联商专栏：2019年联商大会，重谈了很多内容，顾客、服务、商品及供应链，与过去话语权强弱分化相比，当下是越来越多的独立意志。如果再挖一层，大家对零售思考的基线，有了统一和不统一的两种混沌，企业家的基准、企业的基准和行业的基准有很多的逻辑交织，言者和听者也有不同的评价标准！

我们过去说是零售的代级，企业可以做很亘古的内容，但每个永恒的当下，却有自己的时代基线。

一、零售新基线：影响行业回报率的动态标尺

商业，一直会有力量博弈和阶段互动，到学界或认知层面，呈现为趋势、代级和基线，可能这些本身是结果，也会成为行业再投资的原因。零售的新基线，我们可以从以下维度来剖析：

(一)宏观面：最大的环境是上下游升级

从动力因上说，零售的上游一直是消费者，我们今天需要关注的，除了消费者自身的出生年龄代级，更为重要的还是心智代级，年龄可能是最大的要素，但它与居住环境、生活条件、技术环境也有很大的关系。

消费的代级一定的在逐步变化的!像很多实体店，老年顾客比例都在增加，他们也在升级，不过对不同业态来说，代级的比例、变化的幅度、代级的未来性各有不同，影响企业的定位和投资效率。

1、消费者心智的三条基线

A、资讯--触达的效率水平：它包含有没有触达我，什么场景下触达，激发的关注力如何等问题;

B、想象---互动的效率水平：它包含我主动的搜索，你商家主动的输入，能够激发我参与感的各种要素，由此引发的相关名牌或品牌化行为;

C、感受---运营的质量等级：它包含我的实用感受，或者我朋友的实用评价，我的其他类比联想感受等。

加上时空维度，今天，顾客的基线很容易跳过资讯的基线直接到达想象的层级，我们说消费者更加个性化、聪明或睿智，是因为全社会的资讯会有联动想象，你某个品牌、某个场子，虽然我第一次接触，但我会调动各种类比资讯形成想象，朋友圈的、抖音的、快手的、微博的、实体店的各种要素，所以影响商业的基线除了你自己，还有行业，甚至是跨学科、跨领域的影响。

(1)维持满意度，期望兴奋度

从行业从业者的角度，多年的淫浸会使我们对大部分商业想象做出评判，消费者面对一个实体也是一样，大部分是兴奋度衰减，满意度维持，厌烦度波动;消费者的无感不一定是你做的差，而只是不够好。所以，今天商业供应，基本的代级是要满足主体消费者的美感认同，“好”可能已经是底线，代入感、互动性和自治也慢慢成为基本诉求!

而创造兴奋度这件事，往往会成为超越基线的显著标志，这东西大家没见过，有破坏性或颠覆性效应。如盒马刚开时、罗森IP店、机器人餐厅等等，消费者会自传播，所以企业做的最好的时候，往往是成本最低的时候。

(2)顾客也影响顾客

高效链接、圈层互动本身已经成为当下消费时代的典型特征，消费者自己在不断进化;过去，企业占据发声优势，所以社会需要消费者权益保护，而今天，顾客可以低成本的使用更多的发声渠道，朋友圈、微博、论坛、官方留言等，有时对企业的伤害可能很大，这也是今天消费者群体能力基线提升的重要方面!

顾客提升的这个基线，是社会进步赋能的，也反过来对企业形成互驯。回到商超老龄化的问题，很多时候是超市自己认知不够，在降低基线，!今天，许多商业客流下滑、频率下降，从顾客角度说，渠道泛滥，大家基线差不多，所以“近场”就成为最重要的要素。而最近的场，生活在社区，工作在公司，心灵在圈群，而今天几乎所有的要素最后都体现在数字化社群上，所以商业该去链接这些点。找到了社群，就高效的找到了一大群人，同时也要分析，顾客是怎样相互影响的，渠道是什么、场景是什么，理解这些影响的本质，非常重要，然后再运维好社群，把顾客引回来、抢回来、拉回来。

如果说回来，就是你要做主体客群的想象力迭代刺激!

A、你想要的主体客群是谁?

B、他们的基线是什么?

C、你准备怎么满足，不断迭代?

真正理解顾客变化的事实，坚信并践行，这是每个零售业都应该拥有的心智模式。你要吸引年轻客群，它的基准线应该是不一样的，在逻辑悖论上的破解可能也完全不一样，需要更多的诸如IP、人设、共情和游戏化，需要认识到他们是天使级用户、未来主力、文化塑造者和商业创变者，而不仅仅是一个单一的人!

2、供应的基线

供应的角度，寻找商品的难度在降低，但精选和效率基线在提升。供应链端的角色比如厂家、供应商、源头基地，他们同样面临着整个社会价值体系基线变化的影响。

(1)链高质量和低成本要求同时变化

今天，所有供应链商品的高品质已经成为基础，低质量对品牌声誉的伤害是永久的。

上面的表述，还只是从行业面讲的概念，到企业层面，却都是现实的资源决策，零售领域，更重要的是组合决策!

商品，有时即顾客，即社群，如果跳到顾客视角，我们还是反思：

(1)我们的商品力有哪些更高的水准?

(2)为了这些水准供应链持续应该做什么?

精选并且还有丰富性，性价比还有设计感，效率高还有服务力，商业的进步总是代表它破解了更多的商业悖论，这些应该是发力供应端的新基准。

(2)链总效率和赋能水平在提升

供应链一直有自建及合作的问题，自建评价的是控制力和跨界运维能力，而合作考验的是开放度和博弈度，未来应该大力发展的是介入两者之间的生态圈及赋能型供应链，这也是全社会供应链进步的新向标。

A、合作值得合作的，大家对商业的价值理解和认同能够一致。

B、从博弈到共享。基于合伙、参股、合资等公司化、职业化的运作，大家都按照游戏规则，财务管理科学，没有运营欺诈。

C、零售公司的赋能水平。包括平台规模、客端需求、物流管理、营销联动、数据共享、利润共享等，有钱大家赚是最朴素的表达。

依靠不稳定的现金采货、代理拿货，是商业在特定阶段的选择，新入场的玩家，如果一开始有些不同，应该是有更多的价值输出和利益让渡，对供应链来说，多做一些效率的加法。

(二)营运的基线

与过去相比，今天的营运涉及两个维度：

一是营运更加需要内容的丰富度、精确度和吸引力;

二是背后的人才和组织能力需要更加综合化和效率化。

这个条线上，我们需要反思的问题是，为什么不断升级的旺店和一些新兴商体生意会好，从营运角度他们一定是做对、做好了什么?相对于那些快速衰败的场子，他们多了哪些要素?

这是一个显而易见但却又很复杂的问题。一个店铺的优秀，应该是一系列优秀动作的结果，位置环境、运营人员、团队基础、营运技术、科技力量等等。

我们今天很少再谈核心能力，而更多讲“增长飞轮”，这是我们对商业运作发展的认知升级!回到我们自己的圈子，如果说基准提升，那么我们能驱动的飞轮效应又是什么，逻辑起点是什么?这值得我们思考!可能基本功不是，单点极致可能有力量，最后还是要找到这么两三个点!

那么今天的营运入场，有几个门槛性要素还是必须的：

(1)线上线下融合的经营能力体系。包括技术手段、运营组织和常态逻辑。这很容易理解，现在已经从概念红利、模式红利、运营红利到创新红利的阶段，企业要问自己的是，我的怎么样?等级怎么样?

(2)全链路数据驱动的运营管理体系。我们今天很多公司在谈数据中台，我个人觉得中台早晚有一天需要被拆掉，未来的零售系统一定不应该是还需要中台来过渡的，而应该各个模块自有调度、自由拼接组合的!但今天，我们还要一步步走，把那些断点式、洼地式、竖井式的数据，点线面的链接互通起来，供应商的、场地的、员工的、顾客的、商品的从时间、空间和质量多维度的进行熔铸。

(3)新世代需求内容设计能力。下个十年，30-40岁的黄金年龄段位，他们的心智、价值观、消费信念，如果运营上没有接触、认知和规划，我们就会失去最为蓝筹的客群。当然，这一代人的需求，一定需要到这一代人的空间里去理解，理解他们的节奏、独活、自治和创造。

2、业态内容基线

我觉得今天的大部分商业，都存在两方面的需求：

(1)当下业态内容的效率问题

(2)阶段性的结构调整及内容升级

什么是商业内容？如果抽象出来，它应该是一个商业给予消费者的享受总和。你环境很好，大夏天的大家都愿意去逛逛，对消费者来说，他的价值可能比他每天去买小菜的小店评价更高;而一个小店，如果把服务内容做的特别丰富，亲情化、社群、帮教、辅导做的很深，那么他的商业内容，一定比高大上的百货更有厚度。我们说商业的价值在于破解悖论，商业内容从硬软两个维度在不断升级。

(1)小店不停在走向风格化，这是在解决硬件上的软肋;

(2)大店需要更多软体设计，这需要更多的人文。现在很多大卖场为压缩成本，人都找不到，最后一定会毁了自己。

我们都在说当下的中国零售做的还不够好，精细化程度不够，我想大体，有着硬软两个维度上的问题。很多企业思考的是延续性创造，而市场会用新兴力量进行破坏性创新，然后通过掘金(发现金矿、短期内大量力量聚集)效应，拉高行业的认知基线。

当然，凡事背后都有成本现实，而更重要的差别可能是认知，商业，做事是自己的态度，验收却是在客户那里。当你意识到种维度，解决之道自然而来。如果说泛一些，在时间和空间两个维度上，在硬件和软件两个角度上，在多与好两个评价指标上，企业需要创造更多的综合价值。

如果我们用几条线来总结，今天的行业进步，已经促进入场者升级：

回归到投资和收益转化面，基线影响我们的回报效率，基线升维，我们更像落水的汽车，过去陆地是基准，今天要么弃车求生，要么水路两栖!所谓新旧，有更多基准线宽度与深度的问题，他的底座，是过去发展的积累，他本质还是价值!

上面粗浅的分析，可能只是提点一种现实，我们都站在巨人的肩膀上。每个市场都有自己的底线、中线与高线，企业最需要管理的是落差。我们今天可以不再讨论新旧的定性问题，但仍然需要不断的落实增长。

二、划定自己的上线和路径

对很多企业来说，一群人面对现实其实很难，把差距更加细颗粒度的表述出来，本身体现企业家的认知和水平，并不是所有的企业都有华为那么深刻的自我反思精神。

而事实上，有些企业适应不了当下快速变化，在自己的价值圈内，认知还是没升级;其次路径依赖，很多企业并不能真的走出自己的舒适区，放不下过去;还有内部人才世代交接、内部基础设施等方面的问题。

企业理解了行业和逻辑，要明确自己企业的下线和上线，并且找到抵达上线的路径，策略制定其实是结合自己资源各有千秋的事情。

如果非要扯淡一下，我们提一些泛泛的思考：

1、先解决人的问题

员工在这个时代，有时需要视为顾客去经营，企业家可以很强势，但最终是要挖掘人的能效，人顺了，万事皆顺。

如果从代级基线的角度讲，最重要的是全面年轻化。当然，年轻化不只是年龄，最重要的是思考和心性。而具体的策略，行业有大量的例子。

2、学习进步，丰富维度

听一个朋友讲，任何在本领域的纠结和计划，都是在物理极限上的挣扎，我们见到很多企业召开的内部战略研讨会议，几个高度思想一致的人和一群有相同思维的人，有时碰撞不出花来。企业大部分的事情是要内部思维的，但如果要有大的创新，我们建议要经常做外部打破，包括顾客审视、行业审视，这些动作给予的，可能很多是拓展维度，今天，认知会成为企业的核心竞争力，定位自己的定位，迭代独立认知。

3、制定资源计划

小趋势去试，大趋势去做实，落后的就抛弃，其实面对未来很简单。在资源计划这件事情上，企业需要几种预测及预测结果，然后按照选定的最优预测去做，内部资源也好、外部资源也好，总要有计划比较好，先开枪再瞄准讲的是不确定性，但今天，行业基线还是可以有很多确定的方向。

4、行动第一

在加速变化的今天，最厉害的人永远是实干家，逻辑思维CEO脱不花有个鲁莽定律：先做起来，你就成功了一半。想的再多毛用没有，大部分衰落的公司，对环境或新技术不是没有认知，而都是缺乏行动的家伙，反倒研讨会、研究报告一堆。

是什么阻碍了企业的行动胆量，这是每个企业值得思考的!

商业的基线是无形的，是行业去定性的，就像市场的力量一样，他可以是一种精神象征，鞭策企业不断成长，基线之上，聚光灯闪烁，基线之下，失速衰败，焦虑无助。周其仁教授说，“创新是一系列连续性动作的结果”，许多企业可能在财务数据到达顶峰前，内部的人才和组织能力已经开始衰败了，所以企业进入下降通道时，花很大的力气也难以拉起来，所以，任何企业在最好的时候都需要考虑最坏的打算，做好自己干掉自己的准备。而这个准备，一定是革命氛围的营造，而不是中央权威!所以，基线提升，向外看，向内求，有时加速与失速，在一连串的动作之前就已经开始了。

当然，以上我们说的可能都是扯淡，因为市场就像生命，只有进化，而无所谓基线！

（作者系联商高级顾问团成员上佳，本文仅代表作者个人观点，禁止转载！）