螺丝零售

上佳

公告

一些妄谈,一些感悟,在自己的低维度上尽力而为!

螺丝零售,不卖螺丝!

新浪微博:上佳-螺丝零售;

微信公号:螺丝零售!

统计

今日访问:4158

总访问量:14643902

八成零售人很焦虑,如何应对?

出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员上佳

联商最近开展了一次调查,78%的零售人处于焦虑状态,其中31%的零售人表示十分焦虑零售行业普遍进入了一种广泛性的焦虑状态。在疫情这个大生态之下,信心成了稀缺供养。

但一句焦虑就是全部吗?显然不是!

尤其在这个大危机的时代,不仅要从焦虑中走出来,更要去爱。

01

焦虑的诱因是我们的认知

从零售行业来说,寻找焦虑的根源,还要从企业家(核心团队)、企业组织环境与零售从业者个人三个维度,寻找长期诱因、近期诱因和突发诱因:

1、长期诱因

对很多实体零售来说,可能从17年之后就开始焦虑了,电商冲击、O2O、数字化转型、无人零售、社区生鲜、社区团购......从增长波动到完全失速,最近几年,传统大牌、转型企业、新零售都有足够的压力,以下是联商最近几年对零售上市公司数据的口径描述:

2017年零售行业复苏明显,营收费用净利润都出现了好转,14家超市上市企业,平均净利增幅18.30%,56家百货上市公司营收上涨的有36家,净利上涨的有33家,其中营收净利全部上涨的有24家,营收净利双线下降的有10家......

2018年在143家零售上市企业中,共有31家企业2018年净利润为负值,且部分企业“失血”加重;

在2019年零售上市公司中,营收增长99家,占比60%(下跌占比60%);净利润增长90家,占比54%(下跌占比46%);

2020年,在166家上市零售企业中,亏损企业55家,占33.13%;

2021年14家超市上市公司12家暴跌......

逐渐异化的数据,体现的是相当多企业,长期未得新生的处境,有认知贬值和领先者诅咒的体现。但从另一个逻辑上说,我们也在逐步壮大,寻找了很多很多革命性的道路,这些足够让零售业汲取营养。

2、近期诱因

疫情,无疑是从延续性环境到破坏性环境最大的诱因,通道下行,不同企业焦虑生发的底层不同,但相同的表现,可能都是对发展预期选择了现实,相当多的有裁人、收缩的决策;一定程度上讲,这些决策是痛苦的,但也是生存之道。

3、突发诱因

2022年各地频发的封城,进一步冲击了原有的积累,裁员决策、团队冲突、闭店决策、企业现金流危机,这些状况在企业内部发酵,增压零售人的焦虑感。

而不管哪种诱因,隐射到企业内部,都会表现为组织氛围的紧张和活力的缺失,它可能是:

(1)广泛性的危机感:核心团队天天讲压力,讲要裁人,导致企业内部人人自危。

(2)内部冲突加剧:压力之下,利益趋势或部落文化横行,导致企业内部派系斗争或目标冲突,形成更大的隐形成本或资源浪费。

(3)特定性的焦虑:悬而未决的现金流危机,金牛业务不断减值、内控安全、业绩缺口、负增长等特定问题,一提到这些,便陷入无良症状态。

而再挖一层,企业的焦虑,可能还存在于管理层这个中枢的心理表征:

(1)领导人的性格缺陷。过去,发展会掩盖各种缺憾事实,而失速之下,企业对员工有更高的要求,员工对企业同样有更多的渴望。从人性的角度,处理大难临头的诉求对立,考验的领导人的认知力,更考验企业文化的张力。

而由于心理势能的差异,大多数企业核心团队会走进自我强化的心理圈,拒绝否定,团队也会去维护所谓的领导人正确,“吹牛”与“打脸”,如果不能识别领导人心理城堡与现实的权威崩塌,企业就可能长时间的浸陷入焦虑荒漠中,性格,容易成为放大因素;从这些角度讲,及时的自我否定可能是当下对领导人能力的最大考验。

(2)领导人的认知框架和心智层级。领导者可以有机会主义者、关系主导者、专家、目标导向者、多元主义者、战略思想家和炼金术士几重境界,认知能力决定了企业调试团队和行为改变的效率千差万别,对零售老板们来说,能有多元主义者的层级已经是较高的境界了。所以,这也决定着这个行业多数会有焦虑感。

从开源节流两个维度来说,零售的源,一是供应链,一是顾客,所有中间的折腾大部分都容易低效。可这两个维度恰恰是很多企业看不见的功力,也是企业真正的深度;而节流,更核心的是效率,用建设基础设施的思维去拆解,具有长期主义价值的钱不能省;其次是对人的认知,是费用还是资产,也是个大的认知的课题。

商业环境从繁杂到复杂,从混乱到清晰,运作企业匹配的思维节奏和资源节奏是有差异的。所谓认知谬误,可能不是认知本身,而只是它所处的环境和现实对不对。而上面表述的,多少有些冒犯,但恰恰是许多企业心智层次,决定企业的“神经病”等级,心智不到,就很容易过度焦虑,可能会发生:

1.错误的信念。与人一样,企业领导人有些执念,放在特定的环境之下,可能是另外的极端。必须发展、必须增长、必须高效、必须低成本、必须盈利、必须第一....“错误”的信念会导致资源的侧重,有没可能慢一点?有没可能不发展?有没什么成本值得高一些?有没什么值得效率低一些,重一些?有没可能不做第一......

每个好战略的另外一面一定也是一个好战略,很多企业的免疫系统和决策惯性,经常会强化现有认知势能,对很多企业来说,清除免疫肌,走向另外一面,可能成就和突破更大,我们姑且称之为转身价值。

2.长期性消极性对话。不以事实和数据,而以感觉和经验,长期判官心态,是许多人容易犯的毛病:“优秀的人才都是其他企业的,身边的人都不行,我们太差了......”所谓悲观者正确,乐观者成功,负面看事,背后其实是价值观的缺失。

尤其在当下的挑战时刻,一定要破除病疫心态,寻找正念红利,能够心向阳光,态度积极,保持乐观。

3.灾难化思维。有些企业领导人,经常会有很多“应该化”陈述,他会有意把一些简单的危机,通过推理阶梯,不断放大,从而造成团队压力,形成心智内耗。以严苛为文化导向的企业,常常容易出现这样的问题。

管理有时是一种中庸之道,别人悲观时乐观,别人乐观时谨慎,这也是一种重要的素质。

(3)核心团队的心智结构。用篮球场的逻辑,单核带队的球队很难获胜,双枪的球队走不远,三叉戟的球队会强,有最佳第6人的球队有冠军像。在企业的组织环境中,员工的情绪,大都受上级的影响,好的团队心智结构,比较有利于破解焦虑,否则变很容易出现焦虑强化。

而对大型连锁企业甚至全国性企业来说,企业的“好意”很容易形成认知漏斗,顶层会有失控感,到基层逐渐走样,从而使焦虑状况呈现广泛性特征。业绩好就开心些,业绩不好就很难受!到最后常常会变成习得性无助(即长时间的无可奈何)。

上述种种,不一定符合你我的现实,剥去焦虑的表象,我们其实一直是因为生态的变化,预判组织与发展困境,才有了应激反应,核心,还是我们的觉知。

02

来一场焦虑状况的引导式内观

理清楚这些,并不意味着焦虑能解决,但应当可以让我们有些情绪放松。而对企业来说,引导式内观,是人力资源部门范畴的话题,但可以是全体零售人的心理按摩,也即需要用正向的标准,审视当下的状况,特别是心理状况:

(1)成长欲望:在下降的通道中,成长可能无法转化为数字的增加,但却可以表现为心理账户的充裕,积极乐观,爱心奉献,在细节探索和认知厚度上,不断有进步。

(2)正向压力:不是去愁人际关系,愁上层高不高兴,而是看用户价值是否满足,对市场的萎缩能够坦然,但对用户的怠慢绝不姑息;所有的思考,是奔着顾客剩余而去,团队的抗压能力,有大提升。

(3)第四种关系:组织氛围不是坏的冲突关系,不是盲目状态,也不是虚伪的和谐,而是基于目标的、高效的协作关系,组织大部分是解决运营问题,而不是解决情绪和关系问题。

(4)行动力:为提升绩效、为改变现状所做的动作及速率,所有人的动特征都是愿、敢、会。

与躺平相比,引导式内观需要用正向、公正、平和的视角进行内部评价,结合企业的发展阶段,不妥协,不苛责,发自内心。企业家尤其要管理自己的预判。对零售从业者个人来说,是否累了,怠了,放弃了,卸掉面具的内观一次,有时可能改变自己的行为,每个人的改变,也许会带来企业的大进步。

除了内观,针对过度泛化、灾难化思维,错误的执念,识别扭曲性价值也非常重要:

(1)识别什么是核心价值。

亏损、增速下降、方向迷失是否都无价值,可能也不是。不同的企业,不同的资源禀赋,对价值判断应该是有差异的,对有些企业来说,按照标准化执行就是价值,而有的企业,灵活机动就是价值,而面临非常规环境,可能过去的正确,今天可能是一种扭曲价值,先要有识别和觉知。

(2)从时间轴上,防范惯性扭曲。

如“这样下去我们就完了”这是很多企业容易形成的压力常态,这种价值扭曲,我们可以改成,“如果趋势不变,我们要继续亏损多少,坚持多久”,用数据和事实来表述这种状态;其次,是质疑扭曲观点的正确性。“如果这样下去”,我们是否一定会这样下去,什么情况会延续,什么情况会做出改变?我们有没办法不让现状延续?延续了是否我们一定会亏损,有没另外的可能?......这个过程,就需要减少顺下阶梯,防止灾难化思维,寻找思维拐点。

(3)替代正确的认知。

任何一种思想,都有其边界,任何一种观点,也都有其支持体系。零售今天面临的,大部分是边界变化和支持体系升级,比如全客群,比如线上线下,比如消费升降级......定性边界与支持体系是正确认知的关键方面。

对很多企业来说,内部一定有很多交流、会议和反思,但对核心团队焦虑状况和心理健康的自省,不知有多少。成人的世界,只能选择坚强,反脆弱,带着面具求共识,但困难时期,100%的坦诚,有时也是一种武器。

03

改善焦虑的暴露疗法

在某一期《李翔商业内参》中,时任英特尔的CEO戈登·摩尔和创始人之一的安迪·格鲁夫关于公司转型的著名对话,可以是许多公司暴露疗法的参照。

企业和个人,很多时候都在追求安全感,而放弃安全感和控制感,正视恐惧,其实也未尝不是选择。

对企业来说,眼下的困局,让很多企业家都会问自己:这个行业还能不能做?该不该做?还想不想做?把眼下的决策拿到一个高度来看,甚至把企业倒闭、出售、遭遇大竞争、发生信誉危机、发生战争、团队危机……都拿出来暴露,可能最后的结论是:也没啥!我们一般会有两种选择,一是坚守,一是改变。

所以,所谓焦虑,可能交流符号化的一种心理表达,破解焦虑,很多人心底有答案。

04

寻找结构性增量空间

关于增量,它也是个动态的概念,我们更值得把它称为生存空间,生存是底线。零售经历近30年的时代交叠,拉长尺度看,增长其实并非常态,平顺更不是。

首先,全社会已从增量市场进入存量周期。过去的市场增量,以移动技术驱动、终端解决方案发和移动互联网用户大规模部落重组为典型特征,切合社会消费革命和代级更替,形成了一次大的社会结构革命和生态效率革命,而在当下,以移动互联网终端普及率置顶为标志,红利期完结。全社会,遭遇百年未有之大变革,这个底层,是我们认知未来行业的基础。

资料来源:CNNIC前瞻产业研究院整理 

假若这个基础还在,即使疫情,我们相信中国零售还是会有更大程度的爆发。但疫情,给全世界造成的效率阻碍和价值阻断是显而易见的。经济增速回落,消费自然出现变化,中国恩格尔系数近两年首次出现增长,2018到2021年,分别为28.4,28.2,30.2和29.8,未来怎样,大概率会持续一个周期。

其次,增量市场和存量市场都有空间,但概率和吨位有差别。增量市场更有机会模式创新,从而获得颠覆式收益;而存量市场,更多机会做运营创新和技术创新,更多会是慢价值,它的典型空间,可能更多来自于结构调整。

第三、结构调整是个慢过程。因为大家手段差不多、渠道差不多、方式差不多,可能企业的差别,就在于“差”不多的那一点点。而从需求的角度,顾客忠诚是动态的,我们做的好,用户的渠道分配和份额概率就大一些。

但这个慢过程一定会有个质变期,可能这也是我们的焦虑期!所谓心向光明,大体是要看懂时间尺度的价值。

第四、每个价值节点都有结构化空间。从价值链上说,每一个节点都是结构,而每一个节点的要素,也都可以有结构性价值。疫情期间,我们探讨过零售业基础设施化的问题。供应链继续强化、人才结构继续调整、门店品质继续升级、商品组合深度场景化、顾客链接继续增加带宽、服务效率继续增加厚度......这些概念我们都听烂了,但真正扎入其中,贡献些确定性的、有生存效率的内容,空间还很大。

而增量的另一个话题,是投入。锚定了价值,没有投资换不来回报,投资可以用MVP的方式,更需要在资源稀缺的情况下做。但今天,我们极度主张要获得最小价值单元的盈利模型,如果是店,有单店盈利模型,如果是客,有单客盈利模型,再怎么时间换空间,最终要价值实现来支持。所以,零售需要再定义自己的结构空间,从而获得自己的生存和增长空间。

05

职场中人应对焦虑:选择勤奋

应对焦虑,企业跟个人的底层逻辑是一样的。我们交流这个话题,背后的核心是我们潜意识里还有大能量,而要激发这个能量,好的企业必须要做出合乎常理,但又是反本能的选择,形成自己的少数人红利。

职场中,多数会对自己的企业评价有兴奋度,因为我们看的到企业的状况、老板的压力,也会因为身边的事件吐槽公司的决策,加上收入压力和发展危机,很多时候我们容易放大或灾难化现实,然后形成自己的心理疏离。不满意都会有,只是临界点在哪的问题。

很多人会去想跳槽,去一家“更好的”企业。从正常的人性讲,这无可厚非。只是今天,很多时候可能是没得选,即使有得选,换一家泳池,游泳的还是自己,“东山老虎也吃人,西山老虎也吃人”,用企业和行业标准内省,提升自己可能才是最终之道。危局之下,围绕价值,多努力一点,多承担一点,多改变一点,可能是更理性的选择。就像爱我们的国家一样,不是国家好了我们才爱她,而是爱她才让她变的更好。

当然,每个人都有自己不同的经历、能力和资源禀赋,在应对焦虑这个话题上,我们只能说一些说教的观点,核心,是每个人自己的生存未来。

06

从焦虑中觉醒,看见自己

《平凡的世界》中有这样一句话:无论顺境还是逆境,唯有保持奋发的初心,才能从容地悲喜自渡,坦然地活在这竞争林立的社会。当我们真正开始觉醒,我们将不再寻找爱,而是成为爱,在深渊中醒来,见到最真正的自己。

总结而言,企业的焦虑,是一群人的困惑,是带队的人觉知传导,而一个人的焦虑,是环境应激的本能,是信心和安全感的阶段性迷失。从本心上说,每个人都有不焦虑的底层,把它找回来,觉醒,自救,路还是原来的。

最后想说,隔离期间,笔者也焦虑,所以上述的观点,可能都是错的!还是愿疫情早些过去,愿一切继续美好。

文章为作者独立观点,不代表联商专栏立场。

联商专栏原创文章由作者授权发表,转载须经作者同意,并同时注明来源:联商专栏+上佳。