在联商网大会上，天猫超市总经理阿坚说2015年猫超营业额100亿，比上年增长4倍，目标是在2018年，即三年内，销售额一千多亿，成为线上线下超市的第一名。

阿里巴巴CEO张勇说天猫超市定位是和淘宝、天猫、聚划算平级的消费者平台。6月天猫超市总经理换成阿里副总裁江畔担任，重提三年内销售额超过一千亿的目标，公布“双20亿”计划，要在供应链和消费者两端分别投入20亿元。争取三年内盈利，五年内一定盈利。

本文将分析天猫超市面临的坑和机会，这不仅是天猫超市的事，也是其他零售企业必须面对的趋势或者机会。

一、 真能三年内超过千亿吗

天猫超市经营了5年，2015年和2014年比较，从30亿左右增长到100亿，3到4倍增速，如果三年内仍然保持三倍增速，那么2018年的销售额能够达到2700亿元，远远超过目前超市行业第一名华润集团。

天猫超市2015年高速增长的主要原因是淘宝引流和推广补贴，之后三年能否高速增长，主要还是依靠这两个动力。

先说淘宝引流，猫超总经理阿坚说天猫超市的每日访客(UV)超过1000万，笔者估计整个淘宝每日访客数千万，天猫超市占比已经较高。天猫超市经营了5年，消费者已经习惯APP和网站首页的猫超入口，习惯搜索商品时会优先出现猫超的商品，笔者搜索可口可乐，第一排的4个商品，有3个来自天猫超市。所以笔者(张陈勇)推测，仅仅依靠淘宝引流，已经无法支撑猫超高速增长。

在说补贴，2015年天猫超市散发每人50元猫超专用新人劵，强力补贴换得订单量增长。据行内人士透露，猫超15年销售额100亿，亏损10亿，亏损率10%。猫超是平台模式，只有一百多人的团队，人力成本占比并不高，主要成本是推广成本和配送包装成本。推广会随着推广力度的加大降低边际效果，即使效果一致，千亿销售规模也会每年亏损百亿，这个亏损额度即使是阿里应该也不愿承担。

所以，综上所述，笔者认为猫超三年达到千亿规模，是有挑战和难度的，仅依靠淘宝引流和补贴，即使达到千亿规模，也未必值得，猫超有必要摸索寻找更有效益的发展模式。

二、 天猫超市能盈利吗

猫超总经理江畔说争取三内盈利，最晚五年盈利，笔者(张陈勇)认为，如果按照猫超现在的模式，要盈利，就必然牺牲销售规模。

天猫超市对顾客来说是统一仓库统一配送，对供应商来说是扣点结算，从天猫超市扣点额计算，平均扣点率20%。

但扣点毛利率并不等于实际毛利率，线下卖场的特点是常规商品销售80%，促销低毛利商品销售20%，而网上超市这个数据会反过来，变成促销占比大，常规商品销售少，于是会大大拉低毛利率。

猫超会经常推出各种活动，比较常见的是满99减50，满199减100，买二付一等，这些促销活动猫超会投入大量毛利来支持，很多消费者冲这些活动而来。

据业内人士透露，同样主做网上超市的一号店，平均毛利率10%左右，这还是在一号店控制投入，并没有大规模补贴的基础之上才能达到的毛利率。一号店为了毛利率，牺牲了销售规模，其年收入已经低于100亿，可以说亏损的同时还在断崖式下跌。

仓库配送成本的比例大约是仓库、干线分拣、最后一公里各占2:1:1，“落地配”并不是三通一达普通快递配送，成本远高于快递，根据笔者经验，配送包装成本每单15元并不算多，猫超一百多的客单价，毛利是否足够支持配送包装成本都难说，何况还有其他成本，另外还要面对配送成本增长和包装不环保的问题，所以猫超要实现盈利并不容易。

三、 猫超的模式还能优化吗

天猫超市与供应商结算方式是扣点，由供应商定价，这类似线下联营，但联营不管理库存，而猫超管理库存。笔者认为这样的合作方式未必适合猫超，原因如下：

1、 超市经营讲究排兵布阵，那些是引流商品，那些是利润商品，需要规划。猫超促销和分类等于卖场动线，商品展现页等于卖场货架陈列，这些都是有逻辑和规则的，其中价格是重要参考因素。还有一些敏感商品(A类商品)的定价能决定消费者对卖场的整体印象。线下大卖场饮料价格低于个体超市，休闲小食价格不比个体超市低，这样定价是有逻辑原因的，而天猫超市把定价权交给供应商，那么关于价格的运营也就无法推进了;

2、 对于供应商而言，旗下商品也有定位，那些毛利率高，那些毛利率低，如果天猫超市规定统一的扣点额度，那么供应商就会优先供货高毛利率商品，而控制或者断货低毛利率商品。这对天猫超市有害无利。

3、 供应商给KA渠道供货，有一套完善的合作政策，进价之外，按照渠道规模有通道费用支持。天猫超市采用扣点合作方式，那么供应商会如何对待通道费的问题了，这个利润天猫超市是要还是不要;

4、 由于天猫超市对价格管控难，促销力度比较大，目前已经出现很多小店到电商平台进货的现象。笔者某朋友就是小店店主，他是电商平台的常客，促销时比线下渠道进价低10-30%很常见，店主之间也有群聊，相互分享电商促销信息，甚至出现了专门的黄牛党，时时关注电商平台促销商品，开发专业工具注册领卷抢货，双十一就更是黄牛党的节日了。

5、 小店和黄牛党从电商平台进货，这不仅会造成电商平台亏损，还会造成品牌商价格混乱，造成品牌溢价受到伤害，这最终会反应到与供应商的合作上。

我猜天猫超市之所以采用扣点方式，最重要的原因是天猫体系都是扣点，集团财务逻辑和对小二的管理最适合扣点方式，改成经销方式需要重新改变财务逻辑和系统功能，改动太大。但笔者认为既然猫超定位是和淘宝平级的消费者平台，那么就有必要以业务为重，早日放弃扣点合作方式，如果扣点方式只是宣传噱头还好，真这么坚持，害处大于益处。

四、 天猫超市模式可以持续吗

如果仅从一号店的经营结果来看，网上超市模式不可持续，一号店亏损的同时销售额还断崖式下跌，天猫超市的模式和一号店没有本质区别，一号店面临的问题也是天猫超市必须解决的问题。

天猫超市与一号店不同在于：1、天猫超市有淘宝引流，推广成本更低。2、天猫超市能为阿里增加新客和提高复购。3、天猫超市能阻击京东。4、天猫超市能推动菜鸟网络更快发展。

不能从一号店的经营结果来推断天猫超市的未来，天猫超市是否值得重点投入，还是要从收益和投入估算比对。

分析天猫超市长期价值的核心数据是购买常规商品的复购频次，天猫总经理江畔说天猫超市次月回购率达到38%，三月回购率达到55%。但没有透露这些回购中促销拉动的有多少。笔者(张陈勇)工作过的大卖场会员购物频次是一月接近三次，高于天猫超市目前的数据。存在高频吃低频的可能，毕竟大卖场经营的部分商品天猫超市无法经营，特别是大众生鲜冷冻之类高频硬需品。

所以笔者建议，天猫超市应该重点关注购买常规商品的顾客比例和复购频次，此数据合理，才能证明天猫超市模式有未来，否则最终会面临类似一号店的断崖式下跌的窘境。

五、 网上超市的未来策略

笔者(张陈勇)亲身经历数个网上超市和超市O2O项目，在这个方向上投入很多时间与精力，真诚希望这个行业能发展起来，但也深知网超行业面临的困难和实际情况。

天猫超市具备得天独厚的的资源，有可能走通网上超市这条路，但也有可能只起到教育市场的作用，最终被其它超市O2O模式取代。目前很多企业在尝试不同的超市O2O模式，他们和天猫超市一样都是满足超市快消品购物需求。一旦出现成本体验能和大卖场匹敌的超市O2O模式，他将快速占领市场。

如果超市O2O出现更可行的模式，惊觉时天猫超市才去跟进，可能就太晚了。因为天猫超市核心是仓配供应链，这些需要提前规划筹备，身材太庞大往往转弯就比较慢。

所以笔者认为天猫超市这样的项目需要决策者或者专门的资深专业人员观察、分析、跟进超市O2O模式，甚至去试错一些新方向和模式，以积累认知发现突破口，引领变化或者能看懂变化，能及时跟上变化。

至于哪些超市O2O模式有可能改变超市快消市场，笔者之前的文章中分析过积分打通、囤货购物、品牌渠道(网上阿尔迪)、碎片购物、极致体验、新业态超市等，都值得参考。

总结

本文从天猫超市三年千亿目标说起，分析了达成千亿目标可能遇到的困难，要盈利所面临的困难，还指出天猫超市与供应商合作扣点方式不如经销方式合理，最后分析了天猫超市的持续性和未来策略，认为天猫超市应该深度研究市场，在发展过程中摸索新模式。本文内容仅供参考，是否合理，或者有什么疑问，欢迎和笔者交流。

作者：张陈勇 专注零售O2O 最后一公里创新方向