我们呼唤所有企业的互联网+，也一直希望企业能够迎接新的时代，但是意愿与现实往往存在一定的悖论，当思维内核仍然传统，与最大价值相比，我们的努力可能离目标越老越远，或者很容易定性互联网无效论;或者我们看得见别人的很多成功与失败，焦急与自身的格格不入!我们很多时候的思考是案例感悟式、时间碎片式、学习渐进式，我不否认这些过程的无奈及合理性，但从基本面上，贯通自身的思想价值体系，达成60%以上的认知再加上快速迭代，有利于更快的推动传统零售业的互联网+。

思维的主题词很容易理解，我很想知道，缺乏“无中生有”的条件，依照零售业的特性，个性化的零售业应该如何进行“有中生无”。我们用开放、社群、产品和自组织四大关键词来进行探讨。

开放，意味着接口、链接、贯通、导入、分享和互通，这是与传统零售每个领域都息息相关的总控性思维。

(一)传统零售业过去所有的思维，都是在工业标准化管理及风控思维下形成的封闭或相对封闭循环，各节点领域都是自封闭的或断流的。

从大的模式上讲：

与供应商系统是封闭的。因为后台费用的存在，因为合同外费用的泛滥，因为主辅强弱角色分明，传统零售业没办法让出自己的信息主力位置。我们与品牌商或代理商的互联互通，是基于品牌商自身的单维度品类或品牌信息做出的沟通，我们把某一品牌当成了某一角色，供应商也把我们当成某一平台的某一份量，博弈在所难免。因此，我们的价值链“熵增”很大部分耗费在与供应商沟通上，我们所有百货招商和超市采购岗位忙忙碌碌的价值贡献，就在于为自己封闭系统多捞一点，坑害供应商最终坑害了自己。还记得当年那份家乐福采购谈判秘诀吗，所以今天他“衰”的最快!供应商最在乎的货款结算和库存，前者像抽血，后者像便秘，这中间有巨大的权利义务不平等和信息不对称。

联营、租赁是开放吗，更像是零售业找了替罪羔羊。稳收扣点或租金、撒手不管、出问题转嫁是我们对待联营商和租赁户的基本的态度。

与消费者循环是封闭的。我们呼吁回归商业本质消费者很多年了，3.15的消费者满意度调研也几乎年年搞，大的变化没有，过后还是老样子，消费者座谈会、消费者互动也限于小范围企划和客服部自我安慰，客户部的价值因此而值得告慰。今天，有了微博、微信、网站和APP，千万也别想当然的，我有了工具，自然与消费者就互通了，事实上，大多数企业仍是僵尸粉偏多。因为本质上，传统零售业的运作缺少顾客社群的参与感，零售企业仍在孤独的自我封闭中自娱自乐。

与员工的系统是封闭的。

今天，只要在稍微上十几亿的传统业企业，都会有或多或少的官僚风气，这是零售业缺乏创新的重要表现。这与中国原有的社会文化环境有关，更是零售业组织封闭的表现。上级系统决定着下级系统职位升迁和薪酬加减时，除非是“二货”，才会毫无保留的进行争论和价值创造，“听领导”的成为最明智的选择，领导也有自己的“上级系统”。

我们更多的企业在使用促销员，这是更加奇葩的封闭和不公平，促销员被视为系统外的生物，工资厂家付，活要帮企业干，福利看争取。所以众多的零售业从业满意度调查结果都显示：上下级关系、薪酬、工作时间等成为从业的死锁，也是人才外流的重大原因。

许多企业内部也建立了QQ或微信交流群，但只要群里有大领导在，除了大领导和他边上人讲讲话，大部分人都是沉默的;企业开座谈会，领导总是话比较多。参加互联网集会你会从穿着、对师长的态度及礼仪度上判断出企业的传统水平。许多人的沉默不是因为不懂，而是觉得说了没用，心理的层级隔阂比事实的层级隔阂更为深重。

各种的行业协会交流已经形成了信息一定程度的开放，但很多企业的决策系统并没有真正的开放，所以很多时候我们感慨，一些行业的会，老板来参加才更好!

(二)从接口、链接、贯通、导入、分享和互通角度设计开发系统，会使企业有更大的价值收获。

我们过去非常强调风险控制，最大的风险控制不是风险点本身，而是生活的本质追求。企业防止火灾仅仅管理火源是不够的，而应该是从平安和谐的工作生活环境入手。开放的系统不是不做风控，而更要立足于系统的设计。当然，不同的业态开放形态及规格应该不同。

1、供应商系统----开放信息并设定系统自运作标准。

我们试想一个完全的局面，假如我把我们所有的销售信息、库存信息、收费信息、消费会员分析开放给我们的供应商，我们会不会倒闭?会不会被供应商搞死?会不会被竞争对手打死?肯定不会。各种行业展会有很多企业无条件的进行经验分享，也没几个可以做的好!王卫说“很多企业死在模仿的路上”，核心是没有把握做好一件事的本质，每个人都应该是真实的自己。

开放肯定会多一种力量替实体店操心与工作。如果全放开不妥，可以先试着销售、毛利及库存信息的共享。对供应链来说，开放意味着简化，也意味着降低外部熵增，导入供应商的知识、眼光和商品发现，如果传统零售业还是二房东，让以商品效率为中心的价值系统自运作起来，比所有的促销内容都要现实，这也是降低系统总成本的必选。企业的营运管理幅度及重心可以全面调整向顾客体验!

对于这一共享，可能存在供应商应用水平不一的问题，零售业应建立一套管理要求，让供应商便捷的获取、查询和处理，也需要设计供应商的参与感与系统自我评价体系，考评供应商的响应度、主动反馈度、信息推送度及其他贡献度。我的开放，不仅是为了更大的沟通效率而开放，而是更大的供应链价值效率展开。

另一方面，信息开发还要附加标准体系。比如供应商周转率、商品生命周期，低于多少供应商必须去库存，比如低于多少销售级别供应商自动淘汰或费用指标自动上升一个层级，开放之外附加更多的自运作体系，会让我们的零售业实现二次腾飞!

2、顾客系统---组织管理、组织顾客营销及自运作设计

将经营要素开放给顾客并进行管理，这可能是零售业未来最大的成本支出，零售业目前流失的是增量，要通过OTO锁定未来。未来线上线下引流成本都会很高，顾客也更加容易在各个品牌及渠道转移，企业着重要建立相对会员管理优势，维护成本绝不仅仅靠特价!

顾客会员化，创造会员价值需要企业重新定义商业模式，需因销售服务内容差异而侧重点不同。如costoc以会员费为主，强调特价利益，比较适合超市、便利店等难以差异化业态，而百货、购物中心、专业业态，更适合发挥顾客互动性，可以用体验收费。

但不管怎样，零售业由于销售内容以及并不掌握生产工艺，成品定型销售天生缺乏顾客参与价值，系统更大的难度是实现互动，否则顾客凭什么要听从你的号召?着力点应放在组合、体验及爆点参与上，可能更加需要情怀相连，与销售无关!企业要把顾客组织起来，形成各种社群组织和兴趣小组，也包括企业营销人员找到社群自组织的老鼠窝，成为社群成员，分群管理;要设置各种机制鼓动、奖励各种社群的线上线下活动。要让顾客在零售业商品质量、需求描述、功能测验、意见反馈方面有足够的活跃度，同时把这些内容开放给供应商，让供应商第一时间知道顾客反馈。

未来随着自媒体的发展，零售业的社群活跃难度将进一步加大，顾客见怪不怪，零售业的营销将需要上升到更高的高度，更大的成本要支付在提高顾客粘性和推荐率上。好在零售业有自身的实体平台，结合其他开放系统，零售业的顾客社群更加容易沉淀。

3、员工系统---合伙制、公司化与自组织

这部分内容，我们在自组织环节细说，我只是想强调，过去的零售业管理幅度是画好圈圈的，非常强调专业分工，未来，开放型组织需要真正进行去中心化的组织设计，需要专业化与自组织的高度结合。

开放员工系统，是要让员工真正的当家作主，从能效上发挥倒三角的管理功效!要极大程度上激发员工自我成长，即便是最基层的员工，也会成为店铺运营的专家。当然，自组织的规模、自组织的环节、自组织与总部衔接关系等还需要明细的内容，员工本身的知识水平、接受度、对新事物的认识程度等，都影响自组织推动的效果。

4、向社会系统开放

从江湖地位上讲，目前所有在区域有一定品牌知名度的零售业，都因实体的存在而名声响当。实体店物业的局限，可以在企业功能组合上有新的变化，以往的战略联盟，在新的时代下更需要抱团取暖，开放企业的场地、网站、宣传页、货架，通过联盟销售、联盟设计、上下游互动打开商品丰富度。更可以为社会、娱乐、教育等众多社会团体开展阶段性合作。加入企业门前有广场，是否可以和当地的演艺公司签订长期合作?和当地的教育培训机构，开放定向专业体验课?互惠互利。

当然，向社会开放的前提一是企业的资源空间和需求空间，二要寻求跨界互动性，三要寻找专业性有影响力的外部品牌，这些方面应是企业营销公司的重要内容，也是可以经常变化的内容。相对过去碎片式的营销活动，零售业更加需要整理物业空间及网络空间，形成为长期内容。

总体来说，未来零售业，要从过往相对封闭情况下的模式复制式扩张，转变为开放合作式模式扩张，这种开放，不仅仅意味着外部合作数量级别的打开，更意味着内部资源的全部打开，企业营运的内核不变、主体不变，只是外部联动的漩涡效应会发生变化，由此会产生更大的动能和价值!总结而言，传统零售业组织开放，功能就无限开放。