针对当下的困境，线下超市已经有了各种各样的探索，大也好，小也好，引为行业参照。过去谈超市的发展，店铺数量规划、区域市场规划、供应链等称为战略的内容年度可轻松超越，而今天，一切都变的很难，并有进一步恶化的趋势。过去，正确做事和做正确的事差不多，而今天，做正确的事可能比正确的做事更加重要。

一、也谈商业形势

说说线上线下、资本和变革探索的话题。

1、商业变革是技术和消费需求双重驱动的结果

关于电商和实体店的未来，最近为实体店鼓劲的很多，其实关键不在于谁赢谁输，尊重让消费者满意的实质才是核心，因循守旧自然会有顾客遗弃，老瓶装新也有不同风味，驾驭时代更会有巨大杀伤，走心了，线上线下应该都有巨大空间！

应该说，可能持续的经济低迷并不代表消费的低迷，消费结构变化符合社会需求升级的本质，社会资源供需之间动态对立与平衡反应出社会经济结构、需求结构的升级变化，对老经济和老商业来说是体现为转型问题。对新业态及新服务本质上是应对消费者的变化，我们过去研究的少、分析的少，在商品、服务、店铺功能方面设计变化的少，硬装多于软装，今天还是老样子的门店，所以感觉生意越来越难做。

说到线上线下，我个人感觉两个方面要分开看：

（1）线上销售是移动互联网技术革命推动的效率和消费者效应变革

移动互联网带来的效率革命首先是技术领域的实体化运用，然后逐渐过渡到思想系统领域，这中间需要一个震荡过程。就像很多武器与战争形态匹配性滞后一样，刚用上的人还说不清，没用上的人还不理解，但终究所有的人都要用上，所以，以移动终端为载体与顾客沟通、与供应商沟通、与社会沟通将是未来基本形态。就像超市现在收银台一样，让我们知道了小数据！那么未来数据贯通一切，大数据必会创造价值！未来，线上技术会不停的与各业态具体特征结合，产生新的精细管运用体系，由此产生的新经济形式及管理形式，也将淘汰一批企业和个人，就像过去连锁超市淘汰旧超市一样。

从这个角度，追随者、后进者也将享受到效益红利，但绝对难以卓越！

我们也得承认，虽然本质未变，但线上是一种更难的运营形式。获得消费者综合成本结构发生了变化，由此带来组织形式、成本重点和效率节点发生转移！我们似乎能理解，但经常还会用老思维应对新模块，所以有时很容易出现问题。比如线上文案，现在看到用简笔画动图的文案我就想吐，这是很多企业文宣思维简单化的体现。另一方面，完成消费者教育后，线上也更容易产生爆发式增长！并且线上的迭代非常快，虽然本质的商品、服务仍难以回避！

我们谈线上，可能更多需要汲取线上运作的思维，进行结构上的引用，并且尊重实施的发生效果。我们听到乐城王总有时语境中蔑视线上，也听过超市发李总只关注不参与，但乐城的微信、微博及超市发的“乐活超市发”恰恰是结构性运用的典范！未来，即使线上总增幅进入个位数，但线上促销的爆发力会远大于线下，时代的基础决定了线上网络爆发的效应特征！

线上的未来会出现分级格局，全球的、全国的、区域的、小区域的和泛商圈的各自生存！线下实体店的线上实践更多会是基于LBS的泛商圈化经营，这可能是零售OTO的典型特征，也即OTO基于地理位置有限度的扩大了企业的商圈范围，增加了销售机会！再远，增量消化不了物流成本，线上业务不划算。

所以在这样的情况下，线上业务仍大有可为，看企业自身的战略选择。你可以自建，但需要长远的规划和战略投入，外资大鳄多以自建为主，有钱能亏，如家乐福网上商城、麦德龙拍客、易初莲花的莲花GO、沃尔玛的速购等；你也可以与平台合作，如三江与京东到家合作、物美与DMALL合作等，关键是企业的市场雄心和战略投入应当是一致的，这样才有未来！

应对业务需求，线上会往线下走，线下也会往线上行，最终走向融合，零售的企业的组织也会经历先线下线上分开再两者融合的阶段。

（2）线下多样的店铺形态是消费升级推动的结果

由于对于便利性、品质及价格的需求，社会出现各种新业态：品类专业店、跨界组合店、免税店、会员店、精品超市等，出现这种情况的原因一是中国企业浮躁的过早实践，另外一种确实也是经济发展的结果。像精品超市，08-09年零售辉煌时期很多企业尝试过，做了先驱，而今天，免税店或进口食品用精品超市的方式呈现似乎焕发了第二春，本质上，是经济生活对商品需求组合的结果。现在很多超市在等待，要独守原来的业态，我却认为，企业应该分析市场需要什么业态形式和业态内容，否则，事实上会失去了新一波发展机会！与时俱进的开设新型店铺是适应消费需求、适应时代发展的要求，没人可以延续过去老样子的辉煌！

当然，新业态能力储备是任何时候都需要面临的挑战，就像当初我们很多企业做百货的开超市、做超市的玩百货，现在又进军购物中心一样！今天，很多企业应该有更好的条件，毕竟经验、资金、人才都有很多储备了，但希望不被过去所捆绑，而用一种全新创业的心态去做！

2、资本不会停下脚步：并购及合作新玩法

形式之下，我们又要讲发展推手的问题。苏宁吸收阿里的入股是时代资本的新效率要求，这和几年前零售业上市是一样的道理。未来，资本的拼装、融合、大吃小等现象会更加频繁，资本运作设计和组织能力将是许多零售集团基本的能力，也会体现企业发展的差别。

现阶段，资本市场的并购将主要体现为线上大鳄代表的新型资本对线下有价实体资本整合并购，线上企业更有时代自信！

（1）资本合作方向各异

包括：线上对线下的入股，如阿里对苏宁、京东对永辉，后续还将有很多；线上对线上入股，集中于BAT；线下对线上小公司的入股投资，如大润发收购莆田网、华联投资唱吧、银泰投资数据公司；线下企业的相互合作，优秀者收购后进者，如红旗收购互惠及红艳、永辉收联华超市，入股中百。

（2）合作的形式丰富多样

线上寻求线下技术合作，如喵街寻求购物中心，百盛与大众点评等；线下寻求线上技术合作，如三江、物美等。

（3）互联网金融成为线上基本选择

今天的商业，成了一个泛媒体、泛平台和泛金融的怪物，轻资产、股权互溶、众筹、消费金融、理财等等，或大或小，或多或少成为O完了之后的选择，这是更加时髦的选择，也是风口上的战略，不管成败，社会总资本逐利的新阶段，总会推着企业殊途同归！

从资本走向而言，接下来的时代可能是线上线下资本融合的时代，这种合并会强化企业品牌，虽然但经营内容可能未有质变，但规模效益会有一定显现。消费者总归乐的见一个大家伙，虽然知名度并不一定等于美誉度。

3、多数传统实体店艰难程度将持续恶化

宏观面不触底，缺乏精细营运能力的多数企业恐怕很难享受增量红利，在顾客消费频率和消费单价两个维度上，难处仍然不少，原因如下：

（1）弱视、远离及疏远消费者的组织能量本质没有变化，识别、定义、描绘及满足顾客需求的效率未变。

（2）供应链传统合作方式面临冲击但陷于既得利益无法自拔，传统中介化供应链系统面临散架。

（3）零售业组织老化、人员老化、人才流失情况将持续恶化，行业人才过剩而企业人才短缺情况突出。

（4）技术效率尚未出现产业能量，需要时段积累！技术运用仅仅从过去很差到现在较差，相对进步效率还是欠缺！

（5）精益化管理和经营仍是苛求，关键环节也需要资本及企业战略的入驻。

4、与时俱进的探索风险与机会聚在

就改革方向来说，行业内对形势的探讨多于企业依照市场环境进行的深入内容挖掘，任何优秀的表现，均是适合当地环境和消费者而产生的优秀，所以，围绕当地化进行的改变更为关键。

所以事实上改革的方向仍未明了：

（1）关店止损或转型改造是相对无奈的选择。

（2）控制投资，保障现金流更为务实，但抑制自己不发展很难，最后变成乱投资。

（3）卖身，寻求新资本合作，未来不得而知。

（4）尝试新业态及OTO仍是件苦逼的探索。

（5）外部创业及外部打破知易行难。

（6）组织变革，配合外部裂变，总有家花不如野花香的感觉。

（6）自营、自有品牌、跨界还只能小范围试点。

总结而言，当今的商业技术变革给实体商业带来了更多心理躁动，过去成功的比对今天的相对困局，加上资本市场别人的优秀促使实体企业更加焦虑，丧失的能力缺乏重塑的坚强，有益的探索今天才刚刚开始，部分方向和案例可能给了一些企业些许勇气。

二、实体店的战略选择

业态、市场和目标是零售发展战略的重要内容，就超市而言，核心应该是资本战略和业态战略。

1、资本战略

今天，确实是因为企业到了新的缺钱时代。当单体成本上升时，企业需要更大的规模效应支持综合效能。过去企业建了物流中心、加工中心及大型总部，可能数十家门店赚钱就能养活，今天所有环节营运成本全部上升，如果没有新的增量，只能用削减成本来支撑，到削减成本还亏损的时候，企业之间就必须要进行整合。因为有规模之后，很多后台投资才更有效率，100家店支持的配送中心与50家店建的配送中心绝对不一样，所以在中国还有大量的区域企业零售品牌，未来都应该抱团取暖。今天，整合与被整合都应该是很有价值的事情，中国的零售业可能会在比差的过程中实现整合与重生。

我们看到现在大家还都在熬，要把自己卖掉对多数企业家来说很难，对于现有的系统规模要价期望还非常高。但我感觉，企业如果在迅速的走下坡路，早点出手可能更为现实，否则未来会越来越不值钱。

很现实的是资本问题，背后可能是战略规划问题，这中间确实需要很高级的战略规划才能实现腾飞，至少产业规模上。这涉及到企业的融资渠道和财务规划能力。我们看到永辉向牛奶公司的定向增发、步步高融资融券以及近期引起热议的“京东+永辉”、“苏宁+阿里”，我相信资本背后逐利是一方面，产业战略雄心可能更为重大！当然，像前几年海航到处收购是否有效还值得商议，吴晓波《大败局》中的很多资本运作也并不为人推崇，我们还是主张真正对市场规模、对产业效率、对产业生态有意义的整合。

对多数零售企业来说，靠利润以老带新的发展方式，未来难有更好的战略支撑，整合别人与被别人整合，是很现实的未来！

2、业态战略

对做超市的人来说，过去的全业态发展今天感觉都有些难。大卖场不能开了，社区店效率还存在悖论，便利店很火，盈利还是个难题，小业态又有多少效率，也需要很多颠覆。再去做什么，其实都面临着精细化发展业态内容的问题。我们过去的犯难，其实是难在过去坚持业态是什么，而未去想业态服务的本质是什么。这是零售业过去相当长一段时间追求“集中化、专业化、标准化和简单化”的结果，更确切的说是过度追求的结果，除了物业定制型的大润发和欧尚，绝大多数零售业的“四化”是不理想的。下个阶段，四化在某些领域仍然非常必要，只是“非四化”内容成为业态生命力的核心，特别在超市线外部分，可能包括如重点场景化、家庭体验化、社群个性化等等，这点我还是非常推崇乐城，除去企划功力，乐城的园艺部分曾我印象极为深刻，超市里也可以有花香鸟鸣！可能我们的很多业态探索中缺少这些内容。

当然，购物中心中什么业态都有了，你可以组合内容。业态组合也需要人流的养护，有些业态可以自己集客，有些则需要超市人流，没有人，线外招商是很难存在的，业态创新更难操作，超市客流下滑是造成线外功能缺失的关键要素。但我们只能从相对优势的角度谈这个问题，重要的是企业依照环境设计自己的业态内容，如果超市有足够的面积、也有足够的客流支持，适度丰富的线外业态规划是十分有必要的，仅此而已！

所以我们现在看到在谈物业效率的问题。不同的商业环境，3000㎡的商业运用可能有很大的不同：

商业面积运用情况表

我们的举例可能过于偏颇，而事实上，超市的立地环境线内可以参照一定的业态“四化”，线外部分则是物业效率的最佳体现，这种情况下，业态是什么也就不再重要了。在乡镇市场，大卖场意味着购物中心，在一线城市，购物中心可能仅仅意味着社区商业，因为可能也就5-8公里商圈而已！

所以，业态的战略选择，比较适合的方式，是ABCD几个标准化的线内模块，加上个性化的线外内容。

至于面积只有三五百平方的，标准化开足以，小业态也很可行，重要的是市场需求和运作专业化，没什么花头，对企业的增长也很难有量，一次开七八十来家可行，一年开几十家上百家，至少中国目前还没有这样有控制能力的企业，务实些为好！

具体开店，如果不是大、永、欧、家、华、乐、沃，市场的选择还有个品牌影响力打造的问题。对老百姓来说，品牌密度是一种实力，规模大店也是一种实力。当前的许多零售业，有用小店、用量发展市场的倾向。如果是成熟品牌市场，小店可以，如果是新进市场，可能还是需要品牌大店摇旗。

当然，我们还是要谈到线上业务，如果自筹自建，泛商圈服务是最好的选择，如果是合作，就开放的狠一点，以全渠道增量为主要目标，心态最重要。

总结来说，对多数还在屌丝层混迹的区域零售业来说，未来的挑战需要在整合别人与被人整合间做资本斟酌，也需要继续用过去的全业态发展市场，不管是线上还是线下，形成创新性的业态服务内容是关键！

三、实体店的实施

剖细些说，超市零售业的变革需要从总部和店群两个层面体系来考虑，可能侧重点差异很大。

（一）总部层面

与百货或购物中心强调单体突破不同，超市的任何变革必出总部。很难想象一家总部暮气沉沉、官气弥漫、唯利是图、眼界狭小的公司能有什么大作为。超市总部是品牌运作的载体，更是品牌专业体现的缩影。

1、高层规划

不同的企业，掌舵的力量有差别，真正的老板是中国企业成长的核能量。失去电商这一波发展，很大一部分原因是许多企业决策人的中年化，可能今天有所触动，但依然坚持对实体体验为王的看法，导致电商不力！而事实上，宅、萌、自由表达等本身也是消费新一代体验的内容，甚至是主要内容。顾客拿着IPAD翻阅商品谁说不是一种体验呢！所以高层认知的开窍可能是零售业一切巨变或调整的源动力。因为都是聪明人，总归会有灵动的一天，所以，零售业高层的规划是变革的开始。

2、组织变革

移动互联网时代，许多企业都在畅想社会分工化个人和自组织的问题，对实体超市的当前可能这种形式还太过超前，一些现实的问题可能需要一个时代的缓慢变革才能成长。

多数超市，由于建立了相对细化分工的体系，今天可能变成企业的惰性能量，大家有很多路径依赖，过去的层级文化可能也是发展的桎梏，加上管理层大量的忠诚干部，可能会让狂奔的企业家感叹思想的差距或能力的差距，成长性是问题。许多企业老板不是不想变，是感觉没人，至少身边没人！对身边人不满意是许多企业管理中很突出的现状。或者许多事情从坚持变成将就，到最后导致许多变革夭折。我们见过许多尝试电商最后放弃的案例均因如此。因为大老板看到的是趋势，执行层往往由于组织原因而致业务搁浅，许多零售业的大老板，今天已经不太可能回去做精细化的业务管理了。

所以，希望在于组织变革，从原来专业模块合作的组织形态，向专业产品经理模块的组织合作转变值得探索，当然，职能合作还只能是主流。

（1）增加组织年轻人才比例，通过学习改造和外部激发，压缩管理老年层。

这可能是最难的事情，许多企业员工“沙僧”化了，变革永远难以推动。人的问题搞不定，变革永远是空话。

（2）思想重塑

明确方向，寻找相对体系化的内部训练，长期性的顾问合作，配合企业文化重设，可能对于改变内部思想风气更为有效。不是太了解细节，我自认为步步高原来聘请外籍团队对于步步高系统化及管理思想重塑是立下了汗马功劳。

这点，单个的空降兵难以解决，老板口号式的吆喝也没鸟用，职业经理人的大声疾呼更无异于空谈；门窗一开，清风自来，只有企业思想重塑，改革才能具备基础，过去、现在和未来都将如此！

（3）机制重塑

考核简化是许多企业面临的挑战，翻翻店长的考核指标，核心KPI三四项，MBO七八项，临时强调再来个三四项，销售、毛利、利润、库存、生鲜损耗、部类占比、现场管理、促销占比、风险、安全、员工素质、团队建设、人才培养等等；采购同样如此，有时似乎不和薪酬挂靠，事情好像就做不下去。而对运营人员来说，你拿我薪资做文章，我就拿假态度做文章，特别在业绩缺乏增量的情况下，很容易形成恶性循环。

其次是数字为纲的问题。考核走极端在很多情况下容易发生，许多企业今天还只能在各项指标上变来变去，指标大家背，一损俱损，一荣俱荣。在某些方面，KPI是有用的，某些方面，KPI恰恰是枷锁。比如后台费用，比如毛利率，合不合理不说，一出问题就敲头有时比考核还要要命。

关于机制，我们也很难讲出放之四海而皆准原则及方案。机制要适应企业的战略目标、文化导向和岗位特性，关键岗位的关键能量，需要重点的设计。今天，考核机制需要导向变革、导向顾客服务、导向精益管理、导向单点爆破！

当然，总部的变革从来没有十全十美和全面推进的，一两点的引爆只要能抓住关键点，应该也是极其有价的，企业很难有推到重塑的可能，只有不停微变迭代！我们只是希望这种微变多一些厚度，多一些速度，多一些让人心跳的感觉！

（二）门店层面

门店层面的问题，思想更加宏观，措施可能更加微观。宏观的是因为体现总部的系统思考能力，总部最后是要从单点开始走向系统运用，微观则是单店的具体实践，单店好并不意味着系统好，因为很多措施单个门店可以做，连锁系统做可能就有问题！有些总部人员会发现，有时让门店简单填制一个表格可能都会出现七八个问题。

现在许多超市系统事实上已经出现了门店系统的分层，有业态的分法：大卖场、标超、社区店甚至便利店不同；有环境的不同，城市中心、城市社区、乡镇市场等；有店龄的不同，有面积相同面积但品类组合和定位的不同，如民生超市和精品超市。如果没有单独的业态事业部，政出一门但考虑差异化是很痛苦的一件事。但我们也只能就一家店来说说变革这件事。

1、商品群的梳理

许多超市的开店，刚开始是投资的问题，涉及投资和建设成本，而开业之后，很容易转成经营的问题。商品不好了、服务不好了、品类不佳了等等，对营运人员来说多少有些冤。在标准化商品体系的情况下，如果是商品问题，那么如果说永辉生鲜好，他在任何地方都应该生意火爆才是，但事实上这种情况不存在。所以我们说商品群的问题，只能说是区域适应性的问题，在总部大的商品群之下，增加或减少某些商品群类。

可能商品群的竞争力是营采双方共同努力的结果，但源头，还是要归到采购那。事实上，今天许多超市商品类时候无差别的，但营采合作营造的商品群氛围是有差异的。从目前许多门店的表现来看，我感觉最大的问题是卖场无法给顾客有效的商品专业度冲击，过去我们用常规的货架放放商品就行，未来商品的展示更需要个性丰富化，更需要做好商品线的冲击力建设：

（1）大品牌精简商品，保留常销单品和广告商品，精简品牌和品项，塑造陈列冲击力！从超市全客层特征来看，控制：“低端品项+基础商品+流行商品”三者的比例。

（2）更多的培养个性商品活力，实现达成专业店效果，门店逐步调整品项选择方式。

今天，企业更多需要做品项减法。我们拿几家卖场的杯子排面来举例：

事实上你站到这几家品牌的杯子排面前，你的感觉差异很大。多数超市陈列过密，无重点，无美感；而特力屋这样的专业店灯光氛围和品项较为适度；对超市来说，未来比较好的借鉴是精简单品，照顾价格带和常规排面陈列，同时提供专业店化的氛围陈列，选品上凸显流行、个性、色彩和氛围。

在这样大的商品展示原则基础上，再去倒逼设计供应链的配套。

这其中，小众商品、流行商品不代表小供应商，更重要的是要激发整个供应商商品活力，而不在于供应商的大小！

2、供应链空间

过去我探讨过供应链升级的问题，呼吁精简供应链的总成本。对许多规模不够的区域连锁来说，升级事实上有些现实的难度。超市对供应链的话语权主要是体现在供应商的业务占比份额，在区域经销商那里，你的份额可以占到40%，到大区代理商那里，你可能只占10%，到厂商那里，你可能连1%都不到，升级，意味着鸡头凤尾的选择，超市需要权衡的是综合溢利空间是否因业绩规模变化而发生变化，同时还有现场服务能力、新品反应能力、促销支持能力等，所以今天，我们很难妄谈供应链的升级，供应链效率与品类销售规模相辅相成！

但是单店的效率也只能向供应链要效益，一是有升级可能的向上升级；二是经销商之间的择优选择；更主要的，需要通过营运能力，实现对供应商相对话语权的争夺。具体而言，这是做大销售的很多技巧问题，比如更快的新品到位、更早的促销时间窗口、更有效的定价艺术、更加合理的促销组合等等，这些单店有更多的空间。

有人说与供应商不是应该公平公正的合作吗，实际操作时很多时候我们会发现是扯淡。把销售总量做大然后适度博弈，可能是供应链空间最好的局面！包括考虑供应链在竞争店之间的资源争夺，有时可能是血淋淋的战争，我们应该需要关注消费者，但商业很多时候是通过竞争战略体现的对消费者服务。否则，物美尚佳会员店也不会遭遇沃尔玛的出击了！

3、亮点门类打造

这点我们不多讲，超市的三大门类都有集客、销售和盈利的角色定位品类，超市商圈不同需要的策略也有差异，但单店一定应该有亮点门类形成客群记忆点，形成顾客的循环光顾。

今天，除了生鲜以外，食品的进口食品、休闲食品、特色面包、流行杂货、流行数码等应该也有很大的亮点打造空间。

4、店铺功能和店铺风格重新规划

单店的功能，主要体现在亮点门类及线外招商品牌组合上，整洁清爽仍是超市的主要基调，在部分区域运用专业店的装修元素是现在许多卖场的选择，比如大润发、家乐福的服装，基本已经品牌专厅风格化了，我们更想强调，未来把很多专业功能或专业服务的项目，移出超市线内，营造顾客自由，百货化选择的氛围，功能的方向，我仍然推荐乐城模块化的思路！

未来甚至包括生鲜水果、蔬菜、面包、熟食、面点，都应该有临街开门、快速结账买卖的空间，顾客最大的需求是什么，我们就应该怎么做！

对多数连锁企业来说，战略事实上身不由己，当被销售和利润两个数字勒紧时，能做的，只有些微观改善了。总部需要从战略中选择对消费者最为重要的几件事，活命是当下的主题，而门店这应该是策略的汪洋大海，总部要善用门店的子单元力量，更要善于整合。说到这里，我们想提许多传统卖场的沟通系统！在移动互联网时代，连锁超市应该大力推广移动办公、移动检查、远程会议、远程监控、远程采集、无障碍沟通等等，应该升级自己的OA系统和会议系统，加大工作流和任务流系统设计，这既是新时代的挑战，更是新时代的机会，扁平化组织的设计，应该也隐藏其中，这方面，空间巨大！

对任何企业来说，都没有任何可以简简单单实现的提升，可能也没有任何可以简单实现的防守。空谈没有价值，行动才有效果！只是道路仍需探索！