一、观点理解

第四章阐述了以“时间”和“地理”为核心的平台战略创新机制，客观上提供了平台创新的两个方向---突破时间顺序和地理空间，通过信息技术手段，实现未来价值和时空价值的先度激发，虚实结合，本身仍是平台机制和生态圈概念的延续，至于布建实地基础设施，可以说是连接时空的技术手段，说不上创新方向。

相对而言，时间为核心的创新给我们的启发重点在预售，找准业务的价值核心。无线T恤消费者关注的是T恤的款式，以技术手段整合在时间轴上省去了“设计→生产→几级渠道→消费者”这样的传统垂直链环节，加强了各边的联系，实现了平台效率。无独有偶，7月17日，顺丰优选与罗辑思维联合出品的月饼在顺丰优选开售，根据罗辑思维粉丝的建议生产“饼皮轻薄、莲蓉丰厚、蛋黄醇香”，类似月饼销售模式一举创造销售奇迹。这样的案例，在众筹模式和P2P领域并不鲜见，这些网站都是通过整合意愿、评价和集量实现最终的平台价值。微店的转发分成也是像极了拓展时空和地理限制的创新典范，这可能是微信未来成长成伟大平台的另一开创之举。

而以地理为核心的平台创新更像是LBS的服务延伸，未来，随着物联网技术的发展，LBS服务将更为精确的支持商家开展营销活动。在下一个决胜移动终端的时代，面临纷繁芜杂的APP、微信及新型应用，能够完全把握并精准拓展时空限制的企业将会更胜一筹，当大家都有了现代技术手段的时候，商业会重新回归忠诚客户管理的时代。关于LBS的应用，相信在未来商业中会得到极大程度的应用。室内地图SKD和近距离感知可以使商户精准的感知客流的往来。试想如果一家路边面包店如果可以实现LBS服务，便可以了解自己的单个会员顾客每提供天从店前走了多少次、进店多少次、下班时间、上班时间，系统在给予历次消费的商品分析，再综合成一群人，便可以精准控制自身的生产时间、生产口味、推送促销、定制礼品等等。如果是大的购物中心，主要通过室内地图，测查的是顾客在购物中心的行动轨迹、店铺逗留、品类偏好及店铺偏好，从而指导购物中心的品牌调整、收租控制、促销信息推送等，像取车、品类向导、群分析、找人等等将变成基础服务，这些应用，将极大程度上拓展顾客的物理信息互动空间，从而创造新的价值。

二、对零售业的启发与应用思考

可以看到，平台的创新都以现代技术的整合和交流工具为基础，目前，我们的百货和超市基本的交流工具还是实体平台和分散的微信，并且与会员系统、销售系统及供应商信息都是脱节的，我们应该可以通过技术手段实现时空的整合。所为新模式，更像是新型技术与业务重心再重组实现的价值整合。

就超市来说，首先应打通的是会员、POS销售、物流及供应商的信息流。使供应商清楚明白在全程的管道中，还有多少的库存、存货去库存的速率并建立快捷的基础效率指标，指导全价值链改进。当前的效率链工作是：超市管理部门做业务分析、专项评估、现场巡店等发现商品问题→报告领导→再报告采购→再打电话给供应商→供应商再反馈……时空的距离和限制使得效率非常之低；供应商想向前台推出新品效率同样低下，供应商拿样品→与采购谈判新品费→采购再做商品资料→下首单→通知门店准备收货→门店收货再陈列→新品评估……试想一下，如果建立这样的机制和平台，是否会效率更高：

1、和供应商约定后台收费比例，按销售固定扣点；

2、约定商品淘汰指标体系，到达条件必须立即清退库存；设定清理滞销库存奖励，使供应商很有积极性保障商品活力（当前的进出效率极低）；

3、不收新品费，转而以新品销售实现通道费；

4、供应链系统支持供应商可每天看到自己在系统中的销售和库存，库存周转情况，有高库存提出报警；

5、管控SKU总数，链接会员系统制定单品绩效指标，自动评价单品效率并高效给出分析标签而不是仅靠人工发现异常；

6、采购可输入新品管理要求，重点进行商品管理，冲击销售，做业务为主……

这是一个理想的机制，让供应商在这一平台上高效的跳舞，平台中心，在于制定简单的收费规则管理供应商，另外就是像高朋一样输入顾客链的信息，挖掘经营潜力。当然，任何企业不可能跳出现实，我们应该有的是不断迭代改进供应链的效率，更重要的，是需要研讨出有效的自动机制，仅仅靠平台自己慢慢的标准化，改进效果甚微。

其次是拓展顾客购买的时空限制。无线T恤的案例给我们启发，是否我们以后可以作为超市的新品发布平台，进入超市的商品，先在网站平台上公布，多少顾客或员工点评愿意购买才进入超市，顾客点评可以获得积分，积分达到一定程度购买商品可以打折，积分与超市购物的积分相同。特别对差异化新品，联合供应商进行发布，甚至可以成为网购的突破口。对超市来说，全国可能没有差异化，但在本地，还是很容易找到空间的。有机、进口、高科技、区域特色等，并不是所有的企业都有实力去经营。我一直以为，本地化电商的突破，常规的商品不适合在传统零售业网站上开展，需要选择一些差异化、具有独特价值、单价合适的商品，或讲叫爆品在本地网开始，然后慢慢渗透常规商品，这可能是传统零售业触网可行的方向。这样做的好处：

1、本地缺乏的差异化商品，容易引起关注并接受；

2、本地的实体体验+更快的到达相比网购有一定的顾客价值优势；

3、差异化、精选的商品容易形成溢价，容易消化成本；

但具体的经营需要精力投入，需要专业的团队，需要精准的商品定位。

就百货来说，拓展时空必须整合供应商的资源，提供本地化整合的放大平台的可能。我支持百货做单品管理，虽然百货可以全城调货，本质上，全城调货是顾客体验的中间应急手段，相对快递配送好那么一点，并未从根本上解决时空距离的问题，也未解决实体店容量的问题。突破实体空间，应用现代技术，如果在不做电商的前提下，是否可以考虑两点改进：

1、继续放大百货的现场库存空间。顾客到店，意味着有一定的选择意愿，目前最大的问题是找不到合适的款，顾客会流失。未来，是否在厅房内建立类似耐克体验店一样的陈列电视屏幕，顾客如果在店内找不到合适的款，可以翻阅电子库存，哪怕是IPAD链接也好，在这样的时候，适时的切入顾客点评、投票、款式选择等操作，本质上也算是顾客的终端互动，线下试衣，可成交的当场成交，不能成交的线上下单，终端提货还有利于顾客二次到店，并可实地测量采集顾客会员的身体基本信息，日后为我所用；当然，未来虚拟穿戴技术推广开来后不需要此项功能。这样的话，我们的实体店铺对供应商来说，是“实体体验+实物库存+线上触点+线下提货点”，这需要将供应商的网店同样进行管理和整合，百货可以考虑为每个品牌厅房投入一块触屏电脑一体机，几千块钱，或者在主要的品牌进行投入，可放广告，可店内导航，可商品链接，费用可供应商来。

2、从差异化及品牌引进角度，建立店内实验店。百货动不动几十万上百万的装修费，对品牌上来说也是成本。店内实验店的主要作用和特卖场相同，但是不同的是具有一定的质感、发布性、品牌宣传性，要进入百货的品牌，先在店内实验店试销，实验店有了一定的装修，唯一不同的是可以更换品牌的LOGO；有了这样的实验店，相当于向全城经常性的进行新品发布、经常性的有品牌活动，也有利于制造营销噱头，通过试销，相对品牌进场后再调整，对品牌和百货来说都意味着风险的降低，企业可以收取一定的试销费用，当然，规则可以再议，空间可能也有难度。

总体而言，平台的创新空间无限，探讨以时间和地理两大方向，可能不会仅仅是平台创新的主流，发掘用户独特的价值，采用新的规则和机制，如规则创新、补贴机制创新、利润池创新等等后续内容，更容易激发平台生态圈创新思考。相信未来会有更多的小众平台，会在这些方面找到大平台的突破点。如微信，当我们发现朋友圈满是转、网购、链接分享、无底线秀恩爱、秀子女、秀餐饮、秀心情等等时，不排除另外有陌陌、碰碰、或其他什么的杀出来，核心立足的，还是消费者价值。