第一次创业，不惧南京八大国有商场围剿，苏宁“石压笋斜出，崖悬花倒开”，傲视群雄;第二次创业，从空调批发业务转向综合家电，标准化复制连锁店面，苏宁超过国美成为中国家电连锁巨无霸，张近东讲了两个好故事，至今广为流传。

　　第三次创业，从传统零售转型互联网，面对数字版的天猫B2B2C、京东B2C传奇故事，张近东反电商轻资产模式之道而行之，选择另类的“背包袱”重模式电商路径——O2O线上线下融合，苏宁的新故事会有一个圆满的结局吗?

　　2010年2月1日，试运营半年后的易购正式上线。一年后，张近东制定了苏宁“科技转型、智慧苏宁”发展战略，线下对标沃尔玛，线上对标亚马逊，十年间从千亿级跃升为万亿级企业。

　　张近东列出的天文数字，有人理解为“疯狂”，并不是一件令人奇怪的事。

　　互联网汹涌而至，其媚惑人之处，不仅仅是它给世界各地的人们带来通信、资讯、商业、社交便利，改变人们的生活方式，更在于它孕育了一拨又一拨草根创造百亿、千亿美元财富的神话。而当互联网成为一种信仰，混杂了猎取金钱一夜暴富的动机，也就成了致幻剂，扭曲表象，隐匿真相。

　　这是互联网这枚硬币人间世相的一面，而另一面是它有独特的博弈规则，一是快鱼吃慢鱼，慢一步唯一的机会就跑到了别人手里了;二是赢家通吃，比如新浪微博、腾讯微信，让跟进者无法上位，逐步被边缘化，沦为鸡肋，或者干脆出局;三是快速迭代，同行、竞争对手动态地调整着，一切皆有可能;四是专业化的数据服务渗透到商业、建筑、餐饮、音乐等行业，商务互联网化成为大趋势。

　　张近东早已不是屌丝青年，需要逐名于朝，逐利于世，即使是守成，他依然有能力、有资本守住苏宁既有的疆土。一个案例是沃尔玛，这个世界级的零售巨头至今仍然相信，即使不能成功进军互联网，自己也不会走下坡路。另一个案例是国美，当它收缩战线、专注于传统连锁家电零售业务时，2012年以来不断下行的亏损曲线开始上扬。

　　张近东有着鹰的视域、豹子的嗅觉，遇强不弱。他之所以一而再、再而三地创业，与他喜欢挑战极限的天性有关。

　　由于喜欢挑战极限，张近东是一个彻底的效率至上主义者。为了提高效率，不计投入，是他的一贯作风。

　　IBM的一位资深技术骨干曾告诉《新营销》记者，2005年年初苏宁决定上马新的信息化系统，有一个条件是张近东限定死的，当年国庆节之前，新的信息化系统必须在苏宁的数百家连锁店同时上线，“一个都不能少”。由于时间紧迫、工程浩大而复杂，担心连锁店无法按时上线，对于这份数以亿计的合同，一些国际IT巨头选择退出。IBM中国区向亚太区总部请示，后者向美国总部请示，希望从全球范围内抽调技术骨干，并由美国总部同意签署这份合同。IBM美国总部答应了前一个条件，却把签这份合同的自由裁量权交给了亚太区总部。这位资深技术骨干说，在中国区请示报告上签署“同意”时，“我们亚太区总裁，是手颤抖着签的”。

　　用金钱换时间、空间，是张近东信奉的企业发展原则之一。第一次创业时，夏季空调厂家24小时三班倒，冬季机器设备闲置，张近东提前付款，预约空调厂家生产空调，夏季空调旺销时确保自己货源充足，且有价格优势，掌握竞争主动权。1999年，张近东第二次创业，砍掉高达数十亿元的空调批发业务，转向综合电器业务，赢得了未来家电连锁超越式发展空间。

　　第三次创业，向互联网转型，同样是用金钱换时间、空间，张近东发现，自己面对的是一个前所未有、异常复杂、既熟悉又陌生的环境。

　　既不同于普通人的盲从迷信，也不同于IT人士的技术膜拜，多年来苏宁构建了一个不逊于任何竞争对手的信息化后台系统，这让张近东得以去魅化地思考互联网和电子商务。

　　张近东认为，自己第一次、第二次创业，无非是横向比较之后的纵向延伸，是线形发展。而信息化、数字化技术从工业、商业领域进入人们的生活领域，以PC端、Pad端、手机端、智能电视端、可穿戴智能设备等，构建了一个生活、消费、娱乐、资讯获取智能化、场景化的立体网络，苏宁第三次创业，也必须针对互联网的关键节点，形成苏宁的互联网化发展战略。而苏宁转型互联网的路径，既不是传统企业的行业内部线形发展路径，也不是传统电商从虚拟世界走向实体世界的B2B、B2C、B2B2C线形发展路径。

　　有两个人的预言应该被记入中国互联网发展史。

　　一个是李彦宏，他预言：“5年后不会再有专门的互联网公司，到时所有的公司都要用互联网做生意。”而他预言的背景，恰恰是2008年中国网民数量首次跃居全球第一。另一个是张近东，他与李彦宏一样，都是效率至上的技术派。张近东预言：“未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，而一定是要线上线下完美融合的O2O模式。”

　　李彦宏、张近东的预言都在变成现实。而张近东当初思考成形的苏宁O2O线上线下融合模式，如今已经成为马云、刘强东、王健林们英雄所见略同的共识，殊途同归O2O。

　　张近东说：“零售的本质是要在生产商和消费者之间架起一座快捷、便利的桥梁。这里三个要素始终存在，那就是物流、资金流、信息流。零售最终要实现的是将这三流的高效结合。”“从根本上说，传统电商模式很难实现物流、资金流与信息流的充分整合，所以，传统电商的经营模式还必须要切合实务、切合物流，进行变革和转型。”在他看来，互联网只是一个工具而已，搭一个虚拟平台就开张不是真正的零售。

　　然而，从O2O概念成型到构建一个结构精密、节点互为支撑、线上线下融合为一体、互联网化的新苏宁，张近东要布下一枚又一枚棋子，而且是在一个立体化的棋盘上。

　　2009年8月18日，易购上线试运营;2010年2月1日，易购上线正式运营;2011年8月，苏宁发布“科技转型、智慧苏宁”十年发展战略;2012年，苏宁超电器化经营，收购红孩子;2013年，“苏宁电器”更名为“苏宁云商”，实施线上线下同价，发布“一体两翼”互联网战略路线图，开放平台正式上线，推出易付宝，收购PPTV和满座网，苏宁美国研发中心暨硅谷研究院成立……

　　2013年2月，张近东描述的苏宁新模式是：“云商的核心是以云技术为基础，整合开放苏宁前台后台、融合开放苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。苏宁云商既要做线上，也要做线下;既要做店商，也要做电商，还要做零售服务商。”

　　张近东O2O融合的难题是没有先例可循，但他清楚自己的棋路，以既定的步骤稳健实施。也正是没有先例可循，致使一些观察者、旁观者或以苏宁对标京东，或以苏宁对标国美，评论苏宁战略布局的得失。

　　在张近东看来，易购上线是一个重要的战略拐点，苏宁开始互联网化。相对于2013年的马不停蹄、撒豆成兵、排兵布阵、步步为营，进入2014年苏宁似乎一下子平静了下来。2013年年底，苏宁升级IT、物流系统，出现了一个技术故障，导致顾客购物体验受损，这让张近东警醒。

　　张近东把2014年定位为苏宁“转型落地、成效突显年”，要“营销为纲”、“体验为王”，主动发动营销攻势，在快速的运动中释放更大的动能。

　　苏宁，在向互联网转身的弯道上走了太长的时间，既然已经进入了快车道，就要加速狂飙，享受极限速度的快感与洒脱。

　　2014年8月，潜伏已久的利刃终于到了出鞘的时候，苏宁发起“8·18”百日会战。这是一场涉及全品类、全渠道、全区域、全天候的“百日会战”，将持续到“双十一”之前，苏宁要让消费者“省到没话说”，以18亿微信红包、海量商品0元“闪拍”、“大聚惠”和五天五夜全品狂欢直降等活动全品类让利，同时推出“一日三送”、“急速达”等特色服务，掀起线上线下购物狂欢潮。据苏宁易购会员营销中心负责人介绍，易购卷纸“买2付1”活动，6日零点上线，仅1小时就售出160万卷纸;苏宁易购会员数量迅速飙升，不到3天时间增加370多万。

　　目前，苏宁百日会战仍在进行中，详细的销售数字尚未披露。但可以想见，张近东打开Pad，相关数据可以实时地一目了然。相对于不断攀升的数字，他更关心O2O的融合度和多系统的协同能力。

　　与这样的场景形成对照的是，一个月前，王健林把万达电商推倒重来，联合几大电商，投资50亿元，要在3年内找到万达O2O的盈利模式，形成万达电商的“物理形象”。

　　第三次创业，张近东正在讲他与O2O的故事：从繁杂的互联网元素中，择取一些元素，构建一个框架，再附丽于一些传统元素，从多个层面、多个维度展开，呈现一个立体的、互联网化的苏宁。

　　互联网通向一片新大陆，张近东为苏宁预约了一个位置，或许到了那里，他才会把故事的“包袱”抖出来。

　　（文/本刊记者归龙 发自南京）