出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员上佳

联商最近开展了一次调查，78%的零售人处于焦虑状态，其中31%的零售人表示十分焦虑。零售行业普遍进入了一种广泛性的焦虑状态。在疫情这个大生态之下，信心成了稀缺供养。

但一句焦虑就是全部吗？显然不是！

尤其在这个大危机的时代，不仅要从焦虑中走出来，更要去爱。

01

焦虑的诱因是我们的认知

从零售行业来说，寻找焦虑的根源，还要从企业家(核心团队)、企业组织环境与零售从业者个人三个维度，寻找长期诱因、近期诱因和突发诱因：

1、长期诱因

对很多实体零售来说，可能从17年之后就开始焦虑了，电商冲击、O2O、数字化转型、无人零售、社区生鲜、社区团购......从增长波动到完全失速，最近几年，传统大牌、转型企业、新零售都有足够的压力，以下是联商最近几年对零售上市公司数据的口径描述：

2017年零售行业复苏明显，营收费用净利润都出现了好转，14家超市上市企业，平均净利增幅18.30％，56家百货上市公司营收上涨的有36家，净利上涨的有33家，其中营收净利全部上涨的有24家，营收净利双线下降的有10家......

2018年在143家零售上市企业中，共有31家企业2018年净利润为负值，且部分企业“失血”加重；

在2019年零售上市公司中，营收增长99家，占比60%(下跌占比60%)；净利润增长90家，占比54%(下跌占比46%)；

2020年，在166家上市零售企业中，亏损企业55家，占33.13%；

2021年14家超市上市公司12家暴跌......

逐渐异化的数据，体现的是相当多企业，长期未得新生的处境，有认知贬值和领先者诅咒的体现。但从另一个逻辑上说，我们也在逐步壮大，寻找了很多很多革命性的道路，这些足够让零售业汲取营养。

2、近期诱因

疫情，无疑是从延续性环境到破坏性环境最大的诱因，通道下行，不同企业焦虑生发的底层不同，但相同的表现，可能都是对发展预期选择了现实，相当多的有裁人、收缩的决策；一定程度上讲，这些决策是痛苦的，但也是生存之道。

3、突发诱因

2022年各地频发的封城，进一步冲击了原有的积累，裁员决策、团队冲突、闭店决策、企业现金流危机，这些状况在企业内部发酵，增压零售人的焦虑感。

而不管哪种诱因，隐射到企业内部，都会表现为组织氛围的紧张和活力的缺失，它可能是：

（1）广泛性的危机感：核心团队天天讲压力，讲要裁人，导致企业内部人人自危。

（2）内部冲突加剧：压力之下，利益趋势或部落文化横行，导致企业内部派系斗争或目标冲突，形成更大的隐形成本或资源浪费。

（3）特定性的焦虑：悬而未决的现金流危机，金牛业务不断减值、内控安全、业绩缺口、负增长等特定问题，一提到这些，便陷入无良症状态。

而再挖一层，企业的焦虑，可能还存在于管理层这个中枢的心理表征：

（1）领导人的性格缺陷。过去，发展会掩盖各种缺憾事实，而失速之下，企业对员工有更高的要求，员工对企业同样有更多的渴望。从人性的角度，处理大难临头的诉求对立，考验的领导人的认知力，更考验企业文化的张力。

而由于心理势能的差异，大多数企业核心团队会走进自我强化的心理圈，拒绝否定，团队也会去维护所谓的领导人正确，“吹牛”与“打脸”，如果不能识别领导人心理城堡与现实的权威崩塌，企业就可能长时间的浸陷入焦虑荒漠中，性格，容易成为放大因素；从这些角度讲，及时的自我否定可能是当下对领导人能力的最大考验。

（2）领导人的认知框架和心智层级。领导者可以有机会主义者、关系主导者、专家、目标导向者、多元主义者、战略思想家和炼金术士几重境界，认知能力决定了企业调试团队和行为改变的效率千差万别，对零售老板们来说，能有多元主义者的层级已经是较高的境界了。所以，这也决定着这个行业多数会有焦虑感。

从开源节流两个维度来说，零售的源，一是供应链，一是顾客，所有中间的折腾大部分都容易低效。可这两个维度恰恰是很多企业看不见的功力，也是企业真正的深度；而节流，更核心的是效率，用建设基础设施的思维去拆解，具有长期主义价值的钱不能省；其次是对人的认知，是费用还是资产，也是个大的认知的课题。

商业环境从繁杂到复杂，从混乱到清晰，运作企业匹配的思维节奏和资源节奏是有差异的。所谓认知谬误，可能不是认知本身，而只是它所处的环境和现实对不对。而上面表述的，多少有些冒犯，但恰恰是许多企业心智层次，决定企业的“神经病”等级，心智不到，就很容易过度焦虑，可能会发生：

1.错误的信念。与人一样，企业领导人有些执念，放在特定的环境之下，可能是另外的极端。必须发展、必须增长、必须高效、必须低成本、必须盈利、必须第一....“错误”的信念会导致资源的侧重，有没可能慢一点？有没可能不发展？有没什么成本值得高一些？有没什么值得效率低一些，重一些？有没可能不做第一......

每个好战略的另外一面一定也是一个好战略，很多企业的免疫系统和决策惯性，经常会强化现有认知势能，对很多企业来说，清除免疫肌，走向另外一面，可能成就和突破更大，我们姑且称之为转身价值。

2.长期性消极性对话。不以事实和数据，而以感觉和经验，长期判官心态，是许多人容易犯的毛病：“优秀的人才都是其他企业的，身边的人都不行，我们太差了......”所谓悲观者正确，乐观者成功，负面看事，背后其实是价值观的缺失。

尤其在当下的挑战时刻，一定要破除病疫心态，寻找正念红利，能够心向阳光，态度积极，保持乐观。

3.灾难化思维。有些企业领导人，经常会有很多“应该化”陈述，他会有意把一些简单的危机，通过推理阶梯，不断放大，从而造成团队压力，形成心智内耗。以严苛为文化导向的企业，常常容易出现这样的问题。

管理有时是一种中庸之道，别人悲观时乐观，别人乐观时谨慎，这也是一种重要的素质。

（3）核心团队的心智结构。用篮球场的逻辑，单核带队的球队很难获胜，双枪的球队走不远，三叉戟的球队会强，有最佳第6人的球队有冠军像。在企业的组织环境中，员工的情绪，大都受上级的影响，好的团队心智结构，比较有利于破解焦虑，否则变很容易出现焦虑强化。

而对大型连锁企业甚至全国性企业来说，企业的“好意”很容易形成认知漏斗，顶层会有失控感，到基层逐渐走样，从而使焦虑状况呈现广泛性特征。业绩好就开心些，业绩不好就很难受！到最后常常会变成习得性无助(即长时间的无可奈何)。

上述种种，不一定符合你我的现实，剥去焦虑的表象，我们其实一直是因为生态的变化，预判组织与发展困境，才有了应激反应，核心，还是我们的觉知。

02

来一场焦虑状况的引导式内观

理清楚这些，并不意味着焦虑能解决，但应当可以让我们有些情绪放松。而对企业来说，引导式内观，是人力资源部门范畴的话题，但可以是全体零售人的心理按摩，也即需要用正向的标准，审视当下的状况，特别是心理状况：

（1）成长欲望：在下降的通道中，成长可能无法转化为数字的增加，但却可以表现为心理账户的充裕，积极乐观，爱心奉献，在细节探索和认知厚度上，不断有进步。

（2）正向压力：不是去愁人际关系，愁上层高不高兴，而是看用户价值是否满足，对市场的萎缩能够坦然，但对用户的怠慢绝不姑息；所有的思考，是奔着顾客剩余而去，团队的抗压能力，有大提升。

（3）第四种关系：组织氛围不是坏的冲突关系，不是盲目状态，也不是虚伪的和谐，而是基于目标的、高效的协作关系，组织大部分是解决运营问题，而不是解决情绪和关系问题。

（4）行动力：为提升绩效、为改变现状所做的动作及速率，所有人的动特征都是愿、敢、会。

与躺平相比，引导式内观需要用正向、公正、平和的视角进行内部评价，结合企业的发展阶段，不妥协，不苛责，发自内心。企业家尤其要管理自己的预判。对零售从业者个人来说，是否累了，怠了，放弃了，卸掉面具的内观一次，有时可能改变自己的行为，每个人的改变，也许会带来企业的大进步。

除了内观，针对过度泛化、灾难化思维，错误的执念，识别扭曲性价值也非常重要：

（1）识别什么是核心价值。

亏损、增速下降、方向迷失是否都无价值，可能也不是。不同的企业，不同的资源禀赋，对价值判断应该是有差异的，对有些企业来说，按照标准化执行就是价值，而有的企业，灵活机动就是价值，而面临非常规环境，可能过去的正确，今天可能是一种扭曲价值，先要有识别和觉知。

（2）从时间轴上，防范惯性扭曲。

如“这样下去我们就完了”这是很多企业容易形成的压力常态，这种价值扭曲，我们可以改成，“如果趋势不变，我们要继续亏损多少，坚持多久”，用数据和事实来表述这种状态；其次，是质疑扭曲观点的正确性。“如果这样下去”，我们是否一定会这样下去，什么情况会延续，什么情况会做出改变？我们有没办法不让现状延续？延续了是否我们一定会亏损，有没另外的可能？......这个过程，就需要减少顺下阶梯，防止灾难化思维，寻找思维拐点。

（3）替代正确的认知。

任何一种思想，都有其边界，任何一种观点，也都有其支持体系。零售今天面临的，大部分是边界变化和支持体系升级，比如全客群，比如线上线下，比如消费升降级......定性边界与支持体系是正确认知的关键方面。

对很多企业来说，内部一定有很多交流、会议和反思，但对核心团队焦虑状况和心理健康的自省，不知有多少。成人的世界，只能选择坚强，反脆弱，带着面具求共识，但困难时期，100%的坦诚，有时也是一种武器。

03

改善焦虑的暴露疗法

在某一期《李翔商业内参》中，时任英特尔的CEO戈登·摩尔和创始人之一的安迪·格鲁夫关于公司转型的著名对话，可以是许多公司暴露疗法的参照。

企业和个人，很多时候都在追求安全感，而放弃安全感和控制感，正视恐惧，其实也未尝不是选择。

对企业来说，眼下的困局，让很多企业家都会问自己：这个行业还能不能做？该不该做？还想不想做？把眼下的决策拿到一个高度来看，甚至把企业倒闭、出售、遭遇大竞争、发生信誉危机、发生战争、团队危机……都拿出来暴露，可能最后的结论是：也没啥！我们一般会有两种选择，一是坚守，一是改变。

所以，所谓焦虑，可能交流符号化的一种心理表达，破解焦虑，很多人心底有答案。

04

寻找结构性增量空间

关于增量，它也是个动态的概念，我们更值得把它称为生存空间，生存是底线。零售经历近30年的时代交叠，拉长尺度看，增长其实并非常态，平顺更不是。

首先，全社会已从增量市场进入存量周期。过去的市场增量，以移动技术驱动、终端解决方案发和移动互联网用户大规模部落重组为典型特征，切合社会消费革命和代级更替，形成了一次大的社会结构革命和生态效率革命，而在当下，以移动互联网终端普及率置顶为标志，红利期完结。全社会，遭遇百年未有之大变革，这个底层，是我们认知未来行业的基础。

资料来源：CNNIC前瞻产业研究院整理 

假若这个基础还在，即使疫情，我们相信中国零售还是会有更大程度的爆发。但疫情，给全世界造成的效率阻碍和价值阻断是显而易见的。经济增速回落，消费自然出现变化，中国恩格尔系数近两年首次出现增长，2018到2021年，分别为28.4，28.2，30.2和29.8，未来怎样，大概率会持续一个周期。

其次，增量市场和存量市场都有空间，但概率和吨位有差别。增量市场更有机会模式创新，从而获得颠覆式收益；而存量市场，更多机会做运营创新和技术创新，更多会是慢价值，它的典型空间，可能更多来自于结构调整。

第三、结构调整是个慢过程。因为大家手段差不多、渠道差不多、方式差不多，可能企业的差别，就在于“差”不多的那一点点。而从需求的角度，顾客忠诚是动态的，我们做的好，用户的渠道分配和份额概率就大一些。

但这个慢过程一定会有个质变期，可能这也是我们的焦虑期！所谓心向光明，大体是要看懂时间尺度的价值。

第四、每个价值节点都有结构化空间。从价值链上说，每一个节点都是结构，而每一个节点的要素，也都可以有结构性价值。疫情期间，我们探讨过零售业基础设施化的问题。供应链继续强化、人才结构继续调整、门店品质继续升级、商品组合深度场景化、顾客链接继续增加带宽、服务效率继续增加厚度......这些概念我们都听烂了，但真正扎入其中，贡献些确定性的、有生存效率的内容，空间还很大。

而增量的另一个话题，是投入。锚定了价值，没有投资换不来回报，投资可以用MVP的方式，更需要在资源稀缺的情况下做。但今天，我们极度主张要获得最小价值单元的盈利模型，如果是店，有单店盈利模型，如果是客，有单客盈利模型，再怎么时间换空间，最终要价值实现来支持。所以，零售需要再定义自己的结构空间，从而获得自己的生存和增长空间。

05

职场中人应对焦虑：选择勤奋

应对焦虑，企业跟个人的底层逻辑是一样的。我们交流这个话题，背后的核心是我们潜意识里还有大能量，而要激发这个能量，好的企业必须要做出合乎常理，但又是反本能的选择，形成自己的少数人红利。

职场中，多数会对自己的企业评价有兴奋度，因为我们看的到企业的状况、老板的压力，也会因为身边的事件吐槽公司的决策，加上收入压力和发展危机，很多时候我们容易放大或灾难化现实，然后形成自己的心理疏离。不满意都会有，只是临界点在哪的问题。

很多人会去想跳槽，去一家“更好的”企业。从正常的人性讲，这无可厚非。只是今天，很多时候可能是没得选，即使有得选，换一家泳池，游泳的还是自己，“东山老虎也吃人，西山老虎也吃人”，用企业和行业标准内省，提升自己可能才是最终之道。危局之下，围绕价值，多努力一点，多承担一点，多改变一点，可能是更理性的选择。就像爱我们的国家一样，不是国家好了我们才爱她，而是爱她才让她变的更好。

当然，每个人都有自己不同的经历、能力和资源禀赋，在应对焦虑这个话题上，我们只能说一些说教的观点，核心，是每个人自己的生存未来。

06

从焦虑中觉醒，看见自己

《平凡的世界》中有这样一句话：无论顺境还是逆境，唯有保持奋发的初心，才能从容地悲喜自渡，坦然地活在这竞争林立的社会。当我们真正开始觉醒，我们将不再寻找爱，而是成为爱，在深渊中醒来，见到最真正的自己。

总结而言，企业的焦虑，是一群人的困惑，是带队的人觉知传导，而一个人的焦虑，是环境应激的本能，是信心和安全感的阶段性迷失。从本心上说，每个人都有不焦虑的底层，把它找回来，觉醒，自救，路还是原来的。

最后想说，隔离期间，笔者也焦虑，所以上述的观点，可能都是错的！还是愿疫情早些过去，愿一切继续美好。