一、理解与感悟

这是一个颠覆的时代，眨眼几年，由于智能手机应用导致的时代变化，商业进入全新的移动互联时代，一切都在发生着变化，竞争的法则和态势日新月异。“过去的竞争对手是明确、稳定、组织化的，而今天的对手是不明确、颠覆式、跨界的；过去的顾客是孤立、弱势、基本没有影响力的，今天的用户是社群、强势、相互影响的；过去的组织是垂直、垄断的，今天的组织是扁平、开放的；过去的品牌是标志性、高高在上、具有欺骗性的、反复洗脑的，今天的品牌是亲和、有趣、内涵丰富的、有温度的” 引用[定位理论在移动互联网时代失效了！]……

新的时代，竞争更加残酷，态势更加易动。平台战略的第六章，综合了此前所有的精髓，阐述了盈利模式的核心要求，直指企业利润池的攻防策略，规划自己、防止对手、反击对手的利润池覆盖。书中描述了一些企业的成功与失败，图书、通讯、通话、阅读等等，一时的市场份额并不使人欢愉，百度的李彦宏说自己每天睡不好觉，谷歌退出中国时，百度曾高居80%的搜索引擎市场份额，但随着360搜索、搜狗、综合、必应等等搜索引擎的推出，百度市场份额降低至55%；另一方面，肄业的微信公众账号中大量商家具备百度百科、百度地图、广告推送、CRM大数据服务等功能，更是对百度以搜索为主的应用生态圈产生极大的影响，百度不得已推出了百度直达号，试图以搜索引擎优势，打通顾搜索与需求系统的生态链。未来是否对微信公众号形成冲击、微信公众号会不会调整都不得而知，但这些变化体现的是企业应对利润池变化的反应。从预测上看，百度直达号无法像微信一样时时互动、有趣性不足、社会化内容不足，可能会成为其发展的最大障碍，并且各种团购、折扣网站的许多功能一定程度上能够替代直达号的搜索，微信也会升级自己的公众号搜索、二维码扫描添加及雷达扫描等，都可以达到直达号的效果，我想百度更应该关注的是应用体验，其全生态链的变化并未有彻底的革命。

利润池的竞争，总会回归根本。可能某一天，所有的竞争对手都会走向新的生态圈平衡，大家策略相似，免费及补贴策略相似，所不同的，是运营机制及用户体验的巨大差别，从而形成不同的商业格局。今天，我们正看到越来越多商业模式相似的公司，变化更多的是效率和策略。从这一角度，平台利润池的竞争，未来会转变为运作质量的竞争，新商业，将从模式取宠到团队至上。当然，不可否认，模式依然是核心。

未来新技术将使利润池变化成就最大可能。新的时代变化，事实是许多新技术的应用，模糊了商业的界线，新的技术手段助力企业高度的网络效应和长尾可能。智能手机的应用，干掉了纸质地图、电子表、PDA、MP3音乐播放器、傻瓜相机、掌上游戏机、GPS导航仪等等，未来可能会消灭银行卡、电话卡、银行网点、移动营业厅、水电费缴费点、机票代售点等等，什么来干掉手机呢？智能眼镜、智能手表、虚拟穿戴设备、脑波智能控制系统？一切皆有可能。利润池的抢夺战中举例了网景与微软的战争，但今天微软正面临同样的问题，可能某一天，我们可让手机、电脑、电视及办公系统全部结合在一起。拿上班举例，所有人上班，只需要一部微小的控制设备，到办公室后一接，弹出光影显示屏、光影键盘，操作系统完全用户化，微软的视窗系统被智能控制系统取代，那时的微软是否还会是今天桌面系统的帝王，无从知晓。

技术效率的价值需要积累。拥抱时代的变化、拥抱科技的变化，在今天显的更加必要，不仅仅应是一种思维，更应成为一种习惯。需要谋定而后动，更需要坚定而灵动，因为企业，跳不过那些必须要走的积累。我们看到很多的当下“时髦”的公司，其创始人多是从老的传统企业中跳槽而出的人，没有过往的经历，他们不可能有今天的成功。雷军在金山公司、微信的张小龙之前开创FOXMAL、美丽说徐易容之前的抓虾网、搜狗的王小川之前的chinaren、陌陌的唐岩之前在网易、乐城的王卫在徽商红府……我们无法实现不经积累就可以拼得新的利润池空间。

信息利用开发价值空间无限。 腾讯的刘胜义说，讲信息技术，不要仅仅讲技术，而要讲信息。大数据分析开挖呈现无限可能，相较新电商，我们的传统零售业的笨拙很大层面表现在信息价值利用不足。我们有天生的条件每天产生大量的数据，但却缺乏现代化的逻辑归纳、层次整理、关联建立、简化呈现和分级利用。互联网技术不会改变新潮的东西，只会改变无聊的东西，我们需要从无聊的东西中继续开挖。从这一角度，我们的CRM、我们的百货单品管理、我们的超市全供应链信息整合，还只做了冰山一角。云思维、大数据思考是趋势，传统企业可以开始了。从另一个角度，现在数据逻辑整理不好，上了微信、上了APP、上了移动终端网站，那时的数据量会更让人痛苦。

二、传统零售业的利润池备受冲击

新技术的运用，需要与客互动的鲜活灵魂。对比电商、平台企业，我们有时会感慨，传统零售业的过去几年太安逸了，太缺少科技元素的变化，对于新事物的变化反应太慢了。事实上，新技术应用最好的，都是一些小微企业，有些甚至是个人，如阿虎烧烤、野兽派花店等等，微信营销目前更是举不甚举，身边的同事，哪个不是微信公众账号中收藏了一堆代购、面包、水果、美食的个人微信号，反倒是大企业的微信号很少有人互动。为什么？因为很多个人的微博微信号，真实、亲近、互动、感动……比如做美食的，他们从很生动的角度，展示自己的原料、制作工艺、真诚的为错误道歉并补偿、记录自己经营的艰辛、虚心接纳顾客的建议…..让你体会到与你交流的是一个活生生有血有肉的个体！大品牌的美食鲜有这样的血肉，我们的百货、我们的超市，除了广告的推送和销售，能否有这样的生动人情吗？百货在推微单元，我们的生动化是如何处理的呢？我们应当允许员工用微信记录向顾客服务的场景，真心的与顾客互动，放置一些员工自己接货、搞卫生、迎接领导检查、加班盘点、下班同事聚会、公司活动、个人受到委屈的感想、某个领导的发言认识、委屈、欢悦等等的照片，不要总是转发冰冷的新品推荐、促销信息，如果这样，我相信百货的员工或厅房的微信号，会给顾客很大的吸引力，因为顾客感受到的是我们员工的真实，了解我们的“秘密”，可以创造社会化的话题，我相信这样一定会激发很多的粉丝。为此，需要培训员工怎么样做粉丝，怎么样维护微信，使之真实、鲜活、不琐碎、不无聊，顾客乐与互动。

从顾客角度，社交媒体的价值利用无限。小米提倡“产品活动化、活动产品化”，通过爆品开动分享炫耀机制。我们的百货、我们的超市，有什么现场、商品、服务、任务值得顾客去微博、微信上炫耀吗？社交媒体的发达精简了人们的线下交流，却丰富延长了人们现实的分享心态，一个案例就是两个小偷偷了钱去微信上炫耀，分享的欲望战胜了自我保护的本能。我们如能创造这样的爆点让顾客去分享，保护利润池想必是极好的！前阵子很火的冰桶挑战，彻底改变了ALS组织的资金募集方式，宣传和募集资金双收，未来募集也会更加顺畅。当然，今天的信息量已经过剩，单位信息的价值日益贬值，这也更加需要我们去创造履新。

回到零售业自身的问题，超市与百货的利润池有三大版块，一是后台费用，二是毛利加成，三是招商租赁收入，其他政府补贴等零星收入不谈。事实上，传统零售业今天的艰难，成本不谈，利润池受到的冲击也十分严重。

一是供应商的平台化冲击我们的后台费用。“过去的渠道是实体、单向、多层级、铺货决定销量、终端为王的，过去的媒体是单向、垄断、高单价、必须大量投放的，所以供应商拼广告、拼后台费用从而博取市场份额；今天的渠道是虚拟、互动、单层的，甚至预售不需要库存，今天的媒体是互动、开放、低成本、免费、精准的”，品牌再高大上，跟顾客没什么关系，所以我们看到越来越少的宝洁、联合利华的电视广告，而是转移到了各大视频、门户网站上，原来缤纷的线下活动，转换成线上积分、关注、兑奖等等。对供应商来说，利用新媒体、新技术更加高效，已经不需要更多的代理商来铺货维护，在网站、实体店、自营实体店各个渠道中，品牌公司自身开始平台化，做消费者与代工厂或自资产的整合。无疑，他们会选择更优的渠道，特别是网络平台。

二是电商依赖高速增长，侵蚀传统零售业的供应商话语权。电商用了传统零售业最为直接的价格、利用大数据分析开展更为高效的组合促销、也开始收取后台费用、开始开发自有品牌、开始引进供应商细化品类、开始集货做爆品、电商的OTO之路更快……很多时候我们会发现，电商在各个角度使用传统零售业的运作方法，覆盖传统零售商的利润池。

我们的比较以规模对规模，比如我们的111亿对1号店的99.4亿，看增幅、看趋势，看看这些可怕的增幅，我们应该会惊慌与供应商未来的渠道主力选择，我们的话语权，获得的铺货效率、广告支持、促销活动支持等，势必大受打击。就连生鲜，电商也都在打主意。哪一天中国农业社会化和现代化进一步提升了，传统超市将进一步沦丧主力位置。

三是价格毛利空间遭受侵蚀。我相信，网络的乱象一定会因竞争和生存慢慢得到净化，网商品牌出问题并不见得比传统零售业出问题可怕。消费者获得透明的价格信息后将越来越倾向于品类购买的转移，这对传统零售商垂直链多层加价，羊毛出在羊身上的转移成本定价方式是巨大的冲击。百货的奢侈品牌受到政策、海外代购、电商及理性消费的多层影响，虚高的价格只会越来越被促销所胁迫冲击，品质溢价的打造，绝非一朝一夕之功，很可能只是小众企业和小众品牌，甚至可能是偏执狂企业才能做到。社会的发展，能沉淀成永恒的只会是少数，坚持、坚持、再坚持。做不到，就必须靠近现实，靠近中层，价格、促销就永远不能回避，如果没有价值链的层级压缩、成本压缩和效率提升，空间总会得到蚕食。所以我们的品牌日、我们的会员感恩日，会越做越难，成本会越做越高。因为层级的效率，来自于利益再分配、来自于渠道层级放血的度量，更加来自于消费者从中享用补贴的比较欲望。所以很多购买越来越往网上跑、传统零售业的促销只能越做越勤，是没有办法，但必须从渠道层级上改变。

四是消费者微店化和电商心智化。今天，技术的进步不尽体现了消费者的全渠道挪移购物，另外的趋势是消费者的微店化，他们不再仅仅是消费者，更是销售者和竞争者。马云说，阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意，今天，阿里、淘宝、微信、微店帮马云共同实现了这一愿望。对比原来单纯的顾客，他们可能只是在一些企业上班、在做某方面的销售，但现在，许多顾客上着班，同时开着店、并且无店铺销售，网上说初步统计淘宝网店全国约7000万家，不含天猫、微信、微博店主，未来，这个比例会越来越高。其实很多时候我们可怕的不是他们在销售，而是他们的消费思维，因为他们自己在开店、在网上买卖东西，他们希望获得网络一样的心智体验，而到实体店里，同理心理会使他们越来越远离线下。一份杂志统计过现在的年轻人宅家时间，相当一部分人可以两周不出门。这对传统零售业的冲击是人的减少，没有人就没有日益可怜的网络效应。

五是平台企业多元零售化，冲击传统零售业的服务价值。似乎很多平台居安思危的心思太重了，天猫开出了天猫超市、百度地图干起来团购网站和广告商的活、陌陌也开始可以申请成为商家、顺丰嘿客更不用说……平台企业现状都开始无节操的延伸业务了，这对传统零售业的服务体验价值是巨大的冲击，当越来越多的平台电商开始综合服务时，传统零售业的服务价值只会越来越受挤压，京东越来越不像做家电的、苏宁越来越云了、壹号店越来越像淘宝了……

六是电商的跨界冲击传统零售业的生态体系。传统零售业原本可以整合的许多服务，正越来越被电商的跨界所引领。最逆天的是最近淘宝和万科合作卖房，淘宝上的消费额可以直接转化成万科的房价优惠，以后要买房的人全部去淘宝购物了，一年消费3万在淘宝上，再把亲朋好友的算上，到万科整个十几二十万的优惠，真是要人命的诱惑……以后不定还有什么让我们毁三观的跨界。

七是招商收益，靠的是人流，来客数下降，是传统零售业永远之痛，未来缓增，想必会更加明显。

三、传统零售业的选择

如果还要发展，如果追求卓越，传统零售业必须做出选择，想象放到十年之后，拿相同的口径说事，一定是线上渠道品牌第一，线下渠道品牌第二，多品牌线上线下同荣。如果不是，那只能是守着很小的市场份额，成为市场的长尾，做市场补缺者。不管乐城的王卫多么牛逼，吹嘘自己的线下科技和环境体验，有些蔑视线上的感觉，我相信乐城的投入是有效果的，也很佩服他的睿智，但看看乐城的销售和成长，我们只能说牛逼的背后都是苦逼，我相信乐城有一天也会选择线上线下融合，乐城的微信营销事实做的不错。

就近来说，传统零售业还有机会。丰富体验、触网上线、微信营销、自有品牌、单品管理等等。从利润池覆盖和模式竞争的角度，包括如下：

一是分散利润池之升级模式内涵。

1、传统零售业的三大利润池来源，比例的变化体现的是模式的不同，今天需要升级模式内涵。

拿乐城超市来说，其宣传超内约3000㎡，总面积4800㎡，剩余的1800㎡是小业态和外租赁，也就意味着乐城一方面是高毛利的小业态获得盈利，另一方面是转租做二房东获得利润，如果小业态毛利不高，乐城肯定更愿意把他们租出去，此前罗兰贝格提出了“聚客”和“赢客”组合的概念，今天乐城似乎实践了这样的策略，他也在靠租赁这一大块的利润池。

从策略上讲，儿童设施的全免费、生鲜的低价、高投入的环境可以算作对消费者的愉悦度补贴，集聚了人气，大嘴零食、乐先生文具、乐园艺等才有超过38%的毛利；仅仅靠生鲜低价，已经难以成就的东西，乐城在非食类寻找到了空间。给我们的反思是：

（1）常规的经营中，免费的空间需要新的设计。乐城可以有免费儿童乐园，百货可不可以只要在商场内购买的衣服，凭小票可免费干洗3次？免费化妆3次？免费形象设计3次？免费艺术写真3次？免生日party组织……这些免费可以利用闲淡时间，与其他门类形成关联。

超市领域，大卖场目前的困局，来自于自身商业体面对购物中心聚客元素更强的对比下，聚客要素缺失。以前你生鲜搞搞特价，顾客就来了，今天可能顾客懒得理你。我相信未来2~3万方的商业体中，如果组合进更多的聚客要素，如健身、社区医疗、社区亲子，缩小无效的超市面积，转型成小型社区购物中心，这种已租为主的模式还是很有生命力的，未来购物中心我相信也会日益回归社区，只不过看你怎么设计模式内涵。

区域购物中心其实存在相似的逻辑。今天，许多同质化的购物中心规划，免费的元素极其不足，仅仅依靠餐饮拉动的人气，还不如开个大美食购物中心算了，你敢不敢把自己的购物中心那么多的面积浪费改造成公园化的设置，市场上一元两元的摇摇椅、投篮等小型设施搬进购物中心，处处有情天，处处有免费，处处有舍弃，购物中心才有人气聚集的持久效应，购物中心的物业效率，应该体现为免费与收费的配比、低租金与高租金组合、低坪效与高坪效的组合。所以很多时候，我很看衰万达老一代的盒子型、模块化的建筑体，免费不足、变化不足、活动空间不足、互动不足、艺术不足，消费要素也不足，万达唯有空调和过道是免费的，他的招租户都在死命的剥削顾客，如果不是万达做的早，霸占了城市的位置，他的老店很难有出头日，宜兴万达、江阴万达甚至常州万达均是如此。希望万达的升级会不断改进城市生活的综合内涵。

（2）吸引顾客到达现场、无法被其他渠道替代的关键要素需要挖掘。超市的交水电话费各种已经失去意义，各种小修理、取快递、借一些锯、锤等工具、按摩、保健、理发、健身、亲子等；百货的明星效应、奇异现场、有价互动、限时消费等；这些关键要素，必须体现的是对顾客的尊重，不能麻烦、不能让顾客觉得自己卑贱无聊，否则不会有长久性。

（3）现场免费和收费要素要重新搭配。

（4）创新和创造爆点，直达顾客心坎。

如果非要坚持零售这三大利润池，我们就必须挖掘毛利空间、重整供应渠道的效率、挖掘招商租赁存在的价值基础。

二是分散利润池之多业态和多市场。

这里我仍要推崇乐城超市的业态模块化。如同万达已做的万达百货、万达影院、大歌星、大玩家、宝贝王等，每个版块可以分开运作开专业店、拼在一起就是购物中心的主力元素，乐城同理，乐先生定位文体玩具专业公司、大嘴零售定位集类炒货店、乐园艺定位家庭及阳台绿植小宠配套店、生鲜定位特色低温生鲜菜场、乐食汇定位于简单的三餐好饭，围绕超市做模块，这些可以全部被摆到超市线外专卖店化，背后试行专业化运作，团队、考核、机制各有差异，无形中，专业度开创了每一模块的效率和利润源，互动组合又体现了策略差异。

我们曾经尝试过发展零售相关小业态，如家电、餐饮、品牌代理公司等，因时机、团队、机制、坚持、人才等各个方面的原因失败了。今天，可能会同样困难，但我依然认为，需要发展多业态发挥后起优势，如儿童娱乐、客厅休闲、进口食品集合店、有机食品集合店、个性家电集合店、传统百货工艺店等等。当然，如要做好，需要把握：一是健康、个性和品质化的趋势门类，有一定的未来热度；二是团队非常重要，让年轻人去冲；三是必须融合新技术和新机制，用现代网店手段去运作。

超市在推SM的密集布点，对消费者来说，什么形态不重要，重要的是对我需求的满足，对我们来说，依然锁定在零售业和服务业，从策略上我们可以有市场先后，但从战略角度，建议跟需要做全业态和全市场。城市市场需要社区购物中心、SM形态；乡镇市场可大卖场（具备较强线内线外招商组合的大卖场仍然是先进业态）、社区标超、发达的社区也可推进SM，业态下沉、模式下沉也应该是战略发展的选择。就物业而言，不把握临街物业，再过若干年，可能开出便利店都会很难。

三是采用对手相对应的策略

我们今天的对手是谁？除去一样悲催的同行和路径依赖的自己，超市应该是综合电商、垂直电商和品类专业店、品类专卖店，百货应该是品牌公司网店和垂直电商。他们的核心在于价格和品项优势。传统零售要突破价格虚高，必须从供应链效率着手，压缩渠道环节、控制渠道利益相关方的总成本才是关键，我们加给供应商的任何成本，供应商最后都会转移给消费者，虚高的价格损害的是我们的品牌形象，顾客对品牌却日益忠诚。所以超市之中永辉生鲜以采购优势推动前端优势，低价，必须从升级渠道、整合效率开挖；百货呢，在品牌组合不变的情况下，深度联营核心还是顾客信赖的创造和渠道成本的总控，微单元需要管控单品效率反应顾客价值。核心，还是创造具备强大价值链供应支持能力的商品价值系统。需要形成这样的局面：对超市来说，供应商总是非常急迫的把新品、促销品第一时间送来，采购总是能第一时间完成商品计划；百货的品牌商总是给予最大的支持，营销支持业绩而不是促销支持业绩。

品项的丰富度不做赘述，可以在现场拓展线上信息、可以从本地差异化品项开始、可以创造新品试验效应、需要创造爆品效果等等。

四是多生态圈打造

对企业来说，生态圈不是规划出来的，而是进化出来的。你可以规划开始，却永远难以掌控未来；你可已选择策略，却永远无法知道效果。传统零售业如果没有多市场、多业态，生态圈就相对固定的，竞争企业还有资源采取相似的策略，行业的利润池永远不可能拓展，我主张嫁接现代技术、主张从差异化门类的本地化电商开始，事实上先撕开生态圈的封闭环，为变革打造可能。

有人建议我们可以导入广告商，可以做肄业联盟，恐怕我们得反思，我们这个平台有什么价值体现展示效果？可以吸引肄业与你联盟？如果是传统的，那么价值就几乎为零。多生态圈，必须从自身的角色化开始，特别在当前各行各业基本已经布局初定的情况下。

五是体验内涵的挖掘

我们不谈体验的定义和范围，从利润池的角度，今天传统零售业的体验应该有三个层次：一要承担免费职责，持续-激发网络效应；二要创造引爆点，激发顾客价值；三要关联并增值存量业务，扩展生态圈。从这个三个角度，百货仅仅增加轻餐饮是远远不够的，具体内容，仍是无解，任重道远。

四、结尾

平台理论增加的思考逻辑和管理智慧，更加启发我们思考现有经营管理系统的传统--是多么需要进化和升级，不用妄自菲薄，也需荆棘探路。评价容易，规划很难，批判容易，亲力很难；资源不易，战略不易，发展不易，行动更加不易，因为不易，一切才更有价值。

总结下来，平台的两边是假象，生态圈只是概念，对利益相关方的组织才是支点；收费免费是假象，利益重组机制应是核心；时间和地理创新是术，效率倍增方是内核；利润池表述不关键，如何盈利才更重要；机制、策略、锁定都不是关键，消费者价值才是核心；理论认识不尽重要，活用才有价值。

希望我们的平台，能不断进化，迎来新生！