一转眼，2017接近尾声。做一些思考，算是对比，算是反思。

一、零售热闹的背后，镶嵌着什么？

O2O、全渠道、跨境电商、无人零售、智慧零售、体验、场景、新零售……从10年到今天，我们追逐了很多新词，有过许多争论，有的是热闹，有的已成现实。配合语境，概念应该没有对错，只有相不相干，我们若不用新技术，不做新创造，让新词去浓缩新时代，又有何值得批判呢？

但我们总在这个时代，企业老板不说，干部会说，干部不说，员工会说，所以总有些事，是与所有人相关！这个相关，不是生存，不是理想，不是心情，核心可能是价值！

单喆慜教授在11.11日混沌大课上，依照生命周期的不同，将企业价值依次分为：产品价值→规模价值→财务价值→整合价值。新生力量因融资推动，传统势力用营运和财务资本发展，因成长需要，行业便一下子产生了很多冲撞，业界对流量价值、业态模式价值、商体价值、商品内容价值、组织价值等各方面的维度评价并无不同，但速率却发生了骤变，当亚马逊、阿里和永辉的估值扶摇直上时，当无人值守便利店帐都算不过来却有大量玩家入场时，当看到那么多公司拿到融资时，潜意识里，我们都会急，我们相信的是什么？我们尊重的是什么？我们又焦虑的是什么？---说白了，我们担心自己贬值速度，我们需要快价值！

今天，我们可以用从新到旧四个维度把零售玩家分类：革新成就者、革新入场者、传统变革者、传统固守者，显然，大家都需要消费者认同价值！有认同，就有流量，有流量，就可以有很多故事，做很多延伸，所以革新者希望打劫更多的传统空间，而传统企业希望守住更多的价值市场，可能大家的模式、形态、战略都不相同，但适应下个时代价值的核心诉求是统一的！

有人说你这不废话吗，我只是想，在我们都疯狂追热点的时候，能够沉下心来想想企业的初心！

所以，如果我们不谈新旧零售，我们只谈谈零售价值，它可以有四个维度：

1、企业的战略方向是否有助于提升行业的发展认知？

2、企业的绝大多数员工是否内心热爱当下的企业运作？

3、企业的模式是否做越久收益越大？

4、企业的发展是否有可能创造巨大的商业机会？

如果上述四条没有，企业的价值点在哪里呢？那些用老样式、老商品、缺乏变化的要素继续开店的企业，从资源上说都是浪费；一些所谓新零售，何尝不是折腾？我们的企业，是浪费、折腾还是有价值呢？

但本质之上，总还有丰富的要素落位才有最后的价值体现。行业里经常有很多派别相互批判，我们主要在争零售的形式和本质的主次、对错、轻重等问题。如果要分，零售的模式、渠道、技术、装修、环境、营销、服务和体验，可以归结到零售形式层面；商品、内容、供应链则可以归集到零售本质层面；而商品结构、价格、价值等有形式和本质的两面性。

针对争论，我理解正确的关系是：

1、零售任何时代的基础都是交易价值；

2、在连续性及技术升级时代，零售的价值爆点更为突出；而在非连续性及技术代变阶段，零售形式可能更有卖点；

3、对小众商体来说，零售的形式革新有时段之功，做好零售的本质却是长久之功；

4、对行业来说，零售本质奠基性支持零售的形式发展，而零售的形式又丰富零售本质的时代厚度。

理清这些，我们谈话的维度会更为清晰一些。

二、零售好的表现形式有何维度？

1、技术与零售

目前，零售的新技术主要体现在顾客链接技术（APP、微商城、服务号、第三方平台、LBS电子栅栏、传感识别技术等）、商品展示界面技术（移动界面、PC界面、店内终端、第三方终端或界面等）、支付技术（电子支付、代金券卡、智能支付等）、服务技术（预约、咨询、投诉等）、物流技术（传感技术、智能系统、大数据应用、自动化技术等）等，广义上可能还有流程、组织、模式等，这些技术今天仍有系统化和联通性的问题，也有环节深度和宽度的问题，但总市场的技术方案模块是完整的，进步迭代是惊人的，运用中的BUG也一定会越来越少，系统会越来越优美。

但对现实企业来说，技术需要投入，需要应用，很多时候并没说的那么美好，我该怎么办？

谈零售技术，我们要先说清楚零售技术市场的角色生态，由于生存土壤和能力不同，可以分为三类：

（1）不能研发、外部采买为主的零售公司，大部分零售品牌如此；

（2）专业研发、但需零售生态实践的第三方技术公司，他们领域繁多、品牌众多、水平层次不齐；

（3）具备技术研发和土壤能力的零售大鳄（如京东、苏宁），他们可以开发、整合和引导行业实践。

显然，就技术实效来说，行业需求、技术开发与专业应用一直存在着结合障碍需要破壁，揉捏融合，所以有很多企业技术应用偏慢，绝非简单的想不想的问题，而是有着现实的行业痛点，行业一定要经历技术采用生命周期各个阶段。

从长期讲，零售公司应用新技术在任何时代都是趋势，一些趋势性的应用如智能收银、顾客数字化等企业的钱一定要花，与时俱进。但广义的技术采用生命周期里，企业还是要权衡：

（1）技术的应用不是技术本身，而是一体化的思维和系统，我准备怎么完备？过去许都企业做电商失败，核心的归因可能是并未建立适配电商技术的体系逻辑。

（2）技术应用的节奏依照企业的性质进行，而一旦应用，永远别停止迭代的脚步。如无人收银技术，目前仍未很多问题，但必须持续研究；技术公司需要不断升华，应用企业也要不断投入，提供施行土壤；而大企业、资本推动型企业可以尝试做做先驱！

（3）市场已验证的趋势性技术尽早应用。务必注意，这里的核心，是它的趋势度，不是成熟度，防止看不上，看不懂，跟不上！

（4）局部试验阶段应从未来的角度评价，少在意成本，像缤果盒子首店的问题，它不应该被嘲笑；而应用阶段需要从效价的角度评估，关注实效，像自助收银、电子标签等。

（5）始终要依照技术革新升级运营认知，突破现有业务屏障；要保持与行业最先进技术公司的联系和接触。

（6）围绕新技术适配新的人才系统、战略及战术系统。

所以，新的一年，企业该问问自己，行业里有哪些已成趋势的新技术？我的预算是多少？我们围绕已经应用的新技术应该调整什么战略和战术？

2、体验与零售

讲体验，我们看到很多超市在拼颜值、拼装修、拼氛围、拼道具，顾客购物的全过程都有体验，增加一些服务项目、员工多一些礼貌、提供了一些新技术、增设餐饮可能都是，但重点是什么？我要怎么参与？

对从业者来说，体验重点可以是两个方向：

一是短期刺激层次，重在抓流行、讲创新点，需要实现时间窗口的先导效用。如：

（1）设置当下最新的、最流行的要素能创造体验。比如同城最早引进或设置自助收银、扫码购、无人店、网红店、流行项目等。但顾客体会一次以后，心理感知效价便会降低，随着市场的普及，这些要素会成为基础。

（2）主力过程增加厚度要素能创造体验。比如胖东来变态的服务、乐城V2的动漫要素、盒马的大海鲜项目等。

（3）临时性设置要素能创造体验。比如IP巡演、节庆秀场、明星到访等。

二是长期吻合的感情诉求，这些重点要从经营中的高频项目中挖掘，可以跨界对标，需要对顾客心理进行研究和适配，如：

（1）持续领先的商品投放能力或营造满意粘度体验能力。比如强大的采购及供应链团队总能先期新性的引领市场，比如某些品类效价或服务总是远超对手，其他地方满足不了。

（2）员工服务或卖场风格十分切配心理愉悦意境体验。比如星巴克或宜家的感觉（国内还罕有超市做到）。

（3）独特IP。创造企业自己的标志、形象与内容。

当下的很多流行新物种，包括超市+餐饮+社交+场景，从体验的维度来讲，都需要关注短期与长期的结合。我们看过很多开业后冷清的所谓新零售的项目，除了店铺的位置原因，最大的症结可能在于自身的规模、专业厚度需要外部对标超越，就是说我们的体验要义不是其他传统超市的有无，而是与专业项目比较后顾客的感知跨越。如果+餐饮，顾客会在性价比、项目本身、规模、专业运营等方面与专业餐饮店比，我们必须完成50%以上的要素超越，否则，必败无疑！你说我就点缀点缀的，那最后一定是惨淡收场。

无疑，颜值、氛围、道具等都能够为消费者放心提供支持，但我们需要明白的核心是，所有体验的成本最终都要在商品和交易上转化，装修精制、灯光氛围、局部的流量要为商品表现服务，买的好才是最核心的体验。体验这个1，要和商品这个1形成叠加才能形成放大效应。

3、场景与零售

零售近来大家讲的较多的另外概念是场景，出一两个堆、把某些关联商品放一起，或做了一个区域组合，其实很难叫场景，可能我们只是做了场景的一个环节，一个面。

场景是一种指导思想，需要企业融入对生活的深度理解，重点在于能够激发顾客的需求联想，勾起稀缺感。因为场景是分人的，前提是客群分类，可能你之砒霜我之蜜糖，B站的内容老年人看来是糟蹋文化，常见的包装90后看都懒得看，所以，当我们把江小白和二锅头放一起时，场景预计难以成为我们的核心表现。

但场景却应该成为零售企业切实的营运思维，核心还是因为其背后是用户逻辑，企业的营销部如能够精确的把用户场景理解、关联、泛化并演绎清楚，一定是对过去“猜摸营销”的精进。

而IP可能是场景中更为尖锐的突破点。与场景一样，围绕消费者喜爱、消费者洞察和消费解决方案，都需要设计的厚度跨越消费的认知边界。当双线融合成为常态，当线上几近置顶，线下的重构势必将伴随零售新物种的爆发成为常态，场景和IP有可能是下阶段爆发的关键领域，过去的许多老店将从盒马、鲜食演义、超级物种等业种模板中汲取要素，进行店端改造，更会有时代新人，用更为全新的颠覆，重新定义线下。对零售企业来说，如果要做IP，请把营销和商业设计团队换掉！

4、企业效率与零售

过去很多年，我们花很大的精力去研究精益管理，想提升效率。我们追求标准化、规范化和专业化，我们把提升效率当作口号。而现在，技术的变化和资本的推力似乎完全颠覆了我们过去的效率认知，像盒马的系统，跨越了我们过去许多超市的会员资料不齐、履约时间过长、配送费率过高的问题，像猩便利，短短数月可以一个城市铺设上万消费触点！显然，很多企业消耗的是自身的利润，使用的更多是内部人才，相对业界，总体表现是慢！零售业的效率，因为其他玩家入场而变得需要重新定义。很多企业暂时的落后，可能有一天会成为掉队的诱因，更会成为市场格局变化的裂口。

显然，每个企业都需要改变效率的着力点。过去慢吞吞、稳步推进的效率改革，今天需要在整个动能价值链上进行加速，围绕做好的核心逻辑去改变：

（1）资本：从自有资本到社会资本、金融资本乃至员工资本；

（2）人才：从自有人才到精英人才、专业公司及合作化人才；

（3）专业：从自摸到合作、合并、外包，重在专业高度；

（4）项目：从详细规划，到不断试验，容忍失败，多领域投入；

（5）过程：从标准化，到精益创业，精益迭代。

可能很多企业还转不过来弯，而在这个时代，可能自摸、自控，暂时很难实现效率的腾飞，我们可能更需要在提升效率方面提升效率。

与效率相反，我们还会有工匠精神与价值链路获取的思考。像超市，自营、自有、自制、自建几大主题，业界争论了很久到底应不应该自己来，从效率的维度评判，核心有两点：

（1）在消费端，企业模式准备打造什么样的竞争力支点？

（2）打造的实现路径与资源如何安排？

在这点上，阿里和京东是两个方向，或者说平台与垂直是两种效率取向，尽管最后可能殊途同归，但在过程之中，像刘强东甘蔗理论---企业全链条自营可以提升掌控度，但可能没有那么高的效率，我们需要持续投入、持续迭代的魄力和毅力---就像京东建物流；而阿里只做做平台，看起来平台效率很高，但生态质量不一定由自己掌控；亦或，像永辉先有强点生鲜，然后他通过合作等各种方式，从生鲜强到全业强！

就效率本身来讲，效率应该是系统，应该是细节，核心可能是人。人的复杂性决定了事的复杂性，把人弄简单了，事也就简单了。我们过去业态、模式、内容等很多方面探讨了很多，可能最切肤之痛的，还是很多企业人的认知老化了，年龄老化了，过于自负，以致效率低下了！人效，企业评估的不该是仅仅数据，而应该是能量活力！

在未实现3D生产之前，零售需要持续关注的核心是仍实物流转效率，也即对客交付效率，这对线上线上都是同样的议题。把交付效率做到极致，企业的生意就能创造极致。通过高效物流把新品能让顾客第一时间拿到、通过冷链技术让生鲜最佳食用期入口、通过离消费者更近让高频需求得到满足、通过快配实现极致便利……

（待续）