随身听音响份额为34％，在这3个领域都处于领先地位。可以说通过低价格战略扩大市场份额和维持市场份额是爱华销售额和利润增加的最大要因。但是，带来利润的低价格战略成功的前提条件是成本优势的形成和持续维持。“成本优势的战略价值就在于必须具有持续性。如果带来成本优势的源泉是竞争对手很难模仿的源泉的话，则这种成本优势是可以持续的”。那么，在竞争异常激烈的日本音响市场，爱华的成本竞争优势是如何形成的，是如何在这么长的时间维持成本优势的；同时，爱华是如何实施以低价格为中心的营销战略的，这种营销战略成立的基础条件是什么？对这些问题的研究是本论文的目的。

本论文以爱华公司80年代以后的营销活动为研究对象，解明爱华成本优势形成和维持的要因，同时解明爱华营销活动的展开过程和成立条件。

二  成本优势形成的过程

在86年的时候，由于音响产品家庭普及率达到相当高的水平以及产品的质量和耐用性大幅提高，音响市场的规模达到了高点，进一步扩大成为困难。同时，音响产品的价格竞争越来越激烈。例如，不仅处于成熟期的产品盒式收录机的价格大幅下降，而且，当时作为新产品的CD播放机的价格也只有3年前的3分之1。进一步，在出口市场，85年以后的日元大幅上升，给高出口比率的音响行业重大的打击。例如，86年音响产品出口额为9637亿日元，只有上一年的81.52%。音响市场的萧条，国内外市场的激烈竞争，日元对美元升值等因素给音响制造企业以及大企业的音响制造部门深刻的影响。

对于爱华来说，除了前面提到的共同影响因素以外，还有它特有的因素。即VHS制式与BETA制式竞争余波的影响。爱华从81年以来，以OEM生产形式向母公司索尼提供BETA制式的VTR产品。曾经达到月产超过2万台的记录，一度成为爱华的主要业务领域。但是，随着VTR的制式逐渐统一到VHS制式，爱华的BETA制式VTR的生产急剧减少，到了86年基本上停止生产VTR产品。这样，日元升值，音响产品的低价格竞争，国内音响市场萧条，以及向索尼的OEM形式的VTR产品的生产基本停止，这些因素综合起来造成爱华在86年度的业绩大幅下滑，造成51.6亿日元的大幅赤字。

在这样的背景下，爱华是如何对应的呢？当时的爱华总经理是这样述说的：“我是在86年从索尼来到爱华的。由于音响市场的低价格竞争和市场萧条，这年出现了大幅赤字。要知道音响产品占到爱华销售额的90％。当时日元升值，给出口产业打击很大。日本政府努力扩大国内需求，那些有实力的公司把在出口市场失去的部分通过扩大国内市场份额的形式弥补回来。但是，对于爱华这样当时在国内市场缺乏竞争力的企业来说，真是处于危险的境地。只有扩大在海外市场的销售，但是1美元贬值为只相当于150日元，在国内生产产品再出口的经营方式就难以为续了。这样，我决定扩大新加坡工厂的生产规模。实际上，在当时，新加坡工厂的生产规模在不断的减少。原因由于销售下降国内工厂的生产规模也下降，为了维持国内工厂的开工率，不得不把新加坡工厂的生产任务转给国内的工厂来完成。但是，只要看看国内工厂的厂房，就清楚它不是一个能针对全球市场进行大量生产的厂房。因此，我把日本国内的工厂和事务所卖掉，把资金拿到海外去建立新的工厂”。

这样，爱华为了提高业绩，采取向海外转移生产的经营再建战略，彻底追求成本的削减。

实际上，爱华在1974年12月，出于追求低成本劳动力的考虑，在新加坡建立作为出口基地的携带式音响产品的生产基地，这时爱华最早在海外设立的生产工厂。在80年9月，针对欧洲当地市场，在英国设立了生产音响产品的工厂。到85年为止，爱华的海外生产比率和出口比率分别只有24％和39.1%。以86年的经营再建战略为开端，企业生产加速向海外转移。86年5月，爱华把委托国内协作工厂生产的收录机产品转移到新加坡工厂生产。向新加坡工厂转移的产品是价格为2～3万日元左右的出口用低价格收录机。在新加坡工厂生产出来后直接从当地向欧美市场出口。但是，在把国内工厂的生产部分向海外工厂转移的同时，海外工厂的现有生产能力出现跟不上的情况，需要扩大海外工厂的生产规模或建设新的工厂。因此，在1987年2月，在新加坡新建以生产小型组合音响的第2家工厂，爱华把主力产品小型组合音响的生产转移到新加坡进行。这个工厂的占地面积2万7千平方米，建筑面积6853平方米。进一步，爱华把公司的基板制造工程集中在新加坡加工，于88年9月在新加坡建立了第3家工厂，专门生产基板，降低零部件的生产成本。这样，新加坡成为爱华在海外最大的生产基地。在新加坡生产的产品向包括日本市场在内的全球市场出口。

爱华把日本国内的生产向新加坡转移不单单是为了减少生产成本，也是为了减少其他的成本。关于这个方面，爱华的现任董事长指出：“87年开始大规模在新加坡生产。把生产向新加坡转移不仅仅是从劳动力成本方面考虑。当时，新加坡的劳动力成本确实便宜。但是，在AV产品的制造中，80％～85％的成本是零部件的成本，组装所需的劳动力成本只占全体的7％左右。所以劳动力成本不是在决定组装工厂向海外转移时的决定性因素。

重要的成本是出了工厂门以后的成本。例如，国家之间在基础设施利用费方面差别很大。例如。通信费用，当时日本和新加坡相差在3倍到5倍之间。港湾设施的使用费，新加坡要便宜许多。从新加坡至洛杉矶的船运费比从横滨至洛杉矶的船运费便宜许多。这些看不见的成本其实象山一样高”。爱华把海外生产向新加坡大量转移的理由除了上面谈到的劳动力成本和基础设施成本较低之外，还有以下3点：（1）外汇汇率稳定所带来的竞争力。当时，由于新加坡采取的是与美元联系的汇率政策，因此汇率稳定，汇率风险小。（2）由于音响等产品的成本85％来自于向外采购的零部件，零部件的质量和价格特别重要。而新加坡及其周边有达到产品质量要求的零部件生产技术。（3）新加坡的政治安定。

爱华在把生产向新加坡转移的同时，对国内工厂进行整理和人员削减。86年7月，有700多职工（占总员工人数的22％）响应公司的号召办理了退职手续。86年7月17日的《日经产业新闻》是这样报道的“以经营恶化为背景，爱华从本月8号开始在公司内部计划招集700名退职者，预定该工作在25日完成。但是，只在一周之内报名员工就达到700人”。人员整理圆满解决的主要原因是当时国内整体经济环境好，社会上提供的雇佣机会多。爱华不光对生产人员进行削减，也对营业人员进行削减。把国内销售和服务据点从80家减少到40家（87年），取消各地营业所的流通库存，所有商品的配送委托索尼的流通部门来完成，把各地的售后服务工作也委托给索尼的售后服务部门来完成。

以生产的海外转移和国内业务的重新组合为主的经营重建战略实施的结果，到88年度的海外生产比率达到53％，经常利润达到13.4亿日元。在89年，新加坡工厂的生产额占到爱华公司总生产额的43％，在新加坡生产的产品的出口比率达到94.5％，其中，20％是返销到日本市场，其他的向欧美和中东等地区出口。从而，在新加坡的生产基地成为爱华的战略性生产和出口基地。

爱华在把生产向海外转移的同时，把高附加价值的产品放在日本国内大量生产，中级和普及型产品放在国外大量生产。形成国际分业体制和量产体制。例如，在小型随身听产品方面，爱华的生产规模从87年的年产80万台，激增至90年的650万台。生产的工厂为日本的岩手工厂和新加坡工厂。其中，高级随身听由岩手工厂生产，90年年产量大100万台；普及型随身听在新加坡工厂，月产达40～50万台，90年年产达550万台。从产品市场分布来看，大约300万台向欧洲出口，其他向日本，美国，东南亚，中东等地出口。

爱华向海外转移生产的方式除了上面谈到的设立自己的工厂之外，还向当地的企业进行OEM委托生产（外包生产）。爱华在80年代后期开始，向东南亚和中国的当地工厂委托组装产品。这也是使得爱华产品比竞争对手的产品要便宜的原因之一。例如，爱华在91年向中国的协作工厂委托生产两种型号的立体声收录机，并以1万500日元的低价格投放日本市场。由于采用低价格的机种大量投入市场，使得爱华当年该产品市场份额达到20％，处于第1位。

当时，行业有一种看法，认为“仅仅为了低价格，而委托当地厂家进行生产加工，容易造成质量下降的现象。存在由于某个产品质量的下降而破坏企业品牌形象的可能性。长期来看，最好不要这么做”。对此，爱华基于“如果便宜而质量差，即使现在有销路。也是不会长久的”的认识，不仅从设计到制造的生产阶段严格进行质量管理，而且从零部件的模具制作开始对组装厂家和零部件厂家进行细致的作业指导和质量控制和检验，努力保证海外生产的产品的质量。爱华拥有长年积蓄的海外生产和零部件采购的诀窍和机能。爱华的主管人员在强调本企业的成本优势时说“相对于竞争对手的产品来说，爱华只要调整机种和零部件采购的方式就有增加利润的余地。生产成本还可以降低”。先锋公司新加坡分公司的主管证实“同样是当地生产，爱华的生产成本比别人要低3成左右”。

爱华通过把生产基地转移到海外，在海外大量生产的方式形成了成本优势。这样，爱华基于成本优势实施以低价格战略为中心的营销活动。

三  爱华在小型组合音响市场的营销活动

音响产品投入日本市场的开始时间是1958年。到85年为止，音响市场的主要消费层是20代～30代的工薪阶层。85年以后，主要消费层从成人向中小学学生转移，热销的季节是每年的2月下旬到4月上旬（新学年开始的时候）。但是，日本的音响市场在88年达到高峰后一直显逐年缩小的倾向（见表2）。

  表2：音响产品的生产额和出口额  （单位：亿日元）

   资料来源：《日本电子工业年鉴98年》，533页。

90年前后的音响市场，主要消费层是10代的中小学学生。为了吸引青少年，厂家采用数字技术改变音域，强调低音等功能，推进产品的多功能化。结果，零售店存列的商品功能基本一样，需求成负增长，市场成高度饱和状态。这样，不能期望在以中小学学生为对象的市场上能扩大销售量。

爱华为了开拓30岁以上顾客市场，基于“高性能”，“容易操作”，“容易购买”的商品概念，开发出功能集中，低价格的小型音响XG系列产品。在91年春天，以当时最低的价格（6万8千日元）向市场推出机型为XG－880的小型音响。该机型把功放机，CD播放机和调谐控制部分组成一体，左右各有一个80瓦的高功率喇叭，具有强调重低音重放等特征。该机型在新加坡生产，返销回日本。接着，在同年年末，向市场推出了成为大热销商品的机型XG－330。该型号产品在马来西亚工厂生产，按世界统一式样设计，向包括日本在内的世界生产销售。当时，与该机型性能功能基本相同的产品的市场价格一般是10万日元前后，而XG－330的价格设定为5万6千日元，为同型号产品价格的一半。该价格可以说是“超低价格”。另外，根据消费者“现在的产品按钮太多，分不清楚”的情况，把每台音响的操作按钮数目从业界平均的大约60个减少到30个。减少了一半左右。

   表3：日本国内组合音响的生产数量  （单位：万台）

   资料来源：《日本电子工业年鉴98年》，539页。

在渠道方面，爱华采用以大型量贩店为中心的渠道策略。如表5所示，对于音响产品的购买渠道选择，消费者从大企业的系列零售店转向大型量贩店的倾向非常明显，所以，“如果能获得量贩店的销售份额，也就获得了整个市场的份额”。但是，量贩店渠道也是大企业争夺的场所，如果做法与大企业一样的话，就不可能竞争过它们。因此，爱华把交易对象限定在大型量贩店。由于这些大型量贩店一次进货量大，这样能减少物流费用和人员推销费用。

在销售促进方面，爱华为了有效地传递产品能给消费者提供高的附加价值的信息，采用在零售店店铺内多个场所同时存列产品的展示方法和采用电车吊环广告的方法。

根据爱华的调查，在秋叶原等地的量贩店店铺内，光顾音响产品销售场地的顾客数只有光顾收录机销售场地的顾客数的10分之1以下。因此，爱华认为只把产品放在音响销售场地，很难使该产品成为畅销产品。“我们没有大企业那样的品牌实力，如果不在吸引顾客的目光上下工夫的话，就不可能在竞争中获胜”。基于这样的认识，在销售XG系列产品时，爱华努力使主要销售店铺同意在音响销售场地以外的多个场地同时展示该系列产品，以便吸引消费者的注意力。具体的做法是：在店铺的入口处展示独立的爱华XG产品的专柜，在一层的收录机销售场地展示XG系列产品，在3层的音响销售场地展示XG系列产品。但是，在店铺内多个场所同时展示同一类产品不是一件容易的事，为此，爱华组织了300人的推销队伍向全国的销售店铺进行推销和说服工作。同时，在推销人员中开展“展示竞赛活动”。结果，在当时销售XG系列产品的2000多家零售店中，有1500家采用了多个场地同时展示的方法。

在广告宣传方面，当时，音响产品广告的诉求点一般是具有一流的音质，在广告设计上采用高级产品形象，给人以艺术的感觉。但是，爱华在促销XG－330产品时，决定采用超市常用的注重实际利益的广告形式，即广告中重视把价格和功能等信息传递给顾客。具体来说，把产品的照片和产品的价格作为招贴广告的重心，用黄色和红色来突出产品所具有的功能，同时特别突出它的价格。在7大城市的电车中进行吊环广告宣传。“电车吊环广告一次放2～3天，一年在电车放30次。根据城市和电车线路调整刊载广告的时间和次数，达到每天都有广告在电车线路刊载的效果。同时，也可以达到不增加广告费而提高认知度的效果”。

通过上述营销策略，XG系列投入市场之后，被广泛阶层的消费者接受。据爱华进行的调查，在购买XG系列的购买者中，30岁以上的消费者占了5成，40岁以上的占了3成。与业界购买者的8成是10代的青少年相比，XG系列的小型音响被广泛的阶层所接受。在92年萧条的日本音响市场（见表3），爱华小型音响的销售增长很快，占到了国内市场份额的23％，初次成为该产品的市场份额第1的公司。仅仅是主力机种XG－330在92年一年就销售出20万台，占到当时小型音响市场13％的份额。

四  爱华营销战略成功的外部条件

1   成熟的音响产品市场

    表4：组合音响和CD播放机的家庭普及率 （单位：％）

   资料来源：经济企画厅《消费动向调查》。

从表4所示的家庭普及率来看，日本音响市场是一个完全成熟的市场。在成熟的产品市场，相互竞争的产品之间同质化现象明显，在创造产品差异化方面技术上的制约和费用上的制约比较大，同时，即使创造出产品的有效差异化，模仿也较为容易。因而，在成熟的产品市场，把价格竞争作为有效的差异化手段的情况经常出现。换句话说，在成熟产品市场，由于企业间的技术差异较小，价格竞争往往是决定竞争胜负的有效手段。爱华认为“低价格就是最大的差异化”，基于这样的认识，爱华在成熟的音响市场，以成本优势为依托采用低价格战略，从而获得大的市场份额，同时也获得利润。

2   日本家电流通渠道的变化

爱华的低价格战略的营销活动成功的另一个外部条件是日本家电流通渠道的变化。

从50年代到70年代，松下等大型家电企业为了在竞争中处于主导地位，以地域家电店为对象进行零售店系列化工作。从家电企业角度来看，通过建立自己的系列家电零售店（地区零售店），增强自己产品的销售实力，获得高的市场份额，阻止由于激烈竞争造成零售产品价格的无序下降。从零售店的角度来看，由于经营的产品品种和数量增大，需要资金和营销技术等方面的支持和指导，这样通过成为大企业的系列零售店就可以获得这些方面的帮助。70年代以前，日本家电流通领域，系列零售店的销售额占家电产品总的销售额的70％～80％，在流通领域具有压倒性的支配力。这样，在建立系列零售店方面落后的企业，或由于资金和产品品种齐全等方面缺乏实力的企业，就必须面对系列化这样的“渠道进入壁垒”。但是，80年代以后，家电流通渠道发现大的变化。大企业下属的系列家电零售店的销售份额一直显下降的趋势，而家电量贩店，超市，照相机商店，折扣店等新的家电流通渠道迅速成长，销售份额大幅增加。在立体声音响市场，消费者的购买场所从系列零售店向大型家电量贩店转移的趋势非常明显。如表5所示，家电量贩店，照相机商店，超市，折扣店等渠道的销售份额在95年占90％。而地区家电店（基本上是系列店）所占份额只有10％还不到。90年代以后，以量贩店为中心的大型零售店在日本音响市场的流通方面占据支配地位。这样，对于没有自己的系列零售店，只有17家国内的营业所（99年1月）的爱华来说，利用大型量贩店这样开放性的流通渠道实现高的市场份额就成为可能。

   表5：组合音响销售中各种渠道形态所占比率（单位：％）

 注：NEBA店指日本电气大型协会加盟店。 

 资料来源：《家电流通数据总揽97年》，310页。

五  持续成本优势的维持和经营革新

爱华在较早的阶段把生产基地转移到海外，在海外进行大量生产，实现成本优势，同时，基于成本优势采用低价格战略进行竞争。但是，其他的音响企业，例如日本JVC，先锋，建伍，以及松下，三洋，夏普等大企业的音响生产部门，为了与爱华的低价格战略进行对抗，相继地向东南亚和中国转移音响产品的生产基地。这样，在海外生产的普及型产品返销回日本，使得日本市场的价格竞争更为激烈。竞争的结果，如表6所示的那样，价格不断的下降。因此，爱华要实施能带来利润的低价格战略，必须持续不断地降低成本，维持成本优势。

  表6： 组合音响的相对价格指数的推移   以90年的价格为基准（基准价格为100）

   资料来源：《家电流通数据总揽97年》，308页。

爱华为了构筑持续的成本优势，彻底地进行经营合理化工作。具体地说，进行彻底的和动态的海外生产体系，导入信息管理系统提高经营效率，进行物流革新提高物流效率。

1   进行彻底的和动态的海外生产体系

进入80年代，新加坡经济的高速成长造成劳动力的紧张，工资增长迅速，物价也大幅上升。这样，爱华开始把新加坡生产的部分产品转移到马来西亚进行生产。91年10月，在马来西亚建立了一个生产音响产品的新工厂。在94年4月对马来西亚的工厂进行扩建，把生产能力增加了1倍，生产额达到800亿日元的水平。96年5月，在印度尼西亚合资家里生产普及型小型音响产品和零部件的工厂（出资比率为87.5%），员工为1600人，占地1万6千6百平方米。在从新加坡向周边国家转移生产基地的同时，到1998年12月，全部关闭了在新加坡的生产工厂。但是，爱华强化了新加坡作为技术生产系统开发中心的功能和地区总部的功能。爱华彻底的动态地海外生产的结果，爱华的海外生产比率从90年的48％提高到97年的89.5%。

爱华为了削减生产成本，除了在海外设立自己的生产工厂之外，还采用向当地企业进行委托生产的战略。虽然委托生产在生产管理技术或经营诀窍等方面容易外泄，但是投入的资金少又没有直接的劳资关系，转移的壁垒也低。爱华对于小型，轻量或省电等方面的核心零部件原则上自己生产；对于普通型零部件，组装等方面的业务一般委托外部生产。爱华得到委托契约不是按时间，而是按商品或按任务进行签定的，因此一个业务完成后是否继续委托生产，将看情况而定，有较大的灵活性和主动性。爱华对产品进行企画生产的标准是“能卖100万台”，或“如果不是全世界都能销售的产品就不进行大量生产”。这样，通过生产量的增大或大量生产来维持受托方的积极性和忠诚心。到99年1月，爱华的委托生产比率超过了50％。

2   导入信息系统提高经营效率

爱华通过导入信息系统来紧密联系日本国内和海外生产销售物流部门的联络，提高经营效率，追求低成本化。具体来说，1997年4月，爱华在日本国内，东南亚，中国和欧洲地区各设立一个制造中心（MC），由总公司生产本部统辖。目的有两个，一是根据产品品种的特点在全球建立最优的生产体系；二是通过零部件采购信息的共有化进行集中采购降低采购成本。为了提高信息共有化的效率，爱华开始建立全企业集团的供应链综合信息系统。在98年春天首先建立完成APPECS系统（爱华技术，生产，材料综合信息系统）。通过APPECS系统，只要把零部件的编码输入计算机，世界该类零部件生产厂家的价格和供应能力等信息就马上可以查找到。利用这套系统可以使产品的设计时间缩短一半。在99年夏季，爱华将完成SCM系统。该系统在统合APPECS系统的基础上，将海外工厂，海外销售公司，日本的总部连接在一起的生产销售物流综合系统。通过该系统，从发出订货到受到货物的交货周期可以从现在的3个月缩短到2个月，改善经营效率。

3   通过物流革新提高物流效率

爱华从80年代后期以来积极进行海外生产，通过降低生产成本来实现竞争优势。但是，实际上，爱华除了在生产领域追求成本优势外，还在其他领域追求成本优势，追求其他企业所没有的优势源泉。这就是爱华的物流革新。

“从新加坡到东京将近5000公里距离的集装箱使用费只要区区7～8万日元，而在日本仅仅50公里左右距离的运输费就要数十万日元。如果从新加坡直接把产品送到大型量贩店的话，就可以大幅度地节约成本开支。对于大量销售的量贩店来说，大量进货也可以降低批发价格”。爱华基于这种认识，为了削减物流费用，从95年7月开始，对日本国内市场进行“集装箱式配送”经营。所谓集装箱式配送是指利用海上运输的集装箱，把产品从海外的物流据点，不经过国内的商品中心，直接运送到大型量贩店的物流方式。

   表7： 爱华的物流的变化

关于爱华的集装箱运送方式，95年7月6日的《日经产业新闻》是这样描述的：“5日晚上10点，大量的电视机被运进全国性物流企业第1货物公司宇都宫支店的仓库。来自新加坡的集装箱货物到达横滨港后直接运到该仓库。

电视机是由爱华在新加坡的工厂生产的中小型机种。这些电视机是茨城县的量贩店家藤电机向爱华公司按集装箱为单位购买的商品。由于家藤电机没有自己的大型仓库，所以家藤电机与第1货物公司签定契约把商品库存在第1货物的仓库。

今天运送的电视机将近1000台。40英尺的集装箱2个，共装运20寸电视机624台。20英尺的集装箱1个，装运14寸电视机320台。这3个集装箱都装得满满的。

爱华与家藤电机过去的交易形式是，爱华通过自己的国内物流中心（设在枥木县上河内村）按家藤电机指定数量向家藤电机分布各地的店铺发货。新的交易方式是，不经过爱华的物流中心，直接在家藤电机指定的港口交货，数量大，一次就达千台”。

爱华在亚洲的物流据点分布在3个地方，新加坡，马尼拉和深圳。从这些物流据点把商品用集装箱方式运到北海道的占少牧，仙台，东京，横滨，名古屋，大阪，神户，博多，关门等9个港口，最终直接运送到大型量贩店。

集装箱配送的优点有3条：（1）减少库存费用。在海外生产据点的旁边设置物流中心，可以马上把商品装入集装箱，直接运送到量贩店。（2）降低库存风险。采用集装箱配送方式，购买批量大，原先由制造方承担的库存风险转移给零售商。（3）零售店能积极地促销产品。因为零售商一次采购的批量大，必须有能力把产品销售出去。但是，集装箱配送形式由于一次的购买批量大，因此对零售商的要求也高。例如。零售店必须有对应的销售实力，有能力保管配送商品。这样，爱华把应用集装箱配送方式的对象限定在大型量贩店。到98年年末，在与爱华有业务关系的400家量贩店中，采用集装箱配送方式的有40家。占爱华国内销售额的20％。

爱华在把交易对象限定为大型量贩店以及采用集装箱配送方式的基础上，对国内的营业所进行大幅度的调整，从92年的50家减少到97年的17家，营业人员也减少了30％。如表8所示，在97年度爱华，索尼和先锋公司3家企业的销售费和一般管理费占销售额的比率分别为7.5%，13.1％和21.0％。爱华的这个比率只有索尼的2分之1，先锋的3分之1。爱华通过压缩销售管理费来维持企业的利润率。

   表8：各个企业销售费用和一般管理费用占销售额的比率（单位：％）

   资料来源：财务报告书。

爱华不仅积极进行彻底的动态的海外生产和以世界市场为目标的大量生产和委托生产减少生产面的成本，而且通过采用集装箱配送方式，集中对大型量贩店供货，导入SCM信息系统，采用电车吊环广告等手段积极降低非生产面的成本。爱华通过这些形成成本竞争优势的源泉，获得了使竞争对手难以模仿的持续的成本竞争优势。正于PORTER所说：“从一个或两个价值活动中得到的成本优势容易成为对手模仿的目标。成本领先战略一般从价值链的多个要素中来获得成本优势，通过这些要素之间的相互作用来强化成本优势。这样，竞争对手在进行模仿时，不是太难，就是成本太高”。

爱华基于持续成本竞争优势实施低价格战略的结果，不仅在日本国内市场，而且在海外市场占有领先的地位。到99年1月为止，爱华的主力产品小型音响的市场份额在日本美国英国的市场都达到30％以上，CD收录机的份额在日本市场也达到32％，随身听的份额在日本市场达到34％，都处于市场份额领先的地位。

六  结语

以上对爱华成本竞争优势的形成和持续的原因以及营销行动进行了分析，在此基础上，整理出以下4点结论，以及提出了爱华今后发展所面临的问题。

1   爱华先于竞争对手向海外转移大量生产基地以及在国内进行经营重组，形成了成本优势。爱华基于成本优势采取以低价格为中心的营销战略，从而获得领先的市场份额使企业盈利。从爱华的事例可发现，成本优势的形成与特定的优势源泉相联系；成本优势不能直接带来优良的经营成果（市场份额和收益性），在成本优势与优良经营成果之间需要市场营销起桥梁作用。

2   到目前为止相当长的时间内，爱华成功实施带来优良经营成果的低价格战略是由于它拥有持续的成本优势。带给爱华竞争优势的源泉有许多。其中进行彻底的海外生产（97年度海外生产比率达89.5%）和针对大型量贩店的集装箱配送是爱华主要的优势源泉，也是竞争对手难以模仿的差异性源泉。爱华持续的成本优势地位来自于这些差异性源泉。

3   成熟阶段的音响市场和量贩店业者在音响流通领域的支配地位是爱华进行以低价格战略为中心的市场营销活动成功的重要外部条件，它们使爱华采用低价格战略扩大份额成为可能。

4   在世界音响市场上，80％的产品是小型音响和收录机等成熟性产品。在这些成熟性产品市场，企业之间的技术差异很小，通过价格进行竞争是获得竞争优势的重要手段。这样，爱华公司在制定经营战略时，不区分国内还是国外，而是从全球化视点展开创造成本优势的活动。爱华通过全球化的经营，形成和维持了成本竞争优势，基于成本优势采用低价格的营销战略，在世界市场实现了快速的成长。基于成本优势的低价格市场渗透战略是企业成长和发展的一条道路。

    到目前为止，爱华采用基于成本优势的低价格战略扩大了市场份额实现了企业的成长。但是，另一面，也带来品牌形象下降的趋势。因此，如何在实施低价格战略的同时提升品牌形象，以及如何在成本优势之外实现新的差异化竞争手段是爱华今后所面临的课题。