写博客，多数是闲来无事亦或思考公司问题时偶尔之作，未有行业的数据收集，未有专家观点的积累，因为不用负责，所以畅所妄言，聊以自赏。一些网友的观点探讨，有些激发继续去思考超市模式的问题，算是自省，也算是观点自辩了。

一、超市自救观点

今天，关于超市危机的解决和思考，确实有很多观点，因为危机，探索也特别多。可以归纳为下面几点：

一是管理自救论：认为精益管理是方向，需要提升的是企业内部综合控制能力，细化商品、细化服务、细化生鲜经营、细化成本控制等等，核心是细节决定成败。

二是商品自救论：核心是变换采购渠道，放弃传统通道费用模式，实施买手制，到淘宝上家去进货，挖掘价差空间；通过企业自身平台，追求差异化商品销售。核心在采购体系及能力，如同此前博客的观点，企业已经戴上了枷锁，最后要看谁有勇气第一个越狱了。

三是转型自救论：从超市转型线上线下结合，或转型电商、超市为主的社区购物中心、便利超市等等。到目前所知，传统零售商做电商成功的，还寥寥无几，这可能是趋势，但路似乎比改革还要难，我相信未来崛起的一定是一些新的品牌公司，而很少会是传统老店。

四是技术自救论：核心是通过技术降低对人的依赖，电子标签、自助收银、生鲜加工中心、物流系统、内部无线APP应用等等；实施在射频条码应用之前，我对现有的多数技术手段从根子上解决问题并不看好，但并不否认这些技术手段的效率改进作用及未来趋势积累作用；可能不走这一小步，无法走到未来的高点。

五是投资自救论：通过并购、投建后台等实现规模并形成边际效应，亦或进行电商投资，多数是大企业的选择。

无法否认，每一种自救思考，都有自身的道理，也是依照企业不同的管理情况做出的思考，需要契合企业不同发展阶段才能奏效。

然而，对于多数策略，本人抱有悲观的想法，大致原因如下：

一、内资企业多数是老板意志，现在已富起来的零售老板，面对新的零售形势，显然有些措手不及，并未有断臂求生之志，投机心理大于实业坚守；

二、传统零售企业的高管普遍进入中年危机阶段，缺乏发展之志，当打之年，思维厚度够，但干劲不足，并且难以让路给年轻人；

三、精细管理不足中国企业文化之殇，“差不多”表现在许多领域；

四、零售热点本身在试错的阶段，没有成熟的支点，包括信息技术、生鲜加工中心、零售电商等；

五、零售业本身是劳动密集型，源头员工层次不高，缺乏之源，难有活水，薪资竞争力不足，未来表现更为明显，中国零售能有几个胖东来和信誉楼？

所以，短中抽长，变更模式，可能是失败中相对成本小一些的的失败。

二、现有模式成本模拟

我们拿行业一般的标准来做一个成本模拟（模拟假定见备注）

表1：模式1基本绩效情况

按照这一假定逻辑，传统模式卖场由于人力成本及电商分化，即使在有增幅的情况下，考虑后台的规模效应，也只有3~5年的盈利期。数据，任何企业可以拿自身的现实进行模拟，真正的财报，从业者应该自己更清楚，形势可能更严峻：

1、销售能否持续增长？

2、刨去社保基数的增长，员工是否能够满足每年10%的薪酬增幅？

3、生鲜占比的扩大，高毛利非食品类的销售下跌，毛利率是否能够稳定？

4、线外招商能够持续5%的增幅？

5、通道费用是否能够持续保持稳定？

答案肯定是悲观的。

三、新模式成本模拟

假定对现有的面积进行重新定位规划：遵循“浓缩自营面积、控制关键人气项目并做专业品类的集群商而不是全类操作商”、“主题化，重新规划商业面积，体验内容成为固定比例配置”、“体验营销见长”的主体模式定位。

各种承租面积不变、前后台毛利率水平不变，模拟如下：

表2：模式2基本绩效情况

为了便于说明，我们将两种模式业绩对比如下：

表3：模式1&模式2主要绩效对比

当然，上述两张表都只能是理论模拟，是否能够实现，还有很多很多的方面。

另一方面，这种模式对后台费用会带来巨大的冲击，也很难形成有效的规模，可能也只能是一种小众选择。但相对生存，后台费用也许已经不再那么重要了。

四、结尾

企业最后的结果有多重可能，我相信零售业最后也会有自己的变革之道，开辟新市场，发现新空间，只是现在思考，我仍然坚持，在企业的业态类型中，变更模式，在辅助技术及投资的应用，可能更加容易在失败中相对成功。