接触到一些超市开业的调查分析报告，看起来结构完整，从宏观到微观，全部有涉及，但总有蜻蜓点水的感觉。一般的企业，可能对开店的落实职能的组织名称不同，但大致需要从调查、评估、规划及定位这样一个工作落实、从粗到细及反复研讨决策的过程。我们姑且将一般的职能组织分成三类：一是高层的有权决策审批人，二是拓展调查人员，三是企业内部专业职能部门人员，如采购、招商、商业规划、市场研究等。三类人员的配合细节，往往决定了企业后续开店决策的成败空间。许多外企有十分复杂细致的市调系统，但并不是所有的企业，都能是大润发。

　　进入一个相对陌生的市场，超市的投资系统有必要了解更多的市调信息。一般而言包括下列内容：

　　1、宏观经济状况

　　多数投资人员对宏观经济状况仅仅呈现一些政府披露数据及近一两年的增长数据，挖掘深度不足。事实上，不同的城市宏观数据，背后最大的价值要强化对其经济增速、产业影响度及人口变化的分析。我们可以看到以下明显的表现：

　　(1)相对单一产业结构的城市更容易受到产业发展阶段及景气指数的影响，对超市来说，很现实的可能是团购、购物卡及大客户的变化;而相对丰富产业结构的城市，抗宏观环境变化的能力更强，这样的城市开店，门店来客数的变动程度可能相对较小。

　　(2)城市的产业类型历往的增速及与国民经济相关度，对超市业绩也会有现实的影响。如以工艺品为主产业结构的城市，超市的客单价及客单数提升会相对较慢，以大企业及能源材料产业为主的城市客单价及客单数增速会相对较高。

　　(3)产业结构决定的人口变化影响超市业绩。如工厂为主的城市很容易受外来人口的变化影响门店客单数;外来人口居多的城市，产业的稳定性决定着人口的稳定性;劳务输出为主的城市平日的客单数挑战高于逢年过节等等。

　　上述信息的挖掘，影响超市内涵报酬率的高低。

　　2、城市总体格局

　　很多时候我们不太重视，市调报告中可能仅仅有一些城市方向的简述，但最近很多城市的变化给我们的教训是，我们需要对一些项目未来五年十年商业格局进行预测。从而防止竞争加剧，我们的门店自身缺乏可变空间。从拓展调查的角度，几个因素我们可以做明显的感知：

　　(1)城市有山、公园、河流、铁道及工业区的地方，商圈辐射能力将严重受限;门店来客数及客单价成长厚度可能不足;

　　(2)有平坦区域(不管是农田区域还是散户区)必将迎来商业改造，也是城市扩张的主要方向;

　　(3)人流密集区不出1.5公里必然有补充大商业的可能;

　　(4)大规模散户区必将蕴含竞争对手加入的可能;

　　在项目评估中，现实的问题是至少我们需要去判断项目点周围四个方向未来大商业进入的可能性，商圈变迁我们是否会被边缘化或被摊薄;我们的业态组合的商圈吸引力是否具有足够的副商业中心抵抗能力。

　　3、商业格局升级状况

　　商业格局的变化应是城市格局考量的细化。一是商业中心的大商业格局如何，包括购物中心、百货、超市、便利店、大市场的现实构成，未来的变化，对超市来说，特别是考虑未来大型购物中心进入空间;二是各具体商业竞争的层级，如服饰一二三线品牌配置、餐饮高中低档的组合、电器专业卖场的局面、水果炒货等品类专业店的分布等，对我们的招商定位有影响，对我们卖场的品类配置也有参考作用;三是对地区大市场及菜场的规模，升级变化的潜力评估。

　　4、竞争对手分析

　　每份市调报告都会对竞争对手进行评估，我们会评估竞争对手的业绩，但对竞争对手的经营手法、经营调整能力、改造可能性、会员卡优势、经营品类优势、招商组合能力、区域连锁优势也需要进行呈现和分析，因为很多超市开业后发现，我们的竞争对手调整能力及实际应变能力会让我们很难缠，并不会像开业之前想象的那么静态，等我们再出招，我们也是一家难以动弹的门店。

　　5、社区居户的变迁

　　我们会评估周围有多少社区，多少人，但还需做更多的细节挖掘，如项目点现实的三级商圈有效的来客数分布、各个社区距离项目点的动线半径、居民外迁的可能、社区拆迁之后回流速度、新社区的入驻速度、社区区居民的消费水平等，加上可能的竞争分流，是影响我们做出现实来客数判断的依据。

　　如果企业要开设的门店完全跨出了熟悉的市场，还应进行相对系统的消费者调研，虽然超市面对的是全客群，经营的是日常消费品，但不同级别的市场、不同的饮食习惯、地域文化、教育程度、人口构成等，需求差异必然很大，你可以标准化70%，另外的30%。，也需要在开业前期去敲定。

　　上述思考的元素，是开一家大卖场一店一议所需的素材，目前来看，这些素材是开店的前期拓展及后期的专业部门相结合挖掘出的信息，有些元素，需要采购、营运专员及市场研究去进行了解，但从以往的开业决策过程来看，很多企业对这些信息挖掘时很不足的。专业部门在开店调研过程中往往起到的是急速空降兵的作用，一个项目花几个小时进行调研，出个报告，采购也只是开店前去竞争店和市场看一两次，高层领导往往也会有大的商业判断可不可开，但往往并未评测出项目的全部内涵。

　　细的下去，应该是我们专业度的体现，否则未来开大店的风险会越来越高。这一过程，需要很高的组织协调要求。开店报告中，拓展人员需要体现那些元素，后续专业部门去调查需要哪些元素，需要进行有效的安排。正常的来讲，建议下列层次：

　　1、拓展人员

　　应当把：宏观层面、商业格局判断、未来潜在竞争、现有对手的竞争优劣势、社区精确的客源分析进行呈现;

　　2、专业部门

　　(1)招商：竞争对手的招商品牌、当地市场的商业品牌档次、租金情况进行调查;

　　(2)采购：竞争对手的品类优势、经营策略、供应商渠道进行调查;

　　(3)市场研究：对于消费市场的消费层次、消费者习惯偏好、品类偏好及上述元素的再加工进行呈现;

　　(4)商业规划：思考门店经营的成功要素、差异化要素及上述素材的专业判断。

　　3、高层决策

　　战略考量未来五到十年的核心竞争力，关注投资回报率。

　　一份完整的开店过程，更重要的工作应在市调及评估决策前端，千万不能等到开业后了，直面竞争对手及消费者了，才有很多的调整，那样的代价太大，成功率太低。