螺丝零售

上佳

公告

一些杂谈,一些感悟,在自己的维度上竭尽所能!

统计

今日访问:5643

总访问量:17823026

专访乐尔乐董事长陈正国:“中国硬折扣鼻祖”的极简逻辑

04月02日

评论数(0)


出品/联商网 

撰文/上佳

2.276万㎡的卖场,不含生鲜,您认为一年可以做出多少销售规模?

是11.76亿,乐尔乐董事长陈正国告诉我们!

这是位于长沙雨花区朝晖路476号——乐尔乐总部上河国际店的业绩。就像乐尔乐一样,与初看的普普通通相比,深度交流,我们才能发现他的价值。

最近两年,由于折扣零售的蓬勃发展,乐尔乐成为了业界冉冉升起的明星,“中国硬折扣的鼻祖”、“价格屠夫”、“湖南最便宜的平价超市,不接受反驳”、“中国零售三大方向之一”,其低价的背后,到底有什么秘密?

01
低价的源认知

2011年,陈正国在长沙开出了第一家超市,出生湖南,就读于岳阳。范仲淹的《岳阳楼记》中老少皆知的名句“先天下之忧而忧,乐天下之乐而乐”,乐尔乐就被确定成了第一家超市的名字。

其实早在大学期间,陈正国就开始接触零售,为了赚取生活费,他摆过地摊,卖过书籍、磁带、雨伞的日杂百货;而对他从事零售形成深远影响的,还是一篇关于国外头部折扣零售企业的分析文章,“在保障质量的同时,把价格做到极致”,这一理念,在陈正国的认知里,种下了一颗种子。

毕业之后,陈正国当了5个多月的老师,在电信上过班,但工资太低,他坦言自己做了“叛徒”,开始筹备自己创业。“那时候比较穷,没什么钱,很多得益于邵东老乡帮忙”,最开始选点,陈正国去过南京,然而一打听每平方米每天租金,陈正国直接跑了,最终,还是选择回到了长沙。

第一家店选择在学校附近,创业初衷是为学生省钱。位置很受局限,面积小,没装修,货架选择也是能薄就薄,“差一点要出安全隐患,后来才不得已加厚,但也考虑铁货架称重要刚刚好”,陈正国讲到当时的情况,不标准的普通话里,夹杂着感动,也包含着自豪。

因为感念学生买东西不容易,因为那颗折扣理念的种子,陈正国便把极致性价比作为经营的初始定义,可能正是这一定义,生发了陈正国后来所有的创业体系,也算是埋下了低价的源基因。

“前三个月因为价格过低,深受顾客质疑,客流稀疏,生意惨淡”,但很快,学生群体就接收了这个价格“过低”的小店,一个123㎡的小店,周一到周四做到日销6万+,周末甚至能做到7-9万,相对于我们传统认知,服务、环境和位置都没有成为问题。

总结来看,因为缺少资源,因为一开始的省,反而成了乐尔乐今天最大的认知资源,所以,围绕要“赚钱”这个目标,乐尔乐首店一切从简,把价格打到底线,也成了乐尔乐最直接最简单的手段。

此后开店,整个低价基因,被陈正国的乐尔乐一直坚持了下来,并发芽、壮大。截至2023年底,乐尔乐有了近4000家门店和接近400亿的流水,其中约7%是直营店,绝大多数还是加盟店。

走到这一步,乐尔乐用了12年!

02
商品的秘密

走过直营卖场,包括逛一些原来加盟的门店,乐尔乐的环境会给人很LOW的感觉。

“乐尔乐坚持品质第一”,陈正国的这句话似乎有些出人意料,但他就是鲜明的贴在乐尔乐卖场的墙壁上,并且也是乐而乐的行动哲学。

其中最核心的,是要坚持选择品牌,因为品牌相对更有品质背书,以品质促品牌,以品牌促发展。这很容易理解,比如毛巾,属于蚂蚁市场,那么乐尔乐就要选择做洁丽雅、金浩等。

但乐尔乐的品牌并不全部是高大上的,而是以性价比为选品标准。陈正国举了个例子,如果茅台跟牛栏山,乐尔乐一定是首先选择卖牛栏山,不会有人天天喝茅台,但牛栏山可能会,这就是乐尔乐的选品逻辑。“把最有性价比的商品,以合理的价格输送到老百姓手中”,这个观点很朴实,但在乐尔乐业绩和实践的印证下,即使陈正国用不标准的普通话说出来,也显得很有力量。

所以对于自有品牌,乐尔乐一直坚持比较慎重的态度,原则上是不采用白牌,“很多普通超市,老是拿不透明的商品,把毛利率加的很高,赚消费者很多钱;但品质不达标、不值这个价”,陈正国认为这样的操作,是对信誉的沉重打击,品质应该是第一位的。

“核心在商品”,这是陈正国反复重复的观点!你的销售和客流下降,就是代表顾客不满意,一切要围绕着消费者转,“脑子里要一直想,顾客为什么到我这边?”这一点,乐尔乐和胖东来有相同的思考。

对于行业里面的减品跟增品问题,陈正国认为,平衡最重要,不是越多越好,也不是越少越好,合适最重要;但什么是合适,这是一个动态的过程。

在乐尔乐的卖场,我们看到了几十米的牙刷墙,黑人、狮王、青蛙、中华等,从几毛到一二十的都有。

今天,乐尔乐已经建立了一套自己的商品筛选体系,上河国际仓就是一个大容炉,所有的商品要进入上河国际仓,经过市场的检验和评估,然后指标达标的才会进入乐尔乐的仓配体系。

那商品管理的核心又是什么,我们继续追问,陈正国的回答是周转率。

像很多公司一样,乐尔乐的采购也一直在研究商品周转周期。什么是真正的毛利,能卖掉才是真正的毛利,陈正国这样说;很多超市是用(售价-进价)/售价=毛利率,但库存一大堆,商品卖不了几个,这个毛利率定义就是假的;乐尔乐会坚持用“商品差价*销量”来评估商品效率,当下,乐尔乐也正在通过各种措施,立足把整体周转天数从25天向15天推进。

总体而言,乐尔乐对商品要求就是要转起来,周转率和坪效。

但更重要的,是乐尔乐还有一股庞大、专业而坚强的供应商合作伙伴的力量。

03
供应链的秘密

所有的折扣商业,要实现低价,必须在供应链上有所作为。而乐尔乐与供应合作商建立的体系,就是乐尔乐最大的秘密。

从公开信息来看,有230家供应合作商与乐尔乐形成了联盟,陈正国是这个联盟的带头人。在这个联盟中,商品的价格不是供应合作商说了算,而是乐尔乐说了算,乐尔乐有自己的方法和能力,把控整体的定价权。

而这个联盟怎么形成的、背后有什么机制、如何发挥作用、还有什么空间我们不得而知,但今天,他正发挥着极致虹吸作用却是一定的;不管是专业运作还是资源能力,跟这个联盟能量比,许多零售企业的采购团队根本不在一个级别,它是乐尔乐的核心竞争力。

乐尔乐董事长、创始人陈正国

当然,作为联盟,争论也常有,所以陈正国的乐尔乐有什么姿态就非常重要,就像他的发型一样,“陈总的发型是有自己的故事的”,乐尔乐集团副总裁车海燕有很深的感慨。早期做这个行业,供应合作商也不喜欢,竞争对手也不喜欢,并且还不是一般的不喜欢,作为带头人的陈正国,只能把自己的姿态放入市井之中,大事小事,他都冲在前面。勇者方敢为人先,所有接触过陈正国的人都会感受到他高度投入的状态。

透过乐尔乐的办公室,我们能看到这种表现。陈正国的办公桌就放在大厅右边,一进来,所有人进来都可以看见陈正国在做什么,见的人、讲的话可能都没有秘密。虽然在最里面有间很大的办公室,但陈正国很少用,大部分时间,他都在大家都可以看到的地方。开放、信任、可见,这也许是乐尔乐的文化支点,从信任上说,这个特征同样是最低成本的。

对供应链,陈正国把它定义成赋能单位,真正靠供应链赚很多钱,是不太可能,但乐尔乐会有现金和极致周转效率支持,“我们甚至把供应合作商的售后支持要求都免了”。

而正是这样的操作,让建立在低成本基础上的低价成为可能,对光临上河国际仓的用户来说,他们不用一个一个地去跑新桥市场比价,许多客户拿着板车买东西,乐尔乐这家店,为他们提供了确定性的供应链。

不可否认,高桥市场给乐尔乐的成长壮大提供了强大的环境支持,高桥市场背后是庞大的产业集群,1996年开业,占地面积1000亩,商贸流通企业9100多家,经营从业人员超过20万,经营商品种类超过170万种,年人流量超过5亿人次,2023年交易额1670多亿元,是全国第二大综合性市场、千亿级商贸产业集群,一些全国性的零食连锁,也正是基于高桥市场。

所以,陈正国也坦言,可能离开高桥市场,乐尔乐不一定有这样的机会,正是高桥市场,给了乐尔乐全品类低价的生长土壤。

另外一方面,乐尔乐也在大力投入物流中心和周转仓的建设,基于长沙地区高密度的门店分布,一间超过8.5万㎡的仓库正在规划之中,预计2024年5月前开仓,届时,它将成为单体面积和日吞吐量最大的仓库。

在我们了解有没有智慧化物流投入时候,陈正国很真诚的回答,智能化、无人化的设备暂时没有考虑,乐尔乐还是从成本和效率的角度,追求与自身规模相关的投入。

基于发展规模,未来在超过90公里的县域,乐尔乐也会投建一些一体化店仓,“所有的投入都会依照业务量来进行考虑,不会追求其他的东西”,基于成本和效率考虑,这就是陈正国务实和极简。

有货源、有定价权这个资源底座,乐尔乐就可以叠加各种操作,输出供应链能力。

04
松散的加盟

首店之后,乐尔乐连续开出了几家店,生意同样火爆。生意好,自然而然引来一些人的关注,也吸引了一些人想要加盟乐尔乐,陈正国也没想通过加盟挣钱,最初的加盟门店,只是统一了乐尔乐的招牌,陈正国只是把采购资源分享了出去,交流一些定价逻辑和销售经验,加盟关系非常松散。

为什么是松散而不是紧密的,陈正国有自己的理解:对那些加盟超市而言,他们加盟乐尔乐的核心有两点:一是能赚钱,投资回本期能短就短;二是工作要简单,不能太复杂,所以乐尔乐也会本着核心效率去做事。

不管投入多少,一年到一年半回本,这是乐尔乐的硬指标。对于这一点,乐尔乐就会评估门店要挣钱,投入要控制在什么范围,导入乐尔乐的极简主义的思维,效率要怎么样,以终为始,这可能也是乐尔乐很重要的思维,基于此,选择和结果就会变的简单。

而为什么能开店这么快,能吸引这么多的加盟?极致极简主义是公开的秘密。

对门店,乐尔乐会尽一切可能把成本控制在极致。“最开始的门店,环境是没法看,照明还用电灯泡、货架能省就省、能加高就加高,以致快出现安全隐患了才进行升级”,这是乐尔乐早期门店形象的写照,但低价,老百姓喜欢!所以,乐尔乐大部分店每平方米的租金每月也尽量控在最低的水平,毛利率低于18%,单价35-45元,但人效会到6000-6500元。

“及我所能,为您省钱”,这是贴在乐尔乐办公室电梯口的标语!

门店的服务和环境,对业绩有一定的帮助,但乐尔乐是“能不花的钱绝对不花,把成本都体现在商品上”,“向消费者提供价值,在保障品质的前提下,向消费者提供足够丰富的商品和足够低廉的价格”,乐尔乐人口中,这是反复出现的几句话。很多企业商品没做好,去追求迎宾、服务、陈列之类的东西,其实是走偏了,在这一点的本质逻辑上,乐尔乐抓的很准。

对于价格,乐尔乐一直会去追求极致,一个进价2元的杯子,定多少钱?十个老板可能会有十个大答案,这十个答案体现了十种逻辑,但乐尔乐不会给任何人留空间,一定是最低的那一个,就是要做艰苦朴素到极致的企业;真正讲起来,就是五个字:总成本领先。

但形式的松散,却在以利益的深度绑定为核心。乐尔乐的供应链资源、经营理念,投资逻辑,能够让联盟品牌及联盟店双方都获得比较高的投资回报,这,成为一切的核心。

而有一项,陈正国却是空前的舍得!“把前线兄弟放在第一位”,这是陈正国的理念,营业额的高低取决于采购,效益的好坏取决于店长。所以,乐尔乐的激励,也用了大头钉式的结构,乐尔乐的门店,管理重点是两个人,第一是采购,选品和定价是关键;第二是店长,管理服务的稳定维护。

“我们的店长和采购,基本工资不高,但提成会在20%-30%,福利是非常高的,年收入最低会有60-70万,高的会有300多万,这两人管好了,门店肯定会成功!”对这两个岗位,陈正国认为忠诚度是第一位的,然后再说能力的事情。在合伙方面,员工可以投资,也可以不投资,但投资就会有回报,收入高,员工自然有干劲。

对店长和采购的高分配,尽管有反对意见,陈正国一直非常的坚持;而对于股东合作伙伴,最终还是结果说话,目前的乐尔乐,最低也是能给股东1:1的回报,所以股东总体还是比较满意,从本质上讲,这也是一种责任,让利益相关方受益,这也是一种修行。

对于门店,乐尔乐也有过开业后再卖出去的操作,如南昌,有200多家店用了这种方式,借用一位知名平台基金经理的总结,乐尔乐每次门店开完后再卖出去,其实就是实现了一次小的IPO,但底层,是门店有很高的商业价值,所以才有溢价的现实。也以此成就了乐尔乐:超市不良资产改造者的美誉。

不管是对店还是对人,陈正国带领的乐尔乐,同样体现了自己的极简方式。

结果与过程,也正是在这样的理念下进入正循环。当前,乐尔乐4000多家门店,其实只有700多个加盟商伙伴开设的,因为赚了钱而继续开店,一人多店。这部分加盟商伙伴今年也能给乐尔乐新增400-500个门店的增量。

乐尔乐自己也开设直营店,直营店的主要目标是人才培养和打造样板。员工只有在门店里实操过才更有手感,包括对商品结构、价格和运营的专业能力,特别是价格,“采购对商品价格要非常敏感,在乐尔乐这必须具有的一项基本能力”,陈正国说。

目前,乐尔乐有三种店型,不同的店型,品相结构也各不相同:

第一种是300-800㎡,这种小店型是最多的,占比80%左右;

第二种是1000-2000㎡,可能位于厂区、位于农贸市场或下沉乡镇市场;

第三种是5000-6000㎡,可能落地到区县,是做供应链输出的店型,正常情况下,这样的店能辐射100公里范围左右仓配。

三种店型相互结合,有自营也有加盟,共同支撑起了乐尔乐的密度和门店结构。

当然,陈正国也坦诚,随着大家对乐尔乐的关注越来越多,乐尔乐的门店也需要有一些管理和要求,什么阶段做正确的事情很重要。

05
2024年的任务

随着知名度的提升,越来越多的企业找上了乐尔乐。在乐尔乐办公室,基本从早上就一直排满了人在等待,据说每天有不下200人咨询。

2024年,乐尔乐主要的事情会进行传统超市的改造,“传统超市多年沉淀,重心在生鲜上,位置比较好,经验丰富,也有资金沉淀,但标品产值低,乐尔乐可以通过13年供应链的各种沉淀,输出一套运营模式,从而可以把两种的长处结合在一起,实现1+1=11的概念”,陈正国说。

事实上,从2022年起,就有大量的传统超市品牌找上门洽谈合作;2023年,乐尔乐参与改造了700多家传统超市,“许多改造后的门店,比乐尔乐单店业绩更好,因为他们还有生鲜板块的优势”,这家过去“不守规矩”“不被喜欢”的超市,正成为越来越多待加盟商的香饽饽。

在区域上,乐尔乐会优先放在湖南、湖北、江西、四川、广西、河南等区域、今年还会大力向广东沿海城市发展,乐尔乐希望通过招商团队的扩大,把门店推进落地万家,营收超过1000亿。

同时,对于门店,乐尔乐也希望逐步地推进一些管理要求和系统打造,通过控品、控价、控库存,从松散型加盟向紧密型过渡,不断优化乐尔乐品牌。

06
关于未来

陈正国表示,2023年以后,他就一直致力于中国零售共享仓的搭建,因为有过去供应链整合的经验,未来,乐尔乐将继续进行供应链的打造、孵化和推广,振兴零售,赋能实体,这是乐尔乐的目标。让基层的老百姓买到货真价实的商品,这会是陈正国一辈子的目标。

未来,乐尔乐想把供应链联盟扩充到近千家,终端门店2-3万家,布局全国,然后跨出国门。

这世界上很多成功者,都是伟大的简化者!什么是硬折扣,怎么才能做好硬折扣?陈正国的答案极简:供应链、人效、坪效和周转,但简单的背后,我们看到了乐尔乐过去13年积累的复杂和厚度,也似乎也让乐尔乐未来万店目标的变得简单。

文章为作者独立观点,不代表联商专栏立场。

联商专栏原创文章由作者授权发表,转载须经作者同意,并同时注明来源:联商专栏+上佳。