出品/联商网

撰文/袁则

当我们把商品加上“力”字，那就代表着这是一个动能体系。

9月份开业的sp@ce天虹超市3.0(以下简称sp@ce3.0)，开业前三天，无促销情况下，sp@ce3.0日均销售117W+，同比增长102%；首周累计日均销售环比增长超70%。

整个场域，用一种全新的体验和生活方式构建，系统性的展现了天虹的商品力量。

01

定义商品理念

对商超来说，商品力是供给侧古老的话题，但从现状来看，能有多少零售品牌，会被行业公认为商品力很强？这是中国零售痛且现实的话题，也是内资零售必须发奋图强去解决的问题，它锚定着企业的优秀程度。

但商品力到底是什么？行业暂时没有明确的数据指标来定义，结构合理、主力商品突出、有品质、适应消费趋势、性价比高等，大部分还是先要有感官和定性逻辑，最后，门店人气和业绩会是答案。

中国零售近三十年，关于商品力的主题也在不断变化，从早期短缺经济下的丰富性、差异化，到后续的生鲜能力，再到品类组合、优势品类、鲜食能力、品质化、场景化、IP、价格力、折扣化、性价比、心价比等，从综合到精细、从升级到降级、从创新到回归，外延越来越丰富，但内核却越来越聚焦。

拥有强大的商品力是每一家商超都梦寐以求的能力，我们也能看到优秀零售企业商品力法则，但进入企业内部，这就是一个非常具象的要求。羡慕没用，知道方向也没用，所有的理念规划，最终要确定为一个具体的商品清单。这个清单，就是我们的药方，承载的是我们对消费者的责任，更是企业升级的支撑。

很多企业，花费了大量精力进行调改，但却在价格、品质、形象、定位等多种主题中纠结，最后市场口碑和数据表现仍是乏力。所以，对企业来说，商品力是一个多维的、综合内外的必答题，用什么指导思想，定什么原则，决定着效率杠杆的成败。

而全新升级的sp@ce3.0，在“万物精良、生活有光”这一全新品牌经营理念的统筹下，选择把“趋势力+品质力+价格力”，包容到商品力这样一个容器之中，用下架4500多支、上新约2500支、升级约1600支的结构交付，完成了这次成功的门店升级，超过70%的业绩增幅，印证了这次升级的功力。

天虹股份助理总经理兼超市事业部总经理朱艳霞表示，我们花了5个月的时间反复打磨，立足于把商品力打造成品牌的核心竞争力。

对天虹来说，这是对商品力的一次大考，更是一次向顾客交付生活提案能力的跃升。升级，是技术的鏖战，更是意志的锤炼。

02

落位“三力”

理念之下，天虹将商品力拆解为“趋势力、品质力和价格力”三个维度来落位。

1、趋势力

满足用户需求永远是第一位的！

但天虹的追求远不止于此，商品要符合消费趋势，并且还要有引领性。

不同的品类，在供给与消费的互驯中有着不同的趋势方向，谁能拥抱，谁能引领，谁就先发红利，并且把这种把握能力变成常态，深刻考验着企业的洞察力、敏锐性和转化力。

①用心是先导性的。基于精准的目标客群定位和品质理念，天虹供应链团队在业务中，深度地实践对趋势的引领。

如天口味100%HPP红心苹果汁/HPP橙汁，天虹选择了国内标准最高、产能最大、品类最全、工艺最先进的HPP饮品智造工厂，HPP工艺是一种「以水为介质，在静高压100MPa~600MPa和12℃下保持几秒～几分钟，从而杀菌保鲜」的超高压杀菌技术，NFC+HPP工艺使商品口感鲜人一步、营养更加丰富，品项推出后大获成功。

比如菲尔芙灵感香氛洗衣液3kg，天虹选择采用微胶囊香精技术的工厂，摩擦生香，72小时持久留香，引领市场；还有如天口味日式吐司，天虹甄选日本进口山茶花面粉、进口安佳黄油、新西兰原脂奶粉，从而生产出口感暄软蓬松、入口即化、奶香浓郁的心智单品。

②对顾客需求深刻洞察。近些年天虹一直在数字化方面大力投入，数字化能力已经成为行业头部，全渠道4600万+会员的信息，结合灵智数科的AI大数据能力，可以为挖掘和引领顾客需求提供强大的系统支持。

抓住顾客需求，这是一句口号，但当企业在进行具体商品决策的时候，它就是一种资源，一种能力，一种素质。

把对商业的基础认知、数据挖掘、市场趋势、供给能力、客群触达等多种要素融合一起，天虹做到了越来越多的品质引领、风味引领和心智引领，当体系成为一种习惯，企业在商品力上，就能够获得越来越强的能力之盾。

sp@ce3.0本次全面升级的九大主题场馆中，包括花开四季、婴宠中心、美妍馆、天天滋补等，移步异景，处处体现着对顾客健康、悦己、疗愈等趋势性生活方式的引领。

2、品质力

什么是品质，质感、质地和等级，是能让人产生安全感、欣赏性、尊崇感和愉悦感的要素。

坚持品质，这是天虹40年的底层特质。

sp@ce3.0深度强化了商品“好物不贵”“绿色健康可持续”及“天虹独有”的鲜明标签。

比如有机食品系列(有机认证，国际公认安全食品)，像叶菜、调味菜、豆角等，包括以有机生产标准管理的水果等。

还有绿色、无公害、无抗、无农残、无药残、无重金属的安心商品系列，全面涵盖了一日三餐的基本食材。

再如原生态、零添加、少添加的洁净标签系列，低糖、低盐、低卡、低脂、高纤维、高蛋白的“四低两高”大健康系列。

像自有品牌和品牌共创，天虹积累了15年，今天已经形成了天优(食品)、菲尔芙(日用品)、天口味(生鲜熟)、奥百思(进口或出口品质)超级品牌矩阵，定位最优产地和最优品质，现全国供应厂家达到130家，遍布八大省区、30多个城市，目前SKU数达到1000个，已覆盖所有小类，年底计划达到1400个，销售占比20%以上(标品)，成为零售行业极其优秀的存在。

此外就是国际直采，已与30+国家和地区的直采渠道和100+海外厂家直接合作，SKU数500+。

源头直采、基地合作、订单农业等天虹独有系列已经成为基本操作，助农扶贫更是天虹的基本责任。

整个卖场，天虹健康标签商品近600支，国际直采+源采近1000支，原创+共创单品约2200支，每一个数字背后，都是一个链条上的打造。

这些标签，在消费者看来是一个词，但对天虹人来说，却是一个一个实打实的命题。在不同的品类，天虹供应链团队都在全力寻找品质与价值的最终落脚点。这些特色标签对天虹来说，是一种品质表达，是一种承诺，是一份责任，更是行为准则。

今天，我们总结会发现，中国零售与外资相比，最大的差距不是品项，不是价格，是对品质的笃定认知。有些企业会去追求各种低价、片面新奇特、小众的差异化、不合理的品牌自有等理念卖点，然后忽视了品质红线。

我们缺的不是知道，而是做到，做好！

前端是顾客可见的呈现，而在后端，天虹用全面、精细、务实、科学和数据化的管理体系，建立了一道道品质管理防线。

行业里很多企业似乎都有“质控系统”，但呈现的颗粒度、系统性、长期性，时效性差距就非常大。

成立40年，天虹一直贯彻并强调“质量是企业的生存之本”的理念。1999年，天虹率先通过IS09000质量认证，成为深圳首家通过该认证的零售企业；而2014年5月，天虹又通过ISO22000食品安全管理体系认证，是全国首家通过ISO22000认证的零售企业。

认证是一种认可形式，但核心还是日常的运作。

如蔬果，天虹把种植、生产、物流仓储和店端全程贯穿起来，建立了一系列高质量的准入标准。基地水、土、环境和农药残留进行检测、GPS+数字温度全程冷链等严格执行；再如鲜肉，基于ISO22000体系的基本理念，天虹对于现场加工食品的保质期、清洗消毒操作及各类商品验收的温度要求，都是反复测定后订立标准，同时，天虹利用数字化能力，已实现全业态B2B平台商品证件数字化、商品临期预警、移动巡场工具和物流系统支持批次质量管理，形成食品安全问题全链数据化。

自2014年，天虹已连续9年荣获“中国食品健康七星奖”，并在2023年获得七星奖最高奖项“年度星钻企业”，这是中国食品行业的最高奖项之一。

不是泛泛而谈，不做形式主义，把每一个细节当作科学，然后订立科学的规范并严格每一步，品质深刻绑定上严谨，这是天虹在品质上的一贯禀赋。

今天，行业里都在讨论转型升级，《联商网》认为，在商品力问题上，内资零售值得反思的第一问题，其实不是品项、不是价格，而是品质，后台的品质认知和品质体系应该是底座，品质力应当是商品力的永恒基线。

而升级后的sp@ce3.0，品质感也是更加突出，这是天虹在顾客心中“品质心智”的延续，是天虹一如既往的坚持品质的气质释放，更是一次意向性的强化。

未来，品质力仍将是企业信誉的基本护盾，也将是企业品牌打造最强资源。

3、价格力

近年来，商品的质价比、性价比、心价比成为行业的主流话题。而要实现商品的价格力，并非一时半会的降价，而是要体制机制上的整体运营，一是要立足于企业用户需求的商品价值设定，其次是整个链路实施成本端优化，要突破采购模式、去掉中间环节，剔除不必要的中间成本。

本次升级的sp@ce3.0，停止频繁的促销，主推1000+款商品长期低价回馈顾客，降价幅度15%-25%；同时也甄选充分体现天虹品质且会员顾客忠诚度较高的价值商品，推出会员专享价格。

价格力，对行业来说是最为直接的武器，但价格，从来也不是零售的单一要素，企业需要把品质安全、趋势引领、健康悦己等多种要素综合在一起，通过供应链和门店双向运营，才有商品力和品牌力的真正释放。

今天的零售，大方向已经没有多少新意，但一具体就生动，一落地就真实。看企业是否能构建这样一个场，来扎实运作这一切。而天虹的商品力，是sp@ce3.0品牌内涵的主体，天虹希望积极倡导并供给更加品质、多元的生活方式选项，推动全民共享幸福生活。

03

商品背后的力量

所有企业都有自己的采购组织，但企业的商品力差距为何如此之大？这是一个值得去反思的问题。

除了业绩数据，我们还值得去探究商品力背后的组织软实力问题，企业间最大的差距，可能是文化影响之下的思维链和流程链差异，商品开发背后是体系化的目标管理、决策树分析、开发流程、操盘表等，生鲜食品非食品各个类也都有自己的品项配置、价格设定、周转管理等话题。

天虹成立40年以来，组织内部一直有着责任基因、创新基因，更有品质基因，当顶层有开创意识、品质意识和发展意识，团队就会坚定不移。

2023年，天虹确定了中台利用三链(商品链、顾客链、产业链)四力(商品力、体验力、服务力、数字力)打造都江堰工程的战略方针。这些，为天虹所有的行动提供了导向，笃定地践行，这可能是天虹自己的特质。

今天，全行业掀起了一阵升级风潮，事实上，为什么升级？升级中应当确定什么的原则和意识，可能比如何升级更加重要。企业对商业、商品、顾客和员工的理解，才是一切的源头。

《联商网》认为，天虹的案例深刻说明，在商品力方面，当组织有了主动性之后，升级的核心应当是让企业如何拥有深度的、自控的、持续的商品运营力，让采购组织对顾客消费需求，能够有高质量的发现力、拆解力、组合力、引领性和落地能力，它不应该是概念，不应该是口号，而是企业实打实的商品存在。

而升级，也不是一次静态演习，而是一种灵动状态。企业坚持做正确的事，要把这些正确的事总结为企业的法则，形成持续的能力非常重要。

但什么是正确？什么是动态？企业需要反馈。除了内部人的反馈，来自业内专业人士的反馈，来自消费者的数据的反馈，这应当是一张刺激企业迭代闭环的立体要素，而核心，是企业要建立这样的开放和链路。

天虹，以顾客为中心，以全旅程的NPS系统，保障着这一切；今天的天虹，更以更大的开放性，支持着这一切。

通过数据来反证，通过消费者的反馈来评估，通过业内人士的专业体感来调整。当我们今天在讨论胖东来、讨论外资零售、讨论天虹时，反求诸己，触类旁通是核心。透过天虹，我们也值得反思自己的零售生态链。

当然，商品力的打造一直会是一个动态过程，sp@ce3.0超市的菜单和商品结构已经确定，天虹人也在积极复盘，以消费为导向、高频率的单品优化、阶段性的重构和周期性的大变革，这样一张有节奏、有组织、有技术性的商品力图谱，它成就了sp@ce天虹超市1.0→2.0→3.0，未来一定有4.0、5.0、6.0……

拆解商品力，这一过程对行业来说是有启发的。我们总盯着优秀品牌的商品结果，而更需要去探究这一结果的过程构建，让自己有商品设计、控制和运营能力，这比单纯的羡慕别人更加重要。企业扎实的用功，可能也比泛泛而为重要。企业也可以寻求外部的帮助，但每个企业都有自己的生态和禀赋，能够让企业在地的商品群持续地生发活力，最后还是企业自己要有本事。

今天的天虹，让我们看到一个优秀的示范，与全国其他优秀零售企业一样，商品力上的美好，值得全行业一起共享。