4月2日，阿里以95亿美元全资收购饿了么，阿里方面称，饿了么将依托阿里集团数字生态的商业基础设施，成为阿里新零售战略的一支重要力量。至此，创立9年的饿了么在与阿里眉来眼去两年后，终于倒向巨头的怀抱。饿了么新CEO由阿里副总裁王磊担任，原CEO创始人张旭豪淡出日常运营，出任董事长，并担任阿里集团CEO张勇的新零售特别助理。从这次微妙的人事变动可以看出，饿了么从独立公司变成阿里新零售的一部分，独角兽加入阿里集团军。在这场没有太多悬念的饿了么收购大餐中，参与方都吃饱了吗？阿里：完善新零售版图再上路自从2016年10月马云..
最近两周，滴滴和美团之间的竞争逐渐升温，3月21日美团打车正式进入上海和杭州，在上海登陆第三日便拿下30万份订单，占上海市场30%，开局这一团旺火，烧得滴滴高层如坐针毡，双方PR口水大战，滴滴重新拾起补贴旧招，还向用户频繁发出短信，引来不满并道歉，可见美团打车之迅猛让滴滴始料未及。虽说滴滴创始人程维此前豪迈地宣称“尔要战，便战”，并开始高调招募骑手，进入外卖反击美团，并于4月1日在无锡上线。虽前有UberEATS作为参考，但明眼人看出，鉴于出行与外卖两者的市场现状，且外卖的资产比打车重N倍，比起美团大举进军出行市场..
3月21日，加多宝在官网发布公告称，即日起，集团董事局解除王强先生、徐建新先生在公司内部的一切职务。任命李春林先生担任集团总裁，主理加多宝及昆仑山一切事务。这两年以来，加多宝的负面新闻一直不断，高管离职（包括前副总裁阳爱星、品牌部总经理王月贵，以及王强上任后在内部的一轮大清洗），公司裁员、工厂停产、资金链断裂等等。尽管加多宝方面对这次的人事变动并未做出更多解释，外界也有猜测，称或是给中粮人马的入驻留出位置（中粮于去年通过对清远加多宝增资20亿元人民币，从而持有后者30.58%的股份）。但究其真正原因，不难..
近日，当当将卖给天海投资的消息爆出，一时间围绕当当的批评与惋惜声不绝于耳。自当当创办以来，当当创始人李国庆、俞渝夫妇从未让出过控股权，这是外部投资者将首次完全控股，虽说天海投资承诺管理层不变更，且有细节未谈妥，但李国庆愿意出售当当这件事本身就说明了一个问题——当当在谋求变化。那么当当将走向何方，或我们想看到什么样的当当？欲知未来，先要从当当的过往谈起。一、当当的故事在当当创办之前，李国庆经营的是一家出版社，在图书编辑和出版领域已经积累了多年经验和深厚的资源。经过三年的前期筹备，1999年11月，在中国..
李宁正在拯救李宁，但他这几年带给我们的绝不仅是纽约时装周上的一碗番茄炒蛋。李宁的过去：规模的荣耀和彷徨李宁曾经是中国民族品牌先锋，立足本土优势在运动服饰市场与耐克、阿迪分庭抗礼。2008年北京奥运企业家李宁在鸟巢上空的凌空漫步将品牌李宁的影响力推上顶峰，公司在随后两年实现爆发式增长，巅峰销售达到95亿元，成为当之无愧的中国运动服饰第一品牌。但李宁始终没有挣脱国内第一代品牌商的规模化宿命，产能、渠道、门店的粗放扩张并没有给李宁带来持久的增长动力，取而代之的是缺乏个性的产品导致的顾客的渐行渐远和挥之不去的..
曾几何时，驱车进入中国广袤的经济腹地，你会看到一个个充满活力的产业名镇，如同珍珠般散落于公路两侧。这些地域的政府和创业者奉行一乡一品，通过面向全球市场，实现了产业链的高度集聚和产能的高度集中，推动中国工业经济迸发出巨大的能量。这些产业基地的龙头企业，也藉此完成了“品类大王”的加冕盛典。进入这些产业龙头规模庞大的厂房，到他们位于最高楼层俯瞰整个工厂的董事长办公室，和这些精力充沛的产业巨头们深入聊聊，你会把脉住他们为何登顶的秘籍：第一，他们都有独霸全球的规模雄心。谈到企业的发展，他们的眼中都会跳动着..
文/胡方敏，智邑咨询战略研究中心高级战略顾问、合伙人随着中国商业环境越来越规范以及企业管理能力的不断提升，中国企业界普遍越来越重视战略，尤其对于具有一定的规模的企业来说，战略管理成为咬合各部门发展策略与发展节奏的核心齿轮。近年来以互联网为代表的新技术快速发展，对各行各业的渗透越来越深入，深刻改变了整个商业环境，包括市场需求、竞争及商业基础设施等都在快速变化之中。商业环境的巨大变化，势必促使企业界寻找新的发展之道，催生了新的商业思想和管理实践。中国企业的战略管理也有了不少新的发展，其明显的变化包括..
面对汹涌而至的新零售，是任凭风浪起，稳坐钓鱼台，还是随波逐流，零售企业该何去何从？在数字化科技迅猛发展的今天，反应迟钝的恐龙企业注定要消亡，零售企业若想从容应对新零售，需要完成从价值定位、战略模式和组织能力的三大跨越，才能继续在风口浪尖保持竞争力，实现除旧布新。第一步、从顾客出发重新梳理价值定位1、零售产业5类核心价值企业的使命在于创造价值，这是企业存在的依据。创造价值应以顾客价值为出发点，而非从企业自身出发。因此企业要透过顾客需求的表象，进行需求溯源，进而把握零售业提供的深层价值。图一：零售业的..
“能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化做出快速反应的。”这是达尔文在《物种起源》中的论断，同样适用于当下这个变局丛生的新零售时代。新零售突出表现在零售端线上线下相融合的渠道大战，而本质上在于消费市场整体环境的改变。长尾效应显著（个性化需求累加起来形成一个比流行市场还大的市场），物质丰裕时代背景下消费者用脚投票（消费者流向更能满足自身个性化需求的产品），长久以来被动接受产品供给的消费者逐步走上裁判席位，开始对消费品全产业链的运转产生举足轻重的影响。一、以消费者..
未来的电视购物应回归电视业态本身，专注节目的内容输出和运营的深度化。
中国家电连锁行业新一轮的整合已在路上，家电连锁企业尤其是区域性家电连锁企业下一步的战略选择将生死攸关。
优化家居连锁企业所承担的体验功能应“质”“量”并重。
购物中心糅合了众多业态，面对着数量庞大、需求各异的商户和消费者，逐步建立类赌场式大数据分析平台，可以在基于数据分析的基础上真正实现精细化运营。
对于先规模后价值的企业而言，怕的是忘了自身的战略目标和方向，难的是思想的统一、战略的坚持和节奏快慢的掌控，最值得做的是开辟独立试验田实现极致百货模式的体外孵化。
未来消费者对便利性的需求是确定的，并且愿意为便利性支付一定的溢价，这是支撑便利店持续发展的最有利因素。
新零售时代，零售企业的三大战略模式将迎来不同的发展契机。
自从以沃尔玛、家乐福为代表的大卖场模式进入中国以来，迅速席卷整个零售市场。开放式的购物环境，一站式的购物体验，平民化的价格和良好的服务，颠覆了过去以百货商场为主的零售业，成为消费者趋之若鹜的场所。在很长一段时间内，大卖场、大商超成了整个零售业的主要形态。一个成功的大卖场可以带动并形成新的商圈，在四五线城市甚至可以重构整个城市的商业格局。但近三四年来，在电子商务、消费升级、成本飙升等多重因素的共同作用下，大卖场业绩出现了明显的分化，家乐福、乐购、百佳等多数没有明显特色的大卖场表现不佳，甚至出现了亏..
柯达破产倒下，菲利普·科特勒认为其根本原因是其无视用户需求变化和未实现自我颠覆；有报告指出诺基亚衰败源于迂腐管理的组织、只关注自己的核心能力、一味在意规模和速度而忽视对顾客的承诺和价值、不愿主动放弃自己、与市场隔离缺乏创新；索尼走向风烛残年，大多数人将其没落归结于技术创新能力缺乏、过度自信与自闭、组织臃肿与管理僵化……巨擘的陨落向我们预警，在互联网新商业时代当下，无论曾经多么辉煌，假使组织自闭僵化、步调迟缓，都将无法面对今天变幻莫测的市场，都可能轻易丧失昔日行业地位或被彻底击垮。面对新经济形态的..
成立于1994年的四川海底捞火锅，现已在全国50多个城市拥有167家直营店，员工人数逾万，业务向海外拓展。2008年海底捞跻身全国餐饮百强，2015年海底捞收入达70亿元人民币，较上年同期增长40%，跃升至全国餐饮百强第4名，火锅类第1名，一家以做麻辣烫起家的小火锅店，何以使消费者对之趋之若鹜、在中式餐饮业中独占鳌头？这离不开客户忠诚，它来自客户满意，而客户满意来自卓越的服务，来自满意的员工。那么，海底捞又是如何打造满意员工、卓越服务的组织能力呢？一、以人为中心的领导风格&温暖如家的企业文化不同于以生产为中心的领导..
智邑零售观