随着国内商业地产过去近10年的迅猛发展，传统的各种类型大、中、小房企一致高喊“白银时代”来临，纷纷所谓转型，而地方政府基于土地财政的现实，完全不懂商业地产规划，盲目规划大量商业用地，为国内商业地产同质化、存量过大起到了推波助澜作用，各房企作为李嘉诚先生的忠实信徒，相信地段胜于一切，为争夺优质的土地资源，不惜高价拿地超出市场的需要，也要打造代表城市名片的各类中高端“城市综合体”，导致我国商业地产又创造了一项“世界纪录”，用了短短十年左右的时间，几乎走完了西方发达国家半个世纪的商业地产发展之路。

众所周知，商业地产的核心是运营，而运营的核心又是什么?业内众说纷纭，却鲜有人知，时至今日，国内商业地产的运营已经又走到了一个重要的“十字路口”，对国外的商业地产运营商来说，集中性商业一般均为整体持有，不对外分拆销售，国内商业地产由于融资渠道的瓶颈，加上国内城市的土地的资源稀缺，一线城市“北、上、广、深”优资土地资源几乎消耗殆尽，现商业地产企业的开发已逐渐下沉到二三线城市为主，同样，二三线城市的高价值土地资源也越来越少，且拿地成本也越来越高。因此，现商业地产项目开发建成并投入运营后，投资如此庞大的商业物业不动产，其资产管理应如何管理?即如何高效地维持它的价值，确保物业的保值与增值?而不仅仅是追求单一的租赁收益，在这里笔者也想和大家澄清一个观念，许多不懂商业地产的投资商，也包括业内的运营团队、职业经理人，他们认为商业运营管理的核心就是提升租金回报，这是一个错误的运营理念。租赁收益的提升并不完全等于资产管理，严格的来说提高租金收入仅仅是资产管理体系中的一个重要KPI指标而非全部;同样，国内还有一种商业地产开发商基于投资需要，将集中性商业整体分割销售，或分层销售，对于传统的开发商来讲，回报率会较高，但是对商业地产项目整体的资金价值或长远持续稳定的收益来评估，会有很大的负面影响……等等，以上现象，如不及时改正，必将付出沉重代价。

那么，我们用怎样的标尺来衡量，换言之即我们应制定怎样资产管理标准呢?资产如何保值与增值?对于一个商业地产项目来说，作为一个投资项目，首先要看有项目的投资回报多少，在国内笔者并不赞成业内参考“标杆企业的投资回报率”这一说法，国内商业地产因每个企业的金融渠道与融资的成本不尽不同，因此，导致现项目对物业的投资回报率也不尽相同，绝不能一概而论，而应根椐项目实际来制定资产的投资回报率。这个道理其实就象一个成功的商业地产项目的定位，不能千篇一律地复制而是应结合城市消费与支出的特点，科学的规划业态组合与租户结构，而不是完全照搬。根据央行的测算，当前社会加权平均融资成本为8.3%。因此，资产回报率在5%以内的项目，基本找不到资金方愿意接盘。投资回报率在6—8%的项目，适宜嫁接传统的融资渠道即银行资本;投资回报率8—10%的项目,才基本具备了信托融资谈判的条件。

商业地产的投资开发商无一例外地在投资开发时，均是对投资回报率有要求的。那么，我们作为专业的商管团队应如何去管理?需要注意的是这个资产往往还不仅仅是特有的购物中心、返租型开放式街区，还可能有其他的物业组合，如写字楼、有出租的公寓、还有酒店、地下停车场等，物业组合有自持商业、非持有的商业街、公寓、写字楼、酒店等，整个资产组合在前期如何科学规划布局、内部交通组织如何规划?外部市政交通组织如何衔接?经营模式选择何种?选择怎样的租金水平是最合理的?如何通过科学高效的业态组合来提升租赁的成长空间?是否能计划年限内能收回全部投资回报等。

上述的商业地产的资产管理如何实现呢?首先，在项目前期开发阶段资产管理团队就必须完全介入，对于大型一个商业地产项目来说在开发前期就要作好科学的规划，而不是开发建成后来高薪聘请人才也于事无补，如此颠倒流程是注定要付出巨大代价的，据不完全统计，现国内商业地产项目逾70%均是如此。比如一个商业地产经过科学的投资回报测算，投资回报较低，此时在资产物业组合、自持比例、建造成本、硬件内装成本、设备、能耗设计与绿色节能、运营人员成本等均要严格控制，并做好成本模型分析，无论通过外聘专业顾问或专业团队提前介入，均需确保由始至终均要让资产管理贯穿到整个开发之中，这就是业内所说的成功的商业地产是需要“基因”的，而这些基因却是真真切切的影响到项目的利润与投资回报。如何去实现资产管理呢?下面和大家分享一下：

1、资产管理，贯穿始终。商业地产的资产管理要重视前期拿地后的资产规划，资产管理团队必须全程参与，并做好资产管理目标的设定，而非由顾问公司与开发商私自决定，最终资产管理目标如何落地实现?专业的资产管理团队要依靠多年专业工作实践，提前设定好科学的资产管理阶段性目标与落地方案。

2、科学选址，弃地段论。韩寒热门电影《后会无期》有句名言，小朋友爱分对错，大人只看利弊。同样的，从资产管理的指标来看，投资回报率是个相对数据。换句话说，没有地段好坏之分，只有投资回报的高低之分。

3、定位精准，资产组合。大量的商业地产成败案例实践告诉我们，定位不容出错，如自持集中性商业与其它泛商业物业如酒店、公寓、写字楼、商业街的面积占比与物业组合形式、内部交通组织等的关系，一旦资产组合出现比较大的失误，1+1大于3无法实现，优良资产变为不良资产，资产管理目标的实现遥遥无期。这是资产管理的核心精髓，也是评估与考核“资产管理团队”能力与绩效的重中之重。

4、控制投资，锁定造价。专业团队为了达到最佳的资产管理目标，会娴熟的驾奴与管控好各个环节。产品是否高大上都不重要，重要的是在这样的投资配置下，后续的定位以及租金、售价回报是否能与之成正比。

5、特色引领，考虑成本。商业地产是高速变化的潮流行业，现业内大力提倡体验式业态、创新业态，诚然，基于同质化的加剧，没有创新的商业未来基本无法生存，而过度创新的项目又会将项目送入坟墓。拿捏好创新的度，一个重要的衡量标尺就是为创新所付出的投资回报成果，财务数据是判断市场创新进化方向对错的最好标杆。

6、精选业态，挑选黑马。业态规划和品牌选择是商业地产最为重要的问题。好的资产管理者，能够洞察业态发展趋势，巧妙的将未来快速成长的业态以较低的租赁成本引入，从而让整个商业分享品类引爆的红利，这点和风险投资的逻辑没有两样。如果只选择当下最热的业态或品牌，付出的代价也越高，财务回报肯定不理想，选择成长中的业态才是王道。

7、运营管控，提升坪效。EBITDA-U提高的另一核心在于增加购物中心的营运收入，控制营运成本。很多开发商不切实际地配置了豪华的运营团队，或照搬华润万象城、万达等运营体系，却罔顾项目实际，或脱离项目资产管理成本; 还有的资产管理团队通过投入巨额的各种措施做旺场活动，提振人流，达到提高租金回报，或适时翻新改造来确保物业保值与增值，。考核经营管理绩效的指标也是这种投入和租金、销售增长的关系。诊断、优化、创新、提升是商业资产后期运营过程中的更为重要的因素。

总而言之，资产管理体系比较复杂，资产管理如人一般也有生命周期，如错过了塑造性强的少年的成长期，那么到了成熟期阶段，资产的价值是无法实现的。商业地产的资产管理包括资产策划、资产目标设定、资产培育、资产管理、资产退出等，现资产管理对于国内商业地产运营现还处于起步阶段，三言二语的确难以说清楚。有过学车经历的朋友，专业的教练一般会讲一个重要的经验，开车最重要的是要提早预判路况，遇到突发状况才能提前快速作出反应，以免陷入危险的境地。商业地产的资产管理也是理。如果将商业地产开发比作一个精密的仪器，老练的操盘手一定知道这个复杂的巨型机械的关键控制点在哪里。一言以蔽之，提前预判、辅之以周密的调整方案与不折不扣的实施，然后，再评估与持续优化、持续稳步提升，才是资产管理的关键。

熊杰 于2016/07