近期，商业的严峻形势让零售转型很多的目光聚焦到了社区商业和社区小业态，大便利店、品类专业店、n品类集合店及跨界组合店成为探讨的鱼肉内容。乐城生鲜传奇更是引以为传奇佳话，乐购EXPREXX、正大优选、家乐福easy、嘉荣SPAR“小型生活超市”等等都在做不同以往的实践。社区商业，正在以便利店+、生鲜+、OTO+和便利服务+的多维方向展开。

然而，社区商业真的容易做吗?

一、社区商业的难处

商业大有大的难处，小有小不易。社区商业，特点鲜明，难处也十分显见：

1、客群局限

所谓客群局限，有两层含义：

一是本身商圈边界。边界的范围，因社区封闭、开放度而不同，外向型、中间型和内向型各需定义，一条路、一条河、一路口之后，顾客可能就隔断、转移或流失了，即便商户可以通过线上扩大了泛商圈范围，但于常规总客流增量贡献有限，所以逢年过节，客流爆发强度和时长都非常有限，平淡是平常之事。

二是结构局限。对于企业想要争取扩大的所谓中高端客群、年轻客群，一旦经营实质与定位错位，客单价往往极难提升，营运的微改善往往收效甚微。

另一方面是商圈客群的变迁，社区初期、成长期、成熟期及稳定期在客群结构上，5年一变表现明显，所以，开店出对社区人口总量、人口结构、消费质量的调研对于商业立地十分重要，很难以一避之!

2、成本不低

对许多企业来说，有发展社区店的战略目标，但物业可得性不足阻碍了很多企业发展社区商业的雄心。乐城似乎也曾说过大跃进式的发展目标，看似小，一年开几十家实际很难可能。

可能中国的商业地产还未到那一步，所以现在许多的沿街底商成本仍是居高不下，更恶劣的是傻瓜接龙式的转让费。随着大店效率的进一步下挫，实体展厅功用仍将使得社区店铺出现结构性需求，所以，租金结构性增长仍然势不可挡!

至于人工、营运及其他财务成本，总额不大，但与销售一除，费率惊人!加上销售没有成长性，运维成本却总在刚性上扬，稍不留神，单点便是亏损!对实体来说，单店不盈利，规模效益也很容易耍流氓!

3、变化很快

社区商业的变动，是依靠大量社会私营业主物业转租、生意转让和业种替换实现的，对商业街的总内容供应来说，一是业态内容的不断调整，二是经营方式不断变化，或理性或流氓，招招都有。所以，作为标准化存在的零售社区终端，真的能够的好吗?

4、替代性高

所谓替代性，本社区内随时可能杀出一个内容对手，可能会对你形成冲击，因为大家的内容都很有限、缺点都很明显，因而很容易覆盖，你的散装休闲品类可能会被边上的炒货店打的抬不起头，你的蔬菜水果更可能因一家专业水果店扼腕叹息，你的配送面包很可能因为边上的烘焙店严重滞销……

另外是大商圈的替代，任何新开的大商业对你的分流都有可能是致命的。

当然，上述所有的判断，都应该来自于单店投资建设的量本利分析，所有影响在边界范围之内都是可控的。便利性会很大程度上支撑顾客的到店频率和消费粘性。但本利往往是一线左右的事情，这是社区商业溢利空间之殇!

二、企业的运营边界之殇

如果外部有很多问题可以克服，我们说社区商业最大的问题，可能还在很多企业社区商业的逻辑并没有准备完好!

1、认知不深

不管是科学、艺术、还是功夫，零售经营要深入“知之”，三年不出师。社区商业的经营，要知顾客、知商品、知运营同样非大店的简单浓缩，更非简单模块化。乐城生鲜传奇的“成功”，考察、研究、测试和筹备实有大量心血，家乐福easy和乐购EXPRESS实有欧洲业态运营的先例，而我们的许多企业，筹备依赖的是现有经营系统的前20浓缩+结构性选择，大概念加这加那，实则草率上马，开业之后又不知如何调整!

一是生鲜的问题。

很多企业社区店都会定义生鲜+，定义以食为主，其中生食和即食两类都很需要深入。尊重生鲜品质需要打理的本质，生鲜在社区店中的配置面临现场打理(人手不够)和统一配送(鲜度不行)的两难;此外，顾客购买还有品类边界，厨房需求的菜、肉、鱼、米、蛋不全，便利变成了假便利，到最后解决碎片补充式购买，社区客群众多与店无益。

项目也需要研究，立地周围缺乏小餐饮，面点、面包便有极强需求，但又涉及经营能力问题，联营，恐怕社区这点人流还养不活一家，所以社区店中的生鲜，我们看到很多现场病怏怏的表现，实则是开店之前的定位就出了问题，而做好社区生鲜的问题并不简单!

二是选品的问题。乐城王总提出“要差异化，但不能过度差异化”、“核心商品要厚，差异化商品要足”、“要兼顾系列”，为社区店选品提供了极佳的指导原则，而要做到这样的效果，事实上几乎是要一品一品的扣选!否则，还是很容易陷入简单浓缩，层层下移的业务模式下，采购会帮你做的很“科学”，但就是感觉哪里有问题!

而我自认为，选品的核心，还是对顾客社区生活方式的深刻领悟，客购渠道精准认知和购买边界的良好判断，后续要不断迭代，提高动销是关键!

就品类来说，生鲜的差异化更多是品质的差异化，食品的选择更多是口味、风格，百货类顾客附带购买性强，功能和价格是决策关键。社区店中，以蔬菜、水产、肉、干杂、调味、日配为基本生活“吃”的品类—服务的是厨房便利和健康便利，以洗化、日杂为基本生活“用”的品类—服务居净生活便利，而品质生活、休闲生活“吃”和“用”则更加体现业态营运功力!其中内涵，是知行合一的蓄积，也是由知而行的迸发。

三是服务问题。便利店的许多服务项目，社区店可以考虑完全吸收，但如果周围有专业店，项目可以考虑撤换。多数服务项目是低频的但有专业需要的，专业度不足，不如以提供信息或初级内容为主。

2、流程、资源及组织不适

这也是认识问题的另外体现。社区商业往往自身很难聚客、很难自恰，因而需要更多的配套流程及资源支持。标超的业务支持可能并不完全适合，在营销、定价、客服、库存管理等多个方面，由于组织机构及人员配置的高度精简，大卖场的风险控制思路往往会成为营运的巨大障碍，总部简单增加组织和人员并不一定能完全适合社区店的效率需要。

在物流方面，拆零、多次配送、精准订货需要强大的后台支持，反应在信息流和实物流的精准匹配也会出现多种时效滞后。一是在主体重心照顾存量业务的情况下，社区店的管理部门往往有心无力，高度浓缩的流程之下，他需要对付很多的部门，也需要一肩挑很多的责任，麻雀小五脏全足以让人烦心;二是有公司布置了流程重新规划重新设计的工作，但事实是对现有组织利益和能量格局的重组，很难!三是许多公司对新业务希望通过考核让大家都负责任，事实上变成相互扯腿!所以，展开社区商业的时候，企业需要思考，组织的能量和战略雄心，真正准备好了吗?

我很佩服一些企业投入在先的做法，依照业务性质，先高配力推，等待后发速率，同时，斩断操作者的后路。许多公司会从大卖场或标超业务中抽选一部分精英开展社区商业，最后发现精英也不行，精英们自己也大失所望，多因使然!

三、社区商业深耕方向

我们今天探索社区商业，很大程度上不同于过去主售食品的社区标超，像红旗、苏果等业已建立起规模的超市，提前实现卡位并建立起了卡券和品牌粘性优势，我们今天更多探讨后发的企业的深耕。

首先共享几个认识：

1、社区商业的发展阶段判断。个人认为，对很多城市来说，社区商业目前与精品超市一样处于先驱的阶段，社区消费厚度、人口密度不足，社区商业仍需要“熬亏”，连锁发展社区店，发达市场要早走一步!

2、我们还是需要讨论总部的能力。我们不担心许多企业会不设立组织、修正流程应对社区商业，而最为担心的是不以创业之心应对新方向!对于嗷嗷待乳的孩子，多数人会觉得烦，很少会有主动服务的意识，传统组织的“熵增”日盛，专业并不是说增加就能增加的，所以很多企业做不成“生鲜传奇”。社区商业更多与小、独立及专业标签对应，总部需要更多以创业之急心应对，多数企业里，今天更加需要找对负责人，必须用创业合伙人的进行激励，领头人当爹当妈是难免的，统筹协调能力居首!

3、社区商业对不同企业内涵。以专业品类为主的企业，可大胆走进社区，链接线上线下;而以大卖场和标超综合销售为主的企业，社区商业可能意味着便利店、品类集合店和社区生活店的业态选择。

4、社区商业必须立足未来规模。你做社区店，一家两家绝对没有意义，社区商业需要涵盖便利店的所有内涵，这样后台投入才有效用，寄生于现有大卖场或标超系统之下，社区商业很难出头。

200~800㎡是我们对社区商业探讨的标的!深耕社区商业，还需有下列方向：

1、打造销售单核能力，筛选基本服务内容。

社区商业的销售、亲子、社交、金融、养老等多种内容，事实上由多种店铺及社会机构共同完成的，零售的核心还是要做好单核销售功能，希望什么都带一些，缺乏重点，社区店必死无疑!

从品类上，社区店更加需要依照环境进行调整，否则，商品缺乏效率，盈利便是空谈。虽然社区商业有一定的重复容忍度，但这种重复切忌无差异化并且被覆盖式包容，打造单核销售能力，是要求企业必须在某一品类特强。从实际经营来看，社区店更多要应对小型专门店的竞争，必须将企业的系统能力和投入壁垒作为主体。可做攻击的门类包括：

蔬菜：依托系统能力，相对做全果实根茎类常销品种;

日配：丰富的冷冻冷藏商品，牛奶、冷饮、海鲜冻品等;设备投资成为壁垒，但是一把双刃剑。

干杂、品牌食品、洗化：利用系统规模优势建立价格优势，便利却不高价。

具体内容即未来如何，还需探索!

2、创造商品高性价比内容变化能力

社区店商品力的打造，必须着力较高的性价比。我认同生鲜传奇中层消费者的定位。但真正的商品供应效率要作为关键，私人从业者往往有更快的季节性、广告性和流行性商品供应，社区商业总部也必须形成这样的快速换品能力，变的更快、变的更早、供应的更多可以作为商品力的指导思想。

社区店对很多企业事实上是从大卖场的菜单中点菜，菜单能力考验的是企业采购系统能力，但点菜组合能力，考验的是社区店营运团队的能力。我建议社区店的选品主要有社区营运管理总部操作，而不是采购操作!

另外是社区店的不同机制。采购往往会有因后台截流而策略性转移商品毛利空间的行为，体现为商品价格偏高和毛利率偏低，社区定应当有自己清晰的核算体系和价格策略，从能力上讲，是需要更多专项商品销售力而非通道费用率。事实上随着社区店更多的开设，零售后台也会不断的摊薄，只是让社区店单独一套价格核算体系，对很多公司有些难。遵守社区店的运营本质，未来，社区店需要独特的信息系统及营运管理系统!

从高性价比的角度来讲，社区店其实很适合推动商品力的变革。一些生鲜自有品牌、食品中间品种、百货时尚单品甚至自采品种，可以更多进行展示，在小店，品种差异化更容易显性化，有利于形成顾客认知!

3、创造社区粘性

社区粘性，核心永远是生活方式粘性。我早餐想吃豆浆油条、下班后想补充些叶菜、周末想随便买点零食、运动时想买些饮料、小孩子想一些零小的玩具……能常态性的以零小方式、有品质的适应顾客即时响应需求，便可不断创造社区粘性。

其次是社区活动。社区店的社区活动永远不要以价格为主，门店伤不起，在总部的配合下，多以社区公益、社区人文、社区环保等，配合顾客的消费积分返利及适度价格优惠可能是相对恰当的方式。选址如能提供一定的门前活动区域则求知不得，否则，最好的粘性是消费内容和员工服务。

4、极力培育亲情服务文化

用社区的人，创造社区亲情文化要求在社区店更加重要。对社区店来说，得罪了一个顾客，比大卖场严重很多，顾客可能真正影响一大圈人。

从做的更加优秀的角度，许多企业延续过去的薪资政策，很难让员工有积极性。培养亲情服务的文化，一方面应大力提高员工的单位收入，门店人员配置极少，时段性人手短缺是常有的事情，也最容易在人多的时候发生顾客不满，薪酬绝对额是推行亲情文化的基础;另一方面是文化宣传，必须加大员工教育，很多时候顾客会因为某个员工而不去某个地方，也会因某些人就去某些地方，脸盲的员工还是少用些为好，企业自己没有理念，情怀也不会有调性;三是快速的顾客意见反馈接受及处理机制。

服务虽然很多是常规理念，但要做好，却绝非简单之事。乐购超市总裁特里·莱希在《赢的真相》中，大量列举了乐购听从服务顾客的案例，铃木敏文《零售心理学》也列举了很多体恤顾客做好服务的例子，知行合一，社区店更需如此!

四、结尾

从更大、更新的角度，社区店嫁接电商，进行短途配送，组合跨界业务等等，也都是新社区商业可以探讨的内容。但从笔者最近接触的几家超市社区店来说，当务之急，还是整个业务模式的重构，或者说社区店的运营，距离优秀，我们还需要很多探索。我们在社区商品配置、营运流程、机制设计、前后台建设等方面还需要更多的花开结果!