在中国，百思买不是一个成功的外企，但不论是它的第一次进入，它的裹步不前，它的退出，还是这一次它又卷土重来，百思买都搅动了中国家电卖场，引发了关于家电连锁模式的争论。

　　百思买的成败都在于其模式，但也正是因为百思买、万得城、山田电机等外企模式的不断激荡，国美、苏宁等本土品牌才越战越勇，并进行了一系列的革新，未来预计百思买这种超市式开放陈列模式将与国美、苏宁正在变化的店中店模式长期共存。

　　人不能两次踏进同一条河流，可是，告别中国仅仅7个月的百思买却卷土重来，又一次踏入了中国家电连锁这个到处是暗礁和漩涡的河流。

　　日前，百思买全球副总裁、五星电器CEO王健透露，百思买品牌将于12月底重返中国市场，届时位于徐家汇的百思买门店将重新开门迎客。

　　在美国顺水顺风的百思买2006年进入中国后，一直小心翼翼，但却一直没有在这条河中摸到“石头”，直至2011年2月黯然退出中国市场。

　　这次百思买重返中国难道是摸到了中国家电零售市场这条河流中的“石头”?

　　王健透露，百思买已找到的新经营模式将会是适合中国市场的模式，不会融合五星电器的元素，但在业态上将与以前的“西式”有所区别，从出样到价格、服务均将贴近中国消费市场。

　　家电行业专家端木清言在接受《中国连锁》杂志采访时指出，从数据可以看出，苏宁、国美这两年开店的速度明显放慢了，环比出现了下降，这种形势下，百思买“逆风”杀入，胜算更大一些。这就像运动员赛跑，2006年，苏宁、国美状态很好，处于大发展时期，那时候百思买进来，很难跑过人家;现在苏宁、国美跑不动了，百思买胜算概率反而更大一些。端木清言预言，这次百思买肯定会更低调，也更务实，力争开一家成一家。

　　查阅资料，我们也注意到，与前些年50%~60%的增长率相比，苏宁、国美收入增长率已经明显变慢，近两年大约在20%~30%之间。

　　记者还观察到，来自资本市场的强烈反应，已经让国美电器暂停了成立合资公司、在二三级市场自建商业物业的计划。这对国美在二三线市场的扩张无疑是一大打击。

　　国美投资者关系部副经理卢江解释说，国美电器成立合资公司的初衷是加快二三线城市的拓展。“在推进的二三线城市，一些有成熟社区，但没有大型购物中心的地方，我们希望由合资公司自建一些商业综合体。这样既能满足锁定区域开店的需求，又能控制租金成本。”

　　“没想到资本市场反应如此强烈，对国美的组织框架有点担忧。”卢江坦言，国美电器尊重中小股东、资本市场的意见，暂停了这一计划。

　　对于百思买的回归，五星的景星对《中国连锁》记者言语极为谨慎。那么，在这7个月的时间内，百思买到底在做些什么?

　　百思买退出的这半年并没有闲着。业内人士透露，近半年来，百思买在上海市场进行调研，包括消费者的电话回访以及人员招聘反馈，大部分人对“百思买”品牌给予肯定和赞誉。不少忠实顾客甚至表示，关店并未让他们清空VIP卡中的消费积分，只等“百思买归来”。

　　“7个月的时间足以让百思买在反省过去在中国战略失败的原因是什么。既然决定要重返中国市场，那么就越早越好，毕竟竞争对手国美和苏宁在大踏步往前跑，这个时间不允许太长。”家电零售业专家刘步尘表示。

　　业内人士还向《中国连锁》记者透露，今年上半年五星电器新开了10家门店。百思买也在年报中特别提到了其在中国的子品牌五星电器有继续出色的表现，可比门店销售增长了18.3%。五星电器的可比门店销售增长明显高于国美的7.42%和苏宁的3.14%，这也说明，五星电器的单店盈利水平较高。

　　“五星虽然发展不像国美、苏宁那么快，但每家店都是成功的，这对百思买肯定也是个触动，百思买之所以选择回归和这个也不无关系。”端木清言表示，“市场空间仍非常大，万得城、山田电机不惜血本开拓中国市场也刺激了百思买，因为他们和百思买长得很像。”

　　中国家电零售市场是一块魔方，对于它的玩法，大多数跨国公司初进中国时都处在“试水”阶段。就像一群常年在大海里游泳的高手，突然踏进了一条暗流汹涌的河道一样，虽然风浪比大海里小了许多，但是暗礁、漩涡却多了不少，于是触礁或溺水的情况时有发生。

　　“已经溺过一次水的百思买，这次肯定会更低调，也更务实，力争开一家成一家。”端木清言表示。

　　退出的这半年

　　今年上半年，虽然百思买暂时退出了，但山田电机、万得城却在奋勇开店。

　　山田电机已经在北京成立了统筹中国业务的山田电机(中国)投资有限公司。“未来三年，山田电机在中国将实现1000亿日元(约合80亿元人民币)的营业额。”山田电机株式会社社长一宫忠男表示，“沈阳店目前的销售业绩已经令我们感到惊喜。通过一些有效的促销活动，沈阳店现在的客流量已经较开业初期增长了三倍，销售额也超过预期目标。”

　　而新上任的万得城中国区CEO浦绍博(Frank Bulbssalb)在第一次与媒体见面的新闻发布会上，更是公布了雄心勃勃的加速开店计划。“在未来将以每年100家的开店速度在中国进行扩张。”

　　面对在中国的后发不利，浦绍博颇有信心：“万得城在中国之前进入的16个国家，在每一个市场，我们都会碰到当地非常成熟的竞争对手。”至今，万得城还从未退出其中任何一个市场。

　　可是，就在百思买9月20日宣布重新进入中国的两个月前的7月份，“与百思买很像”的万得城还发生了CEO闪电离职风波。

　　业内人士分析，“汤旺涛离职的真实原因，确实与当初百思买的前两任中国总裁经历颇为相似，都是在于未能找到使门店盈利的办法。按照万得城既定的计划，两年后须加快开店速度，但如果届时已开门店仍不能盈利，快速扩张将无从谈起。”

　　“这并非一次正常的职务调动。因为但凡外资企业向国外分公司派驻首任CEO，尤其是面对中国这样的消费市场，之前肯定经过了相当周全的考虑，轻易不敢换帅。如汤旺涛这般闪电离职，折射出万得城中国8个月来的经营与业绩未能得到总部的认可。”

　　百思买之前之所以退出，是因为没有办法解决核心问题，即规模和价格。万得城、山田电机到目前为止也没解决这一问题。

　　低价与盈利的夹缝

　　虽然没有解决扩张与盈利的平衡问题，万得城和山田电机都吸取了百思买的教训。

　　百思买在中国市场失利的一个重要原因在于高高在上的价格。百思买关店前，一直给消费者“高价消费”的感觉，也让很多看重“实惠”的中国顾客望而却步。国美会卖219元的电饭煲，而百思买的电饭煲最低标价也要600多元。正因此，百思买流失了中国市场大部分的中低端消费者。

　　山田电机株式会社社长一宫忠男表示，“在商品价格方面，我们采取同类商品最低价政策，即使价格比别的连锁渠道高1元，我们也会及时降价。我们在沈阳店已经实行这一政策。尽管中国家电市场价格竞争激烈，山田电机会利用集团采购优势，努力做到价格最低。”

　　而万得城宣称，将坚持“永久性低价策略”，承诺“如果消费者发现所购产品在别的电器零售商处价格更低，那么万得城电器愿意补足差价”。同时，如果消费者发现其竞争对手同类产品的价格更低，还可以无条件退货。

　　在低价同时，山田电机、万得城现在都不约而同地在进行另一项试验——进行零售价值链上的价值转移。

　　万得城是靠主打商品带来客流，是靠附件和延保服务带来毛利的。万得城开店选取单品的方式是，要有万得城已开门店好卖的商品，以及附近几家竞争对手的商品。此外，还要多出20%的商品，这是让顾客来万得城的理由，也是其利润的一大来源。

　　而山田电机所提供的产品，绝对由日系品牌主导，东芝、索尼、夏普、松下、日立、先锋、JVC、富士、佳能、尼康等日本企业的产品占据卖场产品70%以上，对在日本具有规模优势的山田电机来说，在这些商品上其能拿到比较低的采购价。除此之外，其也有日本的奢侈品、儿童玩具、化妆品等商品，这些边缘商品也是为其带来大部分毛利的产品。

　　这和沃尔玛类似。在零售价值链中，沃尔玛早已将主要的盈利产品由市场领先者(如宝洁和雀巢)转向了一般消费品牌。

　　业内人士预计，百思买重新归来后，也将继续进行品类调整，兼顾高端与低价。

　　厂商的呐喊

　　其实百思买2006年之后的几年，到底是经营性亏损还是战略性亏损，没有人看得懂。因为其毛利率确实是很高的，不应该亏损，这当中的关键可能是上海的场地租金太贵了。

　　作为最成熟的家电连锁市场，中国市场竞底色彩很浓，水很深。两大巨头的国美、苏宁，由于其规模巨大，拥有强悍的竞底实力，其竞底空间主要来自对供应商的盘剥。

　　之前，包括向供应商收取各种名目的进场费、赞助费、节日促销费、开店费等，已经成为了国美、苏宁的主要利润来源。还包括拖欠供应商的货款，无偿占用其巨额流动资金、高额返利等。

　　业内人士孙力指出，之前，供应商供货价格5500元的空调，国美敢以4900元出售。而其所得的返利和费用一分也不能少。

　　国美每开一家新店，每个品牌平均缴纳的进场费约为6000元，每个门店至少有200个品牌，因此每开一家新店，国美就有一两百万的收入，而其投入的电脑设备和内外装修的成本只在100万以内。

　　端木清言向记者表示，如果没有15%的后台毛利，中国的连锁卖场本质上是亏损的。而百思买对前台毛利卡得紧，所以其商品价格较高，这也是其当时退出的一大原因。

　　“其实如果百思买也把供应商砍的血淋淋的，百思买也不可能亏损。”端木清言表示。以往由于厂家要走量，即使渠道费用很高，推高了厂商的销售成本，大多数厂商也都被迫忍气吞声、赔本赚吆喝，但现在情况正在起变化。

　　“之前，中国的家电连锁零售商本质上是个商业地产模式，在这种背景下，渠道商往往更强势，尤其是家电厂商还处于通过走量来扩大市场份额的阶段时，所以，规模很小的百思买不可能获得供应商巨大支持的。” 易观商业解决方案顾问马雷表示。

　　但是，中国家电商业协会营销委员会洪仕斌副理事长认为，现在市场已经发生了很大变化，现在上游家电厂商集中度快速提升，很多企业都是千亿级的了，已经开始对零售商说 “不”，越来越注重利润了，下游消费者购买行为也发生了很大变化，如更喜欢网购，中游厂商也开始了自建渠道，网购也正在快速崛起，渠道正变得更加多元化。

　　经过2004年~2008年大规模开店和并购后，国美、苏宁也越来越意识到，店面增长的速度高于销售额增长的速度，成本上升高于毛利的增长速度，这种模式不可持续。

　　为此，国美也开始转向强化内功，采取了实施门店改造工程、改善品类结构、增加包销定制型号等一系列措施，推动企业由卖场经营向商品经营转变，增强企业自身经营能力。

　　不仅如此，洪仕斌还介绍说，国美和苏宁取消了保底费，这也表明了一种积极变化。

　　“以前是你没有给费用，我就不给你结算货款，现在这个取消了，到了账期无论费用付没付都给结算货款，因为国美、苏宁预期到，这样的话可能造成缺货，缺货造成的损失远远超过费用。”端木清言也表示。百思买的现款现货也对国内家电连锁有所触动。“从形而下的角度，很多厂家的业务员会对国美苏宁说，人家百思买每次都会先打给我两百万，你都是欠我两百万，这种摩擦多了最终也起到了一定作用。”

　　“国美、苏宁这几年明显加大了IT数码类产品的比例，也加大了非家电的关联性产品的比例，这一方面说明企业在寻找增量市场，另一方面也说明国美、苏宁正在寻找新的不平衡。原来这部分都在中关村手上，现在美的已经成为千亿级的了，海尔也变成千亿级的了，国美、苏宁要在这个“平衡”的基础上，寻找新的“不平衡”。因为，IT数码类产品品牌集中度还不高，价格也不透明。”

　　“百思买进入中国的这几年已经对中国家电连锁市场造成了很大改变。百思买进来之前，我们的卖场全都是店中店的形式，都是在卖场地费，这是一种资源浪费性的经营模式，也导致了厂商关系非常紧张。百思买进来之后，无论怎样，还是有冲击的，国美、苏宁开始有意识地低成本经营了，也开始采取开放式的货架陈列，来提高单位面积的陈列数量，从而提高购买率，提高了门店绩效。这都说明了百思买这个外资零售的鲶鱼效应。”端木清言表示。

　　记者观察到，继伊莱克斯、三洋等外资家电企业之后，近期，日本空调品牌三菱重工也开始摒弃以往在国美、苏宁等连锁卖场铺货的模式，改和单家卖场企业建立独家包销关系。这种“独家进驻”的模式反映出制造商正在努力摆脱对卖场的依赖，探索一种新的合作模式来降低销售成本。

　　这种形势下，谁能最大程度地降低厂商的销售成本，同时保证自己能获得丰厚的毛利，谁就能获胜。这时，对消费者的理解，高效的供应链成为关键。这无疑给百思买、山田电机、百思买的发展提供了机会。

　　山田电机在销售形式上与国美和苏宁有很大区别。山田电机不租借场地给品牌进行促销，在供应商管理上坚持与供应商平等互利的合作原则，采取的是买断式经营模式，即订单付款、现货现款的模式，这可以极大地改善卖场和供应商之间的关系。因此，他们能取得供应商的大力支持，从而保持低价优势。

　　万得城、山田电机、百思买都在加快布局中国。未来几年内，山田电机、万得城这种超市形式的开放陈列的门店和国美、苏宁的店中店将共存。因为，本土零售商的盈利模式越发成熟，苏宁的扩张已深入三四线城市，并且行有余力开始打造网上商城——苏宁易购。而外资零售商虽然在国外也是成熟模式，但目前对苏宁们来说谈不上“威胁”，反促进其自身调整，比如逐渐开放陈列提升消费者购物体验。

　　高端店铺+电子商务?

　　一进一退相隔只有数月，这对一个世界五百强企业而言，或许显得过于毛躁。但端木清言表示，百思买作为全球第一的电子产品零售商，其决策不可能是盲目的。

　　百思买是美国最大的电子产品零售商，其今年第二财季财报显示，净利润同比下滑30%，可比门店销售收入、毛利率也分别下降了2.8%和2%，其营业收入仅增长0.07%。“百思买英国市场不太理想，在加拿大由于汇率因素也不太理想，在墨西哥市场也是差强人意，在土耳其已经退出来了，在美国本土，也就这两个月，消费信心才有所复苏，但还是和中国市场没法比。”

　　而与之形成对比的是五星电器的良好发展，这给百思买了以良性预期。

　　“中国家电零售市场竞争十分激烈，苏宁、国美占据约20%的市场份额。但中国市场还是有机会的，国美、苏宁也做不完。”端木清言表示。

　　百思买在上海准备开业的门店正在进行装修。业内人士向《中国连锁》记者透露。

　　“其短期内确实很难做大，所以大部分人不看好他。但作为全球第一大的家电及消费类电子零售商，其还有别的办法。”端木清言透露，“今年四月份，唐思杰任亚太区总裁的时候还说过，百思买不排除采取并购策略，再并购一家本土家电连锁零售商。”

　　记者采访的众多业内专家大都认为，百思买重新进入中国后，将采取高端精品店+电子商务的模式。

　　马雷对《中国连锁》记者表示，百思买在美国的客户主要是针对中高收入阶层，与国美、苏宁不同，其服务性质的收入占总营业收入的5%，并且年复合增长率达6%。

　　但中国顾客并不愿为了更好的服务支付更高价格，这也是百思买模式之前失利的主要原因。

　　“百思买已经给国内的家电卖场带来了很大变化，但其进入中国市场后，却忘了调整自己。”业内有人评价说。

　　“但这次百思买进来肯定会调整自己的商业模式，电子商务预计会成为其主攻方向。”马雷表示。

　　百思买的新绿洲

　　易观商业解决方案顾问马雷表示，百思买可能会放手让五星电器在二三线甚至四线城市扩张，迅速做大规模，因为五星电器的每个店的盈利质量都不错，而百思买自己则除了建立几个高端精品店外，会集中精力大力发展电子商务。他介绍说，百思买在美国15%的销售额都由电子商务贡献。

　　电子商务在中国发展非常迅猛，国美、苏宁都看到了这一点，一年前苏宁易购的目标还仅仅是作为实体店的有效补充，但百思买退出的第二天，苏宁宣布：“10年后苏宁易购的年销售规模将达到3000亿元，实现再造一个与苏宁实体店等量齐观的网上苏宁。”

　　对于2009年1月底正式上线的苏宁易购来说，在3C家电网购整体规模2010年上涨114%的情况下，其实现同比增长400%。这样的增速对实体店来说是难以想象的。苏宁电器总裁孙为民表示“比如说苏宁实体店大概是每年30%、50%、70%、80%的一个增速，我们就应该感觉到这是一个了不起的速度了，但网购的成长速度和实体店比较起来是成倍的增速。”孙为民还信心满满地表示，传统企业做电子商务90%会获得成功，纯电子商务企业成功概率只有10%。

　　而电子商务巨人百思买则从这一趋势中看到了自己的希望。

　　据悉，在美国电子商务排行榜上，百思买位列第三位，仅次于亚马逊、沃尔玛。“亚马逊和沃尔玛都是全品类的，而百思买则是仅限于消费电子、电器、音乐、软件，能做到第三已经很了不起。”

　　端木清言表示，音乐软件在中国肯定不卖座，因为盗版太多了，但百思买完全可以凭借消费电子制胜。在百思买的业务中，大家电只占其营业收入的很小一部分，大约8%~12%，其主要的品类是消费类电子，占比达四成，并且其数码产品占比也在稳步上升。所以，其开展电子商务不可能遇到像以大家电为主要品类的连锁零售商难以跨越的物流门槛。目前，其开展电子商务所需要的物流完全可以通过顺丰等第三方物流来实现，并且其还有五省市的五星的门店作为支撑。如果其经营的产品毛利足够高，后期也完全可以自建物流。

　　Msn shopping运营负责人王稀达对表示，国美苏宁之所以要发展电子商务除了满足消费者变化的需求和应对京东外，也是为了解决长尾款的问题：基本款进实体，长尾款上网。以苏宁为例，14000多个sku，真正占据80%以上销售的，只有400个sku，那么如何把长尾的13600个sku分配到500多家门店中，又要能够卖出去，这是mission impossible。所以才要上网，有了订单再随常规补货物流到门店，门店再送货。

　　百思买如果放手让五星做大，同样也能利用五星电器门店做大电子商务。

　　众多专家对本刊表示，处在经营管理模式的变革期苏宁也正在改造自己的门店，借助Loax平台，接近境外的供应商，增加国内门店新的品牌和种类，增加门店的吸引力;也在借助这个平台，学习日本的技术和管理经验，以提高品类管理能力和单店运营能力。

　　与之对应，中国流通三十人论坛研究员张捷对《中国连锁》记者说，百思买的特色是专业的管理能力和较高的服务水平，它最大的优势就是能够获得国外的产品，这相对国美、苏宁是个优势。

　　端木清言表示，“除了大力开展电子商务外，我觉得百思买在门店方面应该做成香港的家电卖场那种精品店模式，那儿的好多品牌我做了十多年家电了也不认识，但却卖得很好。”张捷表示，百思买销售高端的，五星销售低端的，通过高端的高价，贴补低端的低价。

　　放权谋变

　　“现在百思买正把库存的决策权下放到门店，物流也采取了小批次、多批量的形式，门店掌握信息的能力在增强，销售预测能力也在增强。”易观商业解决方案顾问马雷向《中国连锁》记者介绍。

　　而之前，百思买的店长连门店陈列调整的权力也没有，“百思买所有门店陈列由总部统一规划，店长不可自行调整。”

　　百思买作为全球第一的家电连锁类品牌，有着非常优秀的基因。关键是要满足中国消费者的购物习惯及心理。其实有很多业内人士对百思买的模式很感冒。

　　上海商学院周勇教授对《中国连锁》记者表示，我非常喜欢百思买的购物环境以及其陈列方式，东西非常好找，商品及价格对比一目了然，其本质上是以消费者为导向的。

　　“在国内的卖场买家电有时会遇到很多麻烦事。不说别的，单是砍价就够人受的，价格不透明，交易成本非常高。另外，前段时间我买了好几种电器，其送货的人也会来好几波，根本不是集中统一配送，厂家的、店里的等等，我得花很多时间等这几波送货的。国内的家电卖场送货的流程和顾客的服务流程根本不对接，你如果问客服，货在哪儿?她也不知道。国内家电卖场服务人员的服务技能还有很大问题，有的时候他们根本不考虑顾客到底需要什么，你买个橱柜，买个灶台啥的，他们也不会问你尺寸，只是一个劲地推销，以至于顾客买回家就后悔。”周勇说。

　　现在的问题是，无论你要走差异化还是低成本战略路线，关键看你能否真能做到，并且要做到完美。业内人士评价，百思买无论是低成本战略还是差异化战略，之前都没有做到极致。

　　“百思买和国美、苏宁销售同样的东西却比人家贵，那肯定消费者不买账。百思买再次回归所遇到的最大问题是仍然是价格过高问题。他急需要找到降低成本的方法。”张捷对《中国连锁》表示。

　　价值转移创新

　　为了降低成本，除了放手让五星做大外，百思买可能会通过价值工程创新，利用7年来在中国市场积累的对中国消费者的理解，向上游进行定制化操作，在降低成本的同时保持差异化优势。上海大学周勇教授介绍，“百思买完全可以向上游定制功能简化的电视以非常低的价格出售。”

　　业内人士王治全介绍，百思买的毛利达25%以上，虽然其运营成本相对国美、苏宁要高得多，但为什么它在高成本的情况下，还能保持这么高的毛利?因为发挥了零售业的本质，它了解消费者，从而了解商品资源，它的商品40%以上是定制的。

　　浙江大学公共管理学院副院长陈劲表示，不断成熟的商品化的消费电子及家电市场中，保持客户忠诚是一大难题。“在密集度过高中国的家电连锁卖场中，消费者必须通过不断地促销广告来刺激，但这种刺激所产生的边际效应是递减的，这就是个漏斗模型，不断地注入促销资源，客户忠诚度还是不高，还是会流失。”

　　在这种情况下，百思买的差异化的定制化产品一方面会提高毛利率，另一方面还会亲近客户，提高客户的忠诚度。经过长期积累，百思买就有了打价格战的资本了，这时它就能兼顾高端与低价了。

　　与国美、苏宁的店中店为主的模式不同，百思买、万得城、山田电机都是采取的买断经营模式。这时，他们买的商品才是他们的核心关注点，如果这些商品不能在足够销量的前提下有足够的毛利，这种模式就没有核心竞争优势。所以很多企业开始了价值转移创新。

　　百思买该如何进行价值转移创新呢?那就是依靠自有品牌。

　　超市业的沃尔玛，自有品牌已占其销售额的三分之一，这是一种趋势，这在日本称作制造零售商。国美、苏宁现在的独家包销这种模式本质上是一种品牌租赁关系，国外的好多品牌受制于过高的中国特殊的流通环境和高额的入场费，利润率不高，自建渠道不现实，退出中国市场也不甘心，就把品牌租赁给了国美、苏宁，其实这对国美、苏宁来说，也是一种自有品牌模式。

　　“相对于国美苏宁，百思买这方面起步更早，做得更彻底，运作也更成熟，其自有品牌很多，包括影雅Insignia,Dynex迪耐斯,Rocketfish箭鱼和Init，这些自有品牌也贡献了绝大部分利润，相对于自有品牌，大品牌反而是‘狗骨头’，只是大品牌走量比较大，能提供大量现金流。”端木清言介绍。

　　据悉，百思买之前在中国的自主品牌主要有4个，其中影雅Insignia品牌包含了平板电视LCD和LED,数码相机、数码DV、数码相框、高清数据线等。此外，百思买还有专属服务品牌奇客电脑特工(GeekSquad)。涵盖液晶彩电、IT配件、数码摄像机配件、电缆、消费电子产品技术服务等百多种产品。

　　上海商学院周勇表示，定制是百思买的一大优势，这是国内的国美、苏宁所不具备的，因为百思买本质上是以顾客为导向的，而国美、苏宁是以渠道规模为导向的。虽然，国美、苏宁目前正努力和上游供应商搞好关系，但其对顾客的研究还处于初级阶段，这对国美、苏宁开展定制化是个很大的瓶颈。

　　虽然也有观点认为，已经具备了规模优势，苏宁和国美再去通过品类延伸、门店创新和定制包销来提升毛利率，要比百思买单纯从商品中干挤毛利要容易得多。但洪仕斌对《中国连锁》记者表示，现在消费者已经发生了很大变化，更喜欢电子商务，更喜欢特色化产品，善于把握消费者需求的百思买还是很有机会的。

　　百思买在美国拥有高效的供应链，这能有效降低厂商的销售成本，这对已经从追求走量转向追求利润的厂商来说，具有很大的吸引力。易观国际的马雷向《中国连锁》记者说，“只是在中国受制于早期的市场环境，这些优势没有发挥出来。这个高效的供应链是其经销模式成功的关键。”据资料显示，1999年~2003年，百思买的5年平均资本回报率达到了14.5%，在美国名列第二，比沃尔玛这5年的平均资本回报率11.9%还要高。

　　(文/本刊记者 岳彩周)