2012年对电商来说注定是不平静的一年;从京东6.18促销，到京东、苏宁易购8.15价格战，天猫“双十· 一促销”192亿的销售额，苏宁易购6600万美元收购红孩子，京东、凡客等电商获得快递业牌照，京东商城收购网银在线涉足金融业等一系列事件来看，电商以往价格战博取眼球的竞争模式正在由于行业的发展而发生重大变化，即电商行业的生态产业链在形成中。

　　何为“生态产业链”

　　所谓电商的生态产业链可以简单理解为整合上下游产业，为电商的核心业务服务;B2C型电商本质上是零售的一种，与线下零售业相比，其业务环节、涉及的行业要复杂的多，上下游产业链实际上都是电商整体业务环节的一部分，任何一个环节缺失都会造成整体业务环节的低效率和成本偏高，这是现在电商行业混乱的本质原因;从企业运营的角度划分，可以将电商的整个生态产业链划分为三部分，一是上游产业链，即供应商资源、市场推广，电商的主要货源来自于各类供应商，对于综合类电商企业来讲供应商数量数以万计，产品SKU数达到几百万，对他们的有效管理直接影响到商品资源的丰富和质量，尤其是开放平台，前期资源积累带来的供应商管理混乱和资质差问题是电商企业整合上游资源最大的困境之一;市场推广是企业费用支出中很大的一部分，个别电商企业的市场推广费用占其销售额的20%-25%，特别是2010年起，整个广告行业掀起涨价潮，平均涨幅在20%-30%，成为企业的重大负担;电商生态产业链的模式中，供应商资源实现了上游化、精简化，电商多与生产厂商合作，结束了多家供应商供应同一品牌的混乱局面;二是中游产业链，即企业内部运营管理，电商的发展还处于行业生命周期中的成长期，这一阶段的重要特征就是以企业运营为中心，流程和机制以适应短期运营为特点，长期有效地解决措施不完善，企业内部管理更多的是粗放式的，各项决策缺乏数据依据，企业内部各部门之间沟通、协调的成本高，效率低，造成各环节的风险不断传递，成本节约无法实施;三是，下游产业链，即销售中后端的服务职能，主要涉及的就是仓储、物流体系，支付体系，售后服务体系等，以及由此衍生出的企业多元化发展路径下跨行业战略，在国内基础设施不健全的背景下，很多电商企业已经开始自建物流、支付体系，如京东、凡客、当当、卓越等都有自营配送团队，淘宝系、京东有自己的支付体系，京东更是自建了超千人的售后客服团队，实现7x24时全天候无间断服务;在未来的发展中，电商的竞争将更多的集中于服务的竞争，在产品同质化的条件下，价格对消费者购物行为的影响将大大低于服务质量的影响。综合来讲，电商生态产业链就是实现了产品渠道上优化，市场推广自主化、品牌化，内部管理精细化，服务职能体系健全化、便捷化;

　　打造生态产业链

　　在电商企业打造生态产业链的行业背景下，对不同的产业链条要采取差异化措施，在上游产业链条的管理上，要实现渠道上游化和供应商资源管理的规范化、共享化，品牌的市场化;要改善供应商多而不精的局面就要淘汰各类代理商，实现与生产商或者一级代理商直接合作，在电商企业和供应商之间建立开放平台，共享库存、产品信息等资源，一方面可以降低库存的成本，另一方面可以加速库存的周转，保证产品供应，在电商普遍实行区域化管理的方法下，供应商对多地产品的同时供应，降低了电商运营成本和多地备货的运营需求，生产厂商也可以更好地安排企业的生产周期;渠道上游化符合供应商和电商企业的共同利益，在电子商务成为销售的一种重要路径后，任何一家厂商都不可能完全与电商行业相隔绝，合作对于大多数企业来讲要比自建电商平台成本低得多;另外，随着电商企业自有品牌模式的建立，市场推广方面的模式将发生改变，在开发市场阶段市场投入是不可避免的，但不意味着可以忽略ROI，电商企业要在对自身产品和消费者深度的数据发掘中发现适合的营销推广方式，并建立自己强大的营销策划团队;在行业逐步成熟后，品牌的影响力将超过单纯的营销手段，所以在任何阶段所造良好的品牌形象都是必须的。中游产业链的管理是最为复杂的，因为涉及到企业的各个部门甚至涉及到组织结构的重大变革，所谓精细化管理不仅仅是简单的成本节约，而是在现有基础条件约束下的一种长效解决机制，更合理的划分运营结构、职能结构，更精细化的分工和协调机制，在流程再造的基础上配置部门和职能，近日，整个阿里集团的机构重置，让人看到的更多是细化的职能和不同职能之间的协作，在满足电商企业本身的需求外还可以作为一种产品对外服务，企业的任何一个事业部都变成了一个自负盈亏的“子公司”;实现精细化管理需要强大的数据支持，需要对各部门的效率、行业趋势、消费者的行为做出最精准的分析，电商企业可以采取“事业部制”的方法，对几大重要的运营部门如市场部、采销部、物流部、客户服务部、金融部(支付职能)做出严格的分工，彼此之间的业务往来按照对外服务的方式计算成本费用，这样每一个部门在考核机制上都将成为“自负盈亏”的“子公司”，不同部门之间服务的功能将得到最大的发掘。下游产业链是最具战略价值的部分，电商除了产品销售外，服务也将成为一种商品，虽然“价格战”依然是竞争的主导方法，但服务的战略地位愈加明显，消费者对物流速度、支付便捷性、售后的时效性、服务完整性等的需求都在全面提升，而且以这些服务为基础可以将企业经营范围外延，如支付宝就成为第三方支付方式中最为重要的一种，是阿里集团利润的重要来源，也成为其业务扩展的基础;打造有效的下游产业链，要以成本收益为基础，围绕客户服务而不是产品销售，将影响购物体验的各业务环节融入到不同的体系中管理，建立支持销售的几大体系，即物流、支付、售后、客服等体系，物流体系重点在于自建物流与使用第三方物流之间的权衡，在主要的区域建立自营配送，保证配送的时效性和良好的服务;扩展支付体系最好以并购的模式参与，因为央行对非金融企业的支付管制趋于严格，自主开发的成本、风险较高，即使无法在支付领域扩展自身业务，也需要同某一支付平台建立战略合作关系，以争取差异化的特性和更低的费率;售后、客服是直接面对消费者的部门，一方面要保证服务通道的畅通，另一方面要切实的解决客户的问题，在自身可承担的风险范围内将客户的问题内部化;在保持各部门独立的情况下，要强化各部门的配合，尤其是客服、售后和物流部门，这样才能将客户的问题在最短的时间内以有效的方式解决。

　　生态产业链下营销模式的变革

　　伴随电商生态产业链的形成，电商行业内各种运营机制也会发生相应的变化，从网络营销的角度看，生态产业链将彻底打破“价格战”的模式，营销方法将趋向于良性循环，即以品牌营销和效果营销为主体的手段，将变为品牌自主特点下营销投入的弱化，消费者对企业建立起较高的忠诚度，各种促销机制对消费者购物的影响降低，销售更多的来源于重复购买;目前所使用的常规营销方式，如媒体推广、门户合作、联盟推广等在内容上会侧重于自身服务功能的营销，手段上的变更不会太明显，只是方法会更丰富，以更贴近用户的方式营销，将流量吸引到网站，实现转化后，通过优质、完善的服务培养客户忠诚度，推广手段将不再集中于大规模促销，此时的ROI趋向于临界值，也就是经济学中所讲的边际收益接近0的状态。所以，在缔造生态产业链的过程中，电商企业要适时的变更自身的营销策略，将“价格战“模式过渡到服务营销上，打造电商企业服务职能的优势。

　　电商生态产业链还处于萌芽状态，企业对产业链条的布局还无法形成有力的协调，基本上是处于扩张的阶段，生态产业链最关键的还在于不同环节之间的协调和配合，以产品流转为中心，是服务功能、成本结构的全面优化，服务成为拉动产品销售的一大动力，电商企业将以产品销售为中心向上游和下游产业链扩张，进而拓展综合化平台的概念，并由此衍生出更多的利润驱动点，本质上电商的生态产业链将颠覆现有的经营、推广方式，在企业和用户之间形成更好地粘性和互动，并为企业带来成本收益的最大化。(张建生电商)