第一篇      如何理解顾客满意

第六章 作为营销战略的CS

——聚集在“顾客满意”上的关心

　　1989年3月，我参加了在美国洛杉矶市郊玛丽娜·德尔雷召开的SOCAP(社会资本市场)研讨会。那次研讨会的主题正是“顾客满意”。

　　SOCAP是作为贯穿整个产业的负责企业消费者问题的组织，于1973年成立。在成立之初，SOCAP就把“应对消费者投诉”作为中心课题。1992年SOCAP在全美有23个支部，而且在加拿大、英国、意大利、澳大利亚等国家也有支部。日本的消费者相关专家会议(ACAP)也是受此影响成立的。

　　但是，该组织从20世纪80年代初开始加强了营销战略意向，并开始把“消费者”这一概念转变成了“顾客”。

　　而且每年在全美各地举办3~4次的研讨会的主题，也由原来的“顾客服务”变成了“应对顾客所带来的利润”。

当时，“顾客满意”在美国已经成为一种时尚。就连西海岸很有影响力的报纸《洛杉矶时报》也登载了“顾客服务”的讽刺漫画;宾馆、饭店里的客服问卷调查也开始盛行;在书店的商务图书角上，也摆放着很多顾客满意和顾客服务方面的书籍。

　　——营销战略的僵局和CS

　　欧美开始关注“顾客满意”是在1981年。这一年就是CS元年。通用汽车公司成立了核心小组，通用电气公司创建了通用咨询服务中心。在欧洲，斯堪的纳维亚航空公司的扬·卡尔森根据“顾客满意”的理念重建了公司……至1985年左右，“顾客满意”已经引起了全球企业的广泛关注。

　　为什么CS会变得如此这么热门呢?先从其背景谈起吧。

　　最容易理解的解释是“营销战略的僵局”。这个问题在前面的章节中已经稍有触及。在通过研发新产品给消费者提供便捷的时代，依靠所谓的“生产主导”使产品畅销。由于日本在战争中失去了一切，所以从1945年到1960年之间，只要企业生产出来，即便老百姓没有购买力，商品也会很快销售一空。可是日本从1960左右开始进入经济高速成长期，市面上的产品变得非常丰富。电视机、洗衣机、电冰箱成了家庭的“三大件”。以日立、东芝、松下、三菱、索尼等为首的各家电公司之间展开了激烈的竞争。

　　这样一来，原本商品只要生产出来就会自然销售一空的情况就不复存在了。大量生产某类产品，价格就会下降。1955年前后，为了买一台黑白电视机，就得花上3个月的工资。可现在一台电视机，即便是彩色电视机，刚入职的年轻员工也只需花工资的四分之一就可以买到。大量生产就必须大量销售。为此需要多种流通渠道和产品宣传。而实现该目的的工具是自1953年起在日本被允许播放的私营电视台。电视台直播的1959年天皇结婚仪式和1964年的东京奥运会，使电视机迅速地普及了。

　　在流通方面，以大荣为首的连锁超市和大型量贩店的出现，给日本带来了流通领域的革命。以东名(东京至名古屋)和名神(名古屋至神户)高速公路的建设为开端，高速公路网贯穿日本，以卡车运输为主的物流业得到了飞跃性发展。

　　当企业之间的竞争达到如此激烈时，如何销售产品就成了备受关注的事情。1956年日本引进了由美国研发的营销概念和手法，并由“生产主导”时代过渡到了“销售主导”、“营销主导”时代(现在是“顾客主导”时代)。

　　但是，从1970年开始，经济高速增长所带来的不良后果开始显现出来。例如因汽车尾气排放产生的光化学烟雾、工厂排出的废水和洗涤剂等生活废水造成的河流、湖泊污染等公害问题引发了消费者运动。此外还有食品安全问题和双重价格问题等等。可以说，1970年是日本消费者主权元年。

　　在此期间，日本成了世界第二经济大国。与以欧美为首的各国之间的贸易摩擦问题、环境问题、资源问题变得愈加严重了。

另一方面，日本国民的生活也相应地变得富足了。已经无法期待再出现曾经的那种电视机销售的火爆现象了。

　　——营销的诀窍

　　如何研发和制造消费者所需的产品、并通过宣传使其在市场上畅销呢?1956年日本生产性本部视察团从美国带回了营销概念和手法。此后，日本企业在营销上倾注了非常大的精力。

　　营销的诀窍在于如何让消费者意识到您所研发生产的产品正是自己所缺乏的(我们把这个称为“需求”)，并由此产生想得到的欲望而购买。方法就是采用市场细分化和商品差别化战略。

　　市场细分化战略

　　市场细分化是指细分市场，即细分产品的使用层次。

　　例如，纸尿布厂家以往生产的婴儿纸尿布只有一种。但现在分为男婴用和女婴用纸尿布，而且还有白天用和晚间用纸尿布。此外还面向老龄化社会生产的老人用纸尿布，甚至还专门为卧床不起的老人生产了适合的纸尿布。这就是市场细分化战略。

　　商品差别化战略

　　商品差别化战略就是推出一种与其他竞争公司不同的产品，以此来保持自身市场优势的战略。例如，推出在功能或品质等方面与竞争公司不同的产品。当其他公司推出各式无绳电话时，您可以增加防监听的加密功能。这也是差别化。尽管其他公司很快也都增加了这一功能。

　　价格也是实现差别化的一把利器。但从现状来看，无论是哪里的产品，都几乎不存在价格差了。

　　如果您不能在功能和价格方面实现差别化，那就在广告宣传上试试吧。但即使是电视广告，往往您不看到最后，就不知道是汽油广告、住宅广告还是眼镜广告。所以在广告上实现差别化也很困难。

　　那么接下来的手段就是开展促销活动。例如举行各种各样的集会、网球和高尔夫球等比赛，并把活动开展得有声有色。再就是在F1等赛车比赛上做广告等等。由于各家公司常年都在实行这些活动，大家都差不多，所以也很难实现差别化。

　　还有一招是改变企业形象。通过改变企业的标识或者名称等来塑造一个全新的形象。如札幌啤酒把原来的星形标识改成了让人一看就能联想到宇宙轨道的椭圆形标识;“保谷玻璃”把公司名改成了用罗马字书写的“HOYA”等。各家公司都在改变企业形象方面进行着努力。

　　不过也不能说企业的形象改变战略仅仅是为了实现差别化。如果不全面赋予企业现代而独树一帜的全新形象，就连招聘员工都会出现困难。

　　因大胆提倡迎接服务型社会、进行经营革命而受到世界关注的美国经营顾问汤姆·彼得斯在1982年他撰写的名著《追求卓越》一书时，把“接近顾客”作为优秀企业的共同法则。之后他在1987年写的《乱中求胜》一书中，提出了更加具体的战略。为了执行这一经营战略，彼得斯从综合性视角出发，以致力于应对顾客为前提，开出了十项处方作为其具体方法。

　　处方①：专门开创利基市场，使产品实现差别化。

　　处方②：提供顾客认可的最高质量。

　　处方③：提供最好的服务，重视无形的东西。

　　处方④：掌握应对特别敏感的顾客的方法。

　　处方⑤：以国际化为志向。

　　处方⑥：创造本企业独特的东西。

　　处方⑦：坚持倾听顾客的心声。

　　处方⑧：把生产部门当做营销战略的武器。

　　处方⑨：把销售和客服人员当做英雄。

　　处方⑩：积极进行顾客革命。

综上所述，如何实施可行性计划是关键所在。

本文摘自《如何让顾客的不满产生利润》

东方出版社2012年7月出版

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