商品力要强，其他都是扯淡！说到超市的经营管理，一个朋友这样说！关于商品，业界有了各式各样的管理理论，品类管理中，关于品类角色定位、品类结构、品类定义、商品定价及商品陈列等各种术道！不过原谅我的肤浅，对超市这样一个品项丰富的地方，太复杂，我会微醺！

那么商品力到底是什么？

一、商品力的三个层次

1、商品力的感知度来自于购物综合要素的共振度！

也就是说，顾客对店铺的喜爱，应该来自于综合要素作用，借李叫兽的词叫“联合评估”，商品力评价会负载空间、停车、装修、便利性、服务等多种要素，所以，综合能力仍应当是经营持续的追求。相对而言，全世界Aldi毕竟少数，而且最近，南方Aldi也开始改善门店购物环境了！

2、商品力的评价度更需适应的是顾客心理满意度！

好门店要素可能各不相同，但优点传达给顾客的本质感知是一致的！如便利、舒适、有趣等。在社会已经跨越基本生产阶段时，今天的商业更加需要在心智层面有所作为！像门店陈列，过去是整齐，现在更需要艺术！下图我称之为顾客的“心理荣耀轴线”：

顾客的消费分基础性和特定性两大总层次，在此基础上，分别会依照从大众化到个性化的横向轴线升级，最低的保障是建立消费安全，最高的是塑造顾客荣耀！谁给顾客的荣耀感强，谁的顾客粘性也更强，成功概率也会更高！

今天，许多人谈社群经济，社群的核心是基于清晰群员定位，要围绕目标建立社群荣耀！商品力可以更顺畅的融入社群特质，也更加能互生，从而够创造商品力敬意！如小米、如肆拾玖坊等。

今天的很多企业面临转型改造的问题，超市餐饮化、超市社区化成为很多企业的方向，有时我们讨论超市物业的调改会问一些问题，如果永辉来做如何做？如果生鲜传奇来回怎么样？如果无印良品进来会怎么样？其实很多商业形式顾客已经见怪不怪了，所以商品力的立意，未来可能更加需要情感升华！

3、商品力的评价存在渠道和业态场景差异！

消费者今天的购物呈现出“常规碎片化+少数一站式”的特点，在品类决策上，存在“场景关联”和“独立决策”两种情形。拿吃饭场景来说：

首先激发的是渠道：去哪吃？

其次激发的品类场景：吃什么？

第三激发的是业态品牌。有什么合适的？

在特定的需求下，顾客会对不同渠道的评价要素做明显的分割，先是基于总需求，然后才有具体的品类和品牌对比。对商家来说，一是你要做超越对手的一些品群定位设计，进入顾客甄别圈，你的对手可能是所有的“饱胃”竞争者；二是要有商品力特质，不同的渠道满足场景不同，超市的“吃”、便利店的“吃”、小吃店的“吃”、购物中心的“吃”各有关联，很难泛泛而论！

当然，不同的人可能稍微有差异，但总体来说，渠道及业态本身定义了场景，场景内容则强化了业态定义！

有些场景本身需要组合性，如早餐，干食和饮料要组合到一起；如烧烤，各种酱汁搭配有很多说法，所以，商品力的评价更多需要懂生活场景的采购！当然，场景本身也可以生发商品力，你可以提供顾客吃完了睡午觉的服务，那你的商品力就成了“午餐+午休”了！

二、商品力三要素

在明确上述观点之后，出去价格、品质、品牌等基本属性，零售商业体的商品力有风火三要素：

1、品群定位能力

简单来说，就是商体主力品群精确的引导了目标顾客的消费需求。品群“定位”最大的价值不是适应，而应是“引导”！当商业跨越基本面时，各业态的品类强点需要进一步升级！过去超市讨论“生鲜做不做”的问题，后来是“如何做好”的问题，今天可能“如何打造特色”的问题。生鲜传奇厨房品群很强，定位于家庭的一日三餐；周茉超市休闲品群很强，定位于客厅休闲消费！

未来商业体的改造，需要很强的品群特征！我们很多企业今天面临大卖场的处置和改造的问题。大卖场的衰落，不代表顾客真的不去，很多大卖场晚上和周末还是非常拥挤，只是今天他的物业效率严重不足，一年相当长的时段客流稀少！背后，其实有很多品群经营系统的问题，商品在顾客心智中定位不清，亮点不足！我们假想，大卖场有很多品类集合店，每一家都很让人印象深刻，年轻、时尚、性价比高，大卖场平时还会没人吗？未来，如果大卖场要向社区型生活中心改造，增加品群集合店是必然选择！

其次我们要说，品群的定位与顾客购物界面有很大关系。做什么场景、做什么门类、面对什么渠道对手，我们的经营空间有不同的匹配的。就像超市休闲炒货这一类，商圈顾客购买渠道可有电商、超市、市场及沿街炒货店，现有对手的服务内容影响我们的品群差异度:一要选择是不是要把该类做强；二是如要做强，主力客群是否匹配，他们的需求点在哪?三是你的持续专业性能力，今天很多经营的难处在于，对手已经泛化，但也意味着我们有更多的学习对象，把握实质，我们要培育的“休闲需求”本身---美味、闲适和幸福感！

三是品群的定位与渠道及供应链转化能力有关。在业态经营中，品类往往有些不受控制的资源状况！首要的是供应链自身，如当前的叶菜类，社会工业化水平很低；其次是我们自身的机制，买货的能力不稀奇，卖货才更关键，整个价值管道存在漏斗效应，持续转化能力更有价值！

2、结构力

关于商品结构，也有三个方面值得探讨：

（1）边界

做超市的人大概会明白，相同市场相似规模的门店，客流量差异很大，但客单价差异相对就比较小。国内的商业物业供应与经营面积决定了顾客的心理认知，超过5000的经营面积可以算大卖场了，一两百的店面再怎么综合，顾客也只会认识是大便利店或专业店；5个品种顾客认为适中，9个品种丰富，十几个品种会进入选择盲区了；商品的价值盲测也会有心理边界。所以，我一直不看好小业态门店负载过多服务化的内容，也不看好非专业组合的跨界，你不专业，顾客也不会跨越边界！

在大结构的界面下，我们需要在合理的边界里，做最合理的决策，有些业务就是应当被舍弃的！当前，社区商业很火，而有限的面积、有限的客群下，许多品类要边界设置，这是个难题！生鲜传奇界定句号商品，事实是界定了经营的边界，值得参照！

（2）角色与作用

在任何一个结构组合中，结构边界划定之后，各模块都应有自己的作用定位，这与品类角色的策略思路是一致的。如果他的作用是销售，他应该有最大的坪效；如果他的作用是休闲，他应该最大程度的进行舒展！每节货架、每平方米商业面积，应该有最大作用的发挥！当然，也要防止角色泛化！

说到这里我们提提许多商业体陈列的问题，卖场平时没人，晚间及周末又会出现时段性拥挤，那些通道上放满堆头的企业，可能真的不知道如何理解顾客空间这件事，也容易误会品类角色的设定！

（3）规模、密度与总容量

既定的物业面积下，在当前租金成本刚性向上的情况下，合理的决策要基于顾客觉得边界合适、丰富度充足下情况下实现物业效率最大化，什么是最好的规模？密度如何安排？事实上要做结构深度和宽度的考量！

（4）重点

消费者对商家的经营结构是有比较的，重点性往往代表定位精准度！重点要素要向消费者陈述清楚，这与企业的策略有关。我们宣传特价，那么经营的很多结构要往特价方面安排；我们宣传品质，那么代表生活品质的门类设置及品质行为要有凸显性安排！

今天我们强调重点性，还有另外的维度是基于效率的思考，当消费向荣誉感及个性化方向发展的时候，企业就必须要有独立特征！综合性、一站式，已经不适合很多企业的定位表达了！像外婆家，旗下有8个副牌：指福门、第二乐章、金牌外婆家、炉鱼、锅小二、Uncle5、动手吧、三千尺，各有代表；如韩都衣舍，通过内部孵化、合资合作及代运营等，使品牌集群达37个 ；像华润、像香港百佳，都是品牌配套重点商品力的典范！

今天，我们可以综合，但一定是有重点的综合，更要有重点特点！

3、变化力

我们在很多文章中寻求创新、变革、跨界及适应等变化的能量，商业本是寻求最大销售价值的事业，所以，追求时尚、追求热点、追求主体适应应是商业的本真，我们争论过线上线下渠道的问题，我们真论过联营自营的问题，而核心点是适应顾客消费生活方式的价值和效率！所以，商品上的变化力，首先从适应性上进行评估。周转，是评估商品适应力和变化力的第一要素；其次是可比增长性，从过往任何一个产品和行业来看，当前没有增长性的业务，未来增长性的可能性也很小；除非它有新的动能。如果某种商品适合我们此前讲的心理荣耀轴线定义，那么它的市场成长空间也就必然会更大，这可以作为权衡指标！所以，企业的成长性该比较的是行业，而不仅仅是内部标准。像水果，2014年在阿里巴巴平台上水果网络销售额同比增长207.35%，沿街水果店更是如雨后春笋，你家的水果增幅是多少？

当然，变化的驱动力是组织，商品力的背后是组织效率，这些领域同样需要变化！

上面从宏观层面描述商品力，而具体的落位，需要“定位、定品、定架、定数和定价”，微观来说，许多企业对商品力的评估会在市调之后用价格带分析进行调整，不排除其方法论的有效性，但今天我们更深刻的感受是，对手已经是多元化，经营要回归本质需求，单品的多少往往不足以拉动顾客的注意点，企业还是要重新认识竞争、定义门店并打造商品力！