拼不过私人店，大企业缺的是什么？
2016年04月21日
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这可能是个案，但值得我们反思一下。
【案例】苏南某5万人左右的富裕乡镇上，两家面积均在5000㎡左右的超市，A为区域连锁超市，在区域内具有良好的市场口碑和经济效益，在大城市与外资品牌同运营并有不错表现；B为该镇上浙江老板开设的私人超市，B先于A开设。
两家情况比较如下：
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项目 |
A店 |
B店 |
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采购 能力 |
十几年的发展，几十家的门店，采购规模远超B；在品类管理、新品更新、商品发现、风险控制、库存管理等各个方面具有相对完善的机制 |
单店，数个门类采购，市场现金采购、联盟采购和代理商送货 |
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生鲜 能力 |
市场专职采购，自有基地、源头采购七八年，分类管理精细 |
数名市场采购，熟食面点类联营 |
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营运管理 |
总部功能齐全，营运中心企划营销、督导、防损、标准、会员、人事、财务等支持部门发挥专业管理作用 |
店长管理，店长有部分股份 |
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信息 系统 |
全国知名的超市软件系统，并且历经了多次功能升级 |
单店系统 |
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门店人才 |
店长为系统选拔，从基层成长；部门经理级从其它门店调配；主管级及普通员工当地招聘，部分有一定经验 |
店长为老板亲信，管理人员当地招聘，部分由有一定经验 |
A进入市场的初期，确实给B造成了很大的影响，于是B停业装修后再开业，很快，市场发生急转，B全面领先，A店江河日下！
期间A和B发生了一些值得玩味的措施对比或变化：
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项目 |
A店 |
B店 |
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营销 |
总部统一规划，统一DM，双周三开档，包含大卖场各种常规促销套路，不允许单店促销 |
单页促销，经常临时性促销，依照A店DM针对性促销，也开始关注常规惊爆特价 |
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采购 |
系统统一定价，供应商合同，控制风险，不允许现金采购 |
参加联盟采购体系，非常灵活的运用现金和市场采购 |
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生鲜 |
总部生配中心每日配送，包含源头采购、基地自种及市场采购 |
区域最大批发市场现金采购，灵活的田间地头采购，可以一天两次或多次 |
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成本 |
严格的预算管理，重大费用支出严格依照权限审批程序操作，决策流程和周期较长 |
员工不交公积金，部分税额存在灰色操作，市场采购无税票；支出依照必要性快速决策 |
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新品 |
严格按照新品引进流程操作，存在时段性扎堆问题，3个月试销；淘汰有规范流程 |
对广告、流行及市场新品嗅觉灵敏，一旦出现迅速采进，销售不佳快速淘汰 |
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价格 |
采购统一决定，门店可对敏感商品变价；后台收费较高，价格形象较高！ |
快速的依照竞争及成本进行调价作业，随时可调；市场采购，现金拿货，不要税票，多数商品价格低于A。 |
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管理 |
事业部、门店两级管理体制 |
店长单店快速决策 |
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联营 |
销售扣点最大化，较高，并扣除水电物料费 |
销售结果利润分成，扣点较低，无其他费用 |
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配送 |
常温物流中心统配 |
代理商到店铺货，现采自家拉货 |
B店重装时，高薪从其他系统挖来规划人才，在功能上吸收了A店的所有长处，并研究全国性大卖场可借鉴优秀元素，扩大了生鲜面积，重装开业后，市场经营的天平开始倾斜，B店从环境、经营品项、价格、品项方面全面完成对A店超越，A店进入系统迷失阶段，竞争天平一旦倾斜，加速分化！A店总部曾经认识到问题，投入大量资源进行促销，但鉴于利润压力，没持续多久后选择放弃，A店持续巨跌状态！
从很多角度，A的能力都强于B，但也许从大的市场和系统来说，A不过是在一隅失利，A的大系统仍在当地数一数二，但如果用发展的眼光看，未来会怎样呢？就B来说，很可能是继续成长！
现实其实我们看到很多类似的例子，小镇上的商业有点像很多地区、很多商战，很多领域的缩写。像入世之初外资零售“狼来了”到今天的局面，也像电商从0到10%的成长，你强，但并不总能具备优势！
拼不过私人店，大企业到底缺的是什么呢？企业能力如何最大化的转化为竞争力？三大方向值得我们去反思：
一、什么是组织应有的效率？
我们很容易给的解决方案是A企业组织出来问题，也可能建议A总部给A店定向攻击对手的政策倾斜，但问题是A的组织能说改就改吗？A系统允许这样一个竞争另类存在吗？A店靠单店之力有能力单独把B打趴下吗？很多事情表面是业务问题，背后却是组织问题，鸵鸟思维存续于许多组织之中。
马云一直在拆小阿里，本质是怕体制僵化，效率落后，组织效率最终要的是外部视角！因为运营是给外人看的，包括消费者和供应商。你的企业组织职能可以不变，构架也可以不全，但为消费满意而高效运作的追求应当不懈！但事实是企业要在组织效率、人员激励和体制上做很多的改革和创新，不变，真的很难看到好活的希望！
对很多零售来说，首先总部的能力和效率，现在许多零售企业，总部和门店系统在分权分立运作上效率已经非常落后了；其次对末端经营系统的能力，要创造一个大基础给他，然后才是调动终端积极性的机制问题，仅仅靠一直给终端营运加要求，好像很难有效果；第三是支持系统效能转化的问题。
二、什么是真正的关注消费本质？
这个话题我们说的都有点腻了，但现实仍那么贫瘠。顾客选择自己的价值，管你是大是小，眼前的好就是最大的好！很多领域，好赖是比出来的。我们可以看不起B的很多方面，像我们鄙视一些电商一样，但消费者买账！
回归消费本质，可能本没那么复杂：让你的品质与众不同，让你的价格很具优势，让你的现场令人舒适！方向仅此而已，去做到！
（1）要从消费比较和竞争管理两个维度，从消费感知一条红线，决定你的经营价格和服务价值。渠道单一时，宰客顾客忍了，多渠道之下，你必须创造一种模式、效率或机制，超越才能颠覆，像格兰仕通过单品和大规模生产颠覆产品价格，像沃尔玛用天天平价超越凯马特，像名创优品10元风暴等，许多企业现场无感，经营比差，企业不该自娱自乐！
（2）超越现实对手是基本点！ 我们可能认为最该关注的是消费者，但消费导向更多时候是通过竞争导向体现的。消费者很善变，善变更是比出来的，所以企业确实需要“生生不息的创意”，超越现实的对手，是你进行低维竞争必须的水平！打不垮现实的对手，何谈跨界生存！
三、什么是效率的本质？
对A来说，有很多原因解释现状：为什么价格要那么高？为什么生鲜不那么灵活？为什么促销那么机械……我们是大企业，因为有利润考核，因为有通道费用，因为要做风险控制，因为有流程制度，可关消费者什么事？
伦敦商学院曾经揭示了两条企业失败的现象级定律：一是职业经理人正确的做事，二是追求利润。效率，绝对不是你内部运作多么严谨，而是应对消费者和应对市场的速率!
（1）效率，需要企业自己价值主张。有些企会坚持“品质”定位，那就不要一天到晚特价、现场破烂做掉档的事情，要一致的言行，持续的耕耘，有效果才好！
（2）效率，可以选择重点。能全，最好，但很难，那不如有所重点。当然，这个重点应该是高频的重点、份额最大的重点和消费者青睐的重点！这其中比较重要的应该是业态本质，超市就要死夯生鲜，百货就是内容品牌超越，购物中心是业态组合下的生活方式厚度。
（3）效率的背后是组织体制，对内是全管道，对外是总出口。我相信人能生才，组织蕴藏巨大的能力宝藏，困难时期，企业最需要变革的可能是体制！
（4）效率的特征是简单、是快。简单到愚蠢，过长的审批、过多的KPI共担，都可能是效率的桎梏。千万别因为管控盖过了服务的本质。你的企业简单吗？快吗？
最后还是说回A这件事， 5万人的乡镇，还算有一定的市场空间，持续经营，A需要自己的低价要素和品质要素，低价是市场环境所逼；品质则与系统能力一致，生鲜做强、散装食品做强、品质联营商可以是A反击的领域，现实些，A可能要发起二次改造，也需要大量的品类内容管理，然而一切只是猜测，探讨浅尝辄止，我们最担心的是A的管理体制能做出何种经营决策，包括这种决策的力度！
体制如人，可能我们需要好好的反思，更需要有效的行动！大企业不如私人店，背后是否有我们的影子？研究原因，研究对策，可能还有更多值得开挖的价值！