超市、百货、购物中心的O2O通常有2套做法，一是和微信支付宝合作，或者开发APP，从支付、营销、会员管理入手改变实体门店。二是自建线上平台，线上线下同时经营，并且相互结合，搞网订店取或网订店送。

　　第一套做法正在万达、银泰、王府井、永辉等连锁企业试点推广。在银泰购物，不用去收银台付款，用支付宝扫描营业员的ipad就能结账。同时把会员管理，营销广告，积分返利等都集成到移动端，增加与顾客连接的触点。

　　笔者认为第一套做法说成O2O有点勉强，因为线上这个O太弱，感觉价值不大。移动端支付和传统支付相比，优势不大，银联收款也有移动POS，在超市如果用支付宝付款还是只能去收银台。

　　能在手机中看到商家的最新优惠，看到积分和购物记录，价值又有多大?这么多商家如果都进驻用户手机，用户真的会关注商家信息吗?就像笔者微信中数十个订阅号，大部分已经很久没有打开过。

　　如果真能用大数据为顾客做精准个性化推荐和营销，那么第一套O2O还是有较大价值。但零售企业们是否有足够的基础数据，是否有可靠的逻辑和严谨的算法实现精准个性推荐，最少笔者没有看到真正可行并且正在实施的方案。

　　第二套做法算得上强化版O2O，零售企业经营线上平台，并且结合线下门店实现网订店取和网订店送服务。

　　步步高商城的订单可在汇米巴便利店(步步高集团旗下)提货，苏宁门店肩负推广苏宁易购和自提服务，用户可在京东平台订购唐久便利店内的商品，唐久便利为门店附近用户急速送货上门。

　　第二套做法基本上还没有真正成功案例，步步高挖来阿里团队，投入真金白银搞全渠道但效果不及预期;苏宁认定O2O才是零售的未来，改名苏宁云商彻底转型，刚刚交出半年亏损7.5亿的成绩单;据说唐久便利店每天京东订单只有0-3单，系统对接至今没有到位，还靠客服人工处理订单。

　　为什么第二套做法这么难，美国的沃尔玛电商不是已经成功了吗，怎么到了中国就不行了。笔者认为有一下几点原因：

　　1、首先网订店取这事其实已经普及，申通中通的快递员们早把大量小区门卫和社区个体超市发展成网购取货点，因此消费者对正规化的网订店取服务需求并不迫切，社会化自然合作的效率往往高于公司化整合。

　　2、网订店取这事其实一直有人在尝试，淘宝08年就推出了淘一站，yes淘等。亚马逊、农工商、顺丰、家事宜、2688、500mi、大货栈、收货宝、猫屋等都尝试过网订店取。但没有一家真正规模化成功，零售O2O想用网订店取突破也会面对同样的困难。

　　3、英国零售商全渠道网订店取业务已经占网购订单19%，美国沃尔玛网订店取订单也占网购订单中一定比例。但网订店取还处于补充地位，即使在美国，网订店取也是锦上添花而不是核心武器。最大电商亚马逊订单基本是送货上门。国内零售商和电商巨头相比，线上劣势明显，仅靠网订店取扳回局面已无可能，何况纯电商也在推动网订店取和网订店送，网订店取不是传统零售商的独家武器。

　　第一套做法还没有体现强大价值，第二套做法已经陷入困境，面对汹涌而来的互联网时代，传统零售决策者们到底应该如何做?笔者给出以下几条应对思路。

　　标配O2O优先上线

　　标配O2O具体指使用微信、支付宝或者自建APP支付，管理会员，推送广告，收集顾客信息并且与顾客互动。标配O2O就像银联刷卡机，虽然说不上决定性价值，但每家零售企业都有，所以也必须得有，对部分顾客而言，这样更加方便。

　　投资趋势布局思维

　　互联网不仅仅是工具或技术，互联网是一个时代，她注定将改变生成方式、物流方式、消费方式、行为方式和生活方式，零售业态也一定会被互联网改变。从互联网对生活改变角度看，目前还处于初始阶段，未来必将经历更多变革，涌现各种机会。

　　零售决策者们很容易否定某个具体的O2O模式，但一定不能忽视互联网颠覆力量，当不知道具体如何做的时候，那么就应该对趋势投资，用布局思维应对未来。

　　投资趋势，布局未来具体办法包括：引进理解互联网的人才，比如大商集团引入电商老将刘思军做集团副主席常务副总裁，让整体决策多一层思想。还包括关键决策者建立对互联网的理解力和敏感度，成立小团队小范围试错各种O2O模式，积极了解市场趋势，摸清各种相关案例真实情况。做到这些，当颠覆浪潮真正来临时，才能从容应对，引领变化，更好适应变化或者找到变化之上的机会。

　　深入研践大数据和个性推荐

　　前文已经说过，如果真能为顾客实现精准的个性化推荐和营销，那么O2O还是有较高价值。要做到比顾客更了解自己并不容易。做好大数据个性推荐有以下几条思路。

　　与支付宝微信等合作，阿里腾讯十分重视O2O战略，他们掌握用户行为数据，阿里对用户建立了一千多个标签。借用互联网巨头的数据服务，而不是自己建立大数据库，找准结合点，有可能为顾客实现更好的O2O服务。

　　简化计算公式和逻辑推荐算法：比如超市要实施O2O个性推荐就比较容易，每个人都有自己的兴趣商品。顾客购买越频繁的商品，下次购买的可能也越大，甚至购买周期都相对固定。所以超市可利用这个特点为顾客推荐兴趣商品，关于此思路具体做法可搜看超市O2O研究者张陈勇的文章“最接地气的超市O2O做法”。

　　从精确匹配，提升体验，解决痛点，建立O2O大平台角度设计交互方式，比如电影院某场顾客很少，立即免费推送票给附近会员，提升顾客体验，关于此点可搜看“土豪联手如何构建O2O大平台”中有详细描述。

　　容易被忽视的颠覆模式

　　颠覆这事往往有3个特点，一是外行颠覆内行，二是从很小的点起步，三是和大众认知相反。比如小米手机从外行起步几年时间发展到市场份额第一，当大家都说垂直电商没有生存空间时，唯品会迅速成就百亿美金市值。现在都说综合B2C格局已定，但笔者并不这样认为。

　　笔者认为最后一公里是综合B2C颠覆突破点，比如放弃低效率地气，只为高效率地区服务，聚众订单集中配送降低配送包装成本，把配送员转变成推广、配送、维系员，高效率小区域一切业绩与配送员收入挂钩，以此实现极致配送体验。关于此模式的想法可搜看“零售O2O如何实现极致体验”中有描述。

　　还比如可从解决顾客购买生鲜商品不便痛点入手，结合生鲜门市、综合B2C平台，社区O2O建立密集实体网点+区域仓库+线上平台的综合平台，关于此模式的想法可搜看零售O2O研究者张陈勇的文章“从零售业态兴衰规律猜测商超O2O终极模式”中有详细描述。

　　总之，传统零售决策者们不要有固化思维，认为怎么样一定不行，而要保持敏感心态，接纳融汇新想法新思路，从中找到突破口。