从线下第一到征战电商，苏宁不断进化。

　　然而，苏宁线上，线下“多元协同，虚实结合”

　　是怎样一种路径?

　　中国零售业将走向何方?

　　策划人语

　　尺有所短，寸有所长

　　现在，在不同的场合，苏宁的高管们经常会被问到同一个问题：苏宁线上、线下是否会左右手互搏?

　　如今，电子商务迅猛发展。“传统零售业是强弩之末”的论调不时见诸媒体，在许多人的心目中，电子商务俨然已成为传统零售业的终结者。他们担心苏宁会成为另一个柯达—当年，柯达担心数码业务会抢食了其胶卷生意，左右手互搏，因而战略摇摆导致其一落千丈。

　　不过，面对左右手互搏的质疑，苏宁高管团队给出了一个标准答案：“苏宁线上、线下协同发展、虚实结合。”

　　在苏宁看来，互联网飞跃发展，不断深入到人们的日常生活中，这是一个大趋势。从零售渠道的角度看，互联网作为一个渠道而存在是必然的事实。但是，不能因此而认为电子商务有取代传统实体模式的可能，两者不是一个简单的此消彼长的关系，而是在电子商务渠道兴起的情况下，以之为参照，线下需要重新寻找自己的“生存点”，需要对自身进行优化。

　　从南京淮海路的一个小门店到如今的千亿级企业，乃至未来的万亿级企业，苏宁面对的经营环境发生了很大的变化，人们从不知电脑为何物到已经逐渐形成了通过互联网购物的习惯。“现在我们要关注互联网环境。”苏宁电器副董事长孙为民说。

　　不仅如此，发展线上业务对于苏宁而言也是出于竞争的需要。退一步讲，即使有线上、线下左右手互搏的可能，自己不发展线上业务，别人也会与苏宁“搏击”。而发展电子商务，孙为民认为苏宁无非“以前是单拳出击，现在是双拳出击”而已。

　　尺有所短、寸有所长。从现在看，电子商务的确创造出了传统零售业难以匹敌的发展速度，但是，传统零售业也拥有多年积累的供应商关系、门店布点资源、品牌效应、售后服务以及入店体验等独特的优势。

　　而苏宁面对的难题，核心是如何构建一个体系，让线上和线下资源的优化配置不再是一句空话，而是各司其职发挥各自基因中的最大优势。苏宁认为，线上电子商务和线下门店都是构成零售系统这个水桶的木条，只有取长补短才会带来整体利润的上升。

　　苏宁的变与不变

　　█文/本刊记者陈阳 发自南京

　　毫无疑问，苏宁在下很大的一盘棋。

　　万亿级企业，沃尔玛+亚马逊，线上3000亿，线下3500亿，这些“宏伟”甚至有些疯狂的字眼，与苏宁有关。沃尔玛是线下标杆，亚马逊是线上楷模，而现在苏宁希望自己成为它们的综合体，多元协同，虚实结合，在线上、线下都取得成功。

　　在线下，苏宁调整了自己的开店策略，不断调整、优化结构，开始实施大店策略。未来，苏宁实体店主要有三种形态，分别是超级店、乐购仕店和旗舰店。其中，超级店是全业态的经营模式，主要选址直辖市、省会城市和副省级城市，未来3年在全国开400家店;乐购仕店是百货业态的经营模式，主要选址直辖市、特大型省会级和副省级城市，未来5年将增至150家店;旗舰店则主营电器，覆盖各级城市市场。未来，苏宁还将强化店面自主营销能力，实现明码实价、全买断经营、全品类展示、全自营销售、全会员营销，强化零售商的角色定位，提高终端运营效率。

　　而在线上，苏宁易购自2010年年初正式上线以来，一直保持着高速发展态势。苏宁易购2010年实现销售额20亿元，2011年实现销售额59亿元，而今年上半年便实现销售额52.8亿元，如果加上充值、旅游、彩票等虚拟产品销售，则今年上半年销售总额接近去年的59亿元。自营，开放平台，收购，多种方式让苏宁易购迅速上位。

　　苏宁人通过线上、线下协同与融合，正在定义零售的边界。到2020年，人们将看到一个巨无霸的苏宁：它的销售额将过万亿，产品涵盖家电、3C数码、图书音像、日用百货、酒店预订、在线机票销售、金融产品等几乎生活领域的所有方面。

　　左手鼠标，右手水泥

　　要实现万亿目标，苏宁有哪些可选择的路径?苏宁可以倚重的有哪些呢?后发的苏宁易购如何做到先至?

　　柯达因为担心数码业务抢食自己传统的胶卷生意而致使左右手互博，因此战略选择一直摇摆不定，最终导致它一落千丈。而面对线下、线上生意的矛盾，苏宁如何解决?苏宁会成为另外一个柯达吗?这是市场的一种担忧。

　　从上半年的数据看，这种担忧看似成立。苏宁电器财报显示，在上半年，新开连锁店79家，而置换和关闭的连锁店达到74家，苏宁7年来第一次减少线下门店数量;同时上半年净利同比下滑29.11%，仅录得17.54亿元，而股价与今年年初相比缩水了近一半。

　　在苏宁副董事长孙为民看来，苏宁易购仍处在投入期，难免会影响报表的短期表现，但这一投入将给苏宁带来更大的发展。电商的本质依然是零售，而零售比拼的是运营效率，而对后台的巨额投入大大降低了苏宁易购的运营成本。据苏宁内部人士透露，苏宁易购的运营成本不到8%，为行业最低。更重要的是，迅速成长的苏宁易购并没有使苏宁陷入左右手互博的尴尬境地，反而推动苏宁构建起一个多元协同、虚实结合的大零售格局。

　　与大多数电商的轻资产模式相比，苏宁易购选择了一条原有能力的迁跃和拓展之路。电商特有的互联网基因，传统的零售企业可以通过后天迅速弥补，而传统零售企业多年积累的平台能力则是电商无法在短时间内补齐的，这是传统零售企业独有的优势。苏宁强大的平台能力，使它在激烈的电商竞争中独占鳌头，成为电商的新标杆。

　　如何把后台的支撑能力进一步变强，如何将线下“水泥人”和线上“鼠标人”的基因结合起来是苏宁现在思考的主要问题。苏宁易购要在2020年达到3000亿销售规模的既定目标，人才、管理、信息化能力缺一不可。“虽然现在苏宁的物流体系在国内同行中是相对完善的，但是当要对接苏宁易购时，依然感到有些力不从心。”孙为民表示，未来苏宁将继续增加物流基地数量，到2015年，苏宁将在全国完成60个物流基地的布局，实现物流作业信息化、机械化，并在全国完成12个自动拣选中心建设，满足其品类拓展的需要。届时，苏宁物流配送效率将大大提高。

　　在协同、融合的思路下，苏宁原有的门店有了新的价值，它不仅提供跨渠道的交叉推广，而且解决了网购信任度的难题，更有体验和售后服务的独特价值。“未来，400家超级店和150个Laox店将共享、推送线上产品。”苏宁电器总裁金明说。这无异于为线上产品开辟了一条重要的线下零售渠道，对于任何供应商和品牌商来说，这都是无法抗拒的诱惑。

　　苏宁的变与不变

　　发展至今，苏宁在人们心目中一直是变革者的形象。一个毫无背景的民营企业，一步步发展成为中国零售行业的王者，苏宁所依赖的无非是不断创新的勇气和能力。从批发到零售到连锁到如今的电商，从空调到家电再到去电器化而涉足百货，苏宁一直都在创新探索。如今已进入第22个年头的苏宁，面对汹涌的电商大潮，又一次进入“革命”的状态。

　　早在1998年，苏宁董事长张近东和孙为民一起到北京中关村考察，就探讨过电子商务。只是，在后来为期10天、被苏宁人称之为“遵义会议”的大讨论后，张近东一锤定音，将彼时的苏宁推向全国性的大连锁时代。

　　苏宁只是在“等待最佳时机”。2009年，苏宁终于在与国美多年的征战中胜出，气势如虹。携品牌、资本、人力、物流、信息化等优势，苏宁易购浮出水面。在张近东看来，苏宁拿下电商市场只是时间问题。浸淫流通领域多年的张近东对电商的发展趋势做出了判断，虽然电商市场变化太快，但苏宁没有错过末班车。面对激烈的竞争，苏宁没有自乱阵脚，而是按照既定的战略规划，一步一步往前推进。

　　“苏宁有自己的发展规划和节奏，目标很清晰，不会主动挑事。”在跟踪研究苏宁多年的南京大学成志明教授看来，今年苏宁与京东的“8·15”是一场遭遇战，而不是阵地战，“一个近2000亿，一个200来亿，完全不是一个体量。过早地开打价格战，让苏宁失去了休整的机会”。而在苏宁内部的会议上，张近东也对苏宁易购执行副总裁李斌高调应对京东价格战的行为提出了批评。

　　“以变应变，以不变应变，以变应不变”，这是张近东的名言，也是苏宁始终坚持的。很多人认为，苏宁可能面临左右手互博的尴尬境地，因为线下、线上融合是一个巨大的难题。对此，张近东异常淡定。他认为，苏宁要建立的是一个零售王国，是“沃尔玛+亚马逊”，是一个万亿级别的企业，那么线上、线下本就应该是融合无界的。

　　剩下的只是实现路径问题。而从千亿迈向万亿目标，孙为民认为“如何保持苏宁的创新能力是一个重大的课题”。孙为民指出，未来5到10年，苏宁不可能简单重复自己，而是要进行大量创新，例如服务创新、渠道创新、品类创新、店面业态创新等等。

　　尽管苏宁不断创新，但在很多方面，苏宁仍然坚持不变。比如，张近东依然强调“打地基”，提升物流、信息化的后台能力;“苏宁唯一的产品是服务”的理念从未发生变化;苏宁依然坚持“强不凌弱、弱不畏强”的竞合理念。

　　孙为民：苏宁未来要多元协同、虚实结合

　　█文/本刊记者陈阳 发自南京

　　线下和线上融合

　　《新营销》：应该如何理解线上、线下协同与融合?在融合的过程中，线上、线下的价格是否会统一?

　　孙为民：网上市场现在已经成为一个大众化的市场，过去互联网只是某些类型群体的购物渠道，而现在是最大众化的、购物覆盖人群最大的渠道。

　　作为一种渠道，电子商务给企业带来的商业价值还没有充分地体现出来。到目前为止，电子商务仍旧不是主流厂商销售产品的主渠道，但随着时间的推移，一旦互联网成为主渠道，线下和线上融合将成为一个真正值得关注的话题。线下和线上融合包含两方面的内容：第一是线上、线下产品价格是否趋同;第二是市场营销前台与物流、仓储、信息系统后台，线上和线下能否共享。

　　到目前为止，主流厂商大都采取的是线上、线下分开运作，许多主流厂商仍将互联网当作品牌传播的一个渠道，另一些即便开设了网上商城，线上、线下的价格也不是统一的。

　　在2015年以前，家电产品很难做到线上、线下趋同，这涉及行业转型问题。现阶段制造商向渠道渗透过多，直接涉足终端销售，这样一来，价格就很难统一起来。零售商与制造商要发挥各自的专长，制造商做好产品设计、生产和品牌定位，零售商做好产品销售与售后服务。如果制造商和零售商回归各自擅长的领域，价格统一的问题都会迎刃而解。

　　《新营销》：最近，苏宁线下开店计划有所调整，这是基于怎样的考虑?

　　孙为民：以我们现在的能力，一年开500家、600家店不成问题，但我们定了一个一年200家、300家店的保守开店目标。之所以没有全力推进开店，并不是我们不看好实体店的发展，而是在三、四级市场开店的过程中，物流是一个重大的瓶颈。如果后台的支撑能力不强，即使店开得再多，也不能改善投资效益。2015年，我们在全国各地的60家物流基地将陆续建成，阻碍苏宁在三、四级市场开店的瓶颈将得到彻底的解决。

　　实际上，受网购影响的重灾区是一、二级市场，并不是三、四级市场，苏宁实体店在三、四级市场仍然有很大的发展空间。

　　平台战略

　　《新营销》：与红孩子整合，目前进行到哪个阶段?

　　孙为民：我们首先整合的是红孩子的物流、仓储与货源，这部分的整合工作基本上已经结束。第二步要整合的是红孩子的信息系统，信息系统的整合意味着组织整合，这项工作正在推进。

　　红孩子的产品线与苏宁易购有很大的差异，所以整合的工作量比较大，不像过去整合香港镭射公司那么简单，香港镭射公司的产品线与苏宁是一致的。

　　《新营销》：苏宁易购对未来的收购对象制定了哪些标准?

　　孙为民：苏宁肯定会进一步收购，但并不是为了增加新的品牌、增加新的销售额，这对我们没有意义。我们更看重的是一个企业的经营人才、产品优势、供应商资源以及它所在行业的特殊性和专业性。

　　如果研究不同的行业，你会发现每个品类商品的玩法都是不一样的。比如消费者买裤子主要看腰围，把腰围定下来之后再找款式，如果企业首先定款式是没有用的。每一类商品有各自的规则，不是所有品类商品的检索都遵循同一种方式。

　　网上销售的关键是提供一个能够吸纳、整合行业资源的平台，这一点最重要。消费者网上购物主要看重三点：第一是平台整合资源的能力，高质量卖家多了，买家自然也就多，这是相辅相成的;第二，平台是否流畅，包括货源、物流、网站浏览速度等等;第三，产品是否有竞争力，其中包括价格竞争力。因此，不是每一类产品都要苏宁自己经营，如果提供一个平台，整合产品和物流资源，苏宁易购会发展得更好。

　　《新营销》：苏宁易购对开放平台是如何规划的?平台费用如何收取?

　　孙为民：为什么苏宁易购一定要做开放平台?这是由电子商务的特性决定的。

　　在网上开店跟在线下开店不一样，实体店引进品牌，要给品牌展示的空间，这是需要成本的，而在网上开店就不一样，这种成本几乎可以忽略不计，但是它对整个网站的影响却是集腋成裘、聚沙成塔。

　　电子商务的特性决定了某些长尾的产品根本无法自营，因为互联网面对的是海量的市场，任何特殊的商品都有需求，如果全部自营，就会增加管理的难度，因此这类商品由供应商、品牌商负责经营与维护往往最有效率。

　　目前虽然我们想提高苏宁易购的产品丰富度，但不能因此降低入驻标准。我们对入驻开放平台的供应商、品牌商的审核，最看重品牌信誉。基于这样的原则，我们引入了凡客、乐蜂等供应商。对开放平台，我们现在实行“三免”政策，现阶段我们不在意提成收入，苏宁易购仍要靠自营来盈利。

　　《新营销》：除此之外，苏宁易购还打造了哪些平台?

　　孙为民：目前苏宁易购打造了三个平台：一是信息平台，即云计算平台，它支撑实体店面、自主经营的网络店面、开放平台的销售;二是店面平台，这个平台完全由苏宁自主经营为主，但也提供开放经营;三是物流平台，首先是为自营服务，随着物流能力进一步增强，也可以为开放平台服务。理论上，这三个平台在苏宁内部是各自相对独立的。

　　组织变革与创新

　　《新营销》：2020年，苏宁的目标是冲击万亿，制定万亿目标的依据是什么?

　　孙为民：万亿目标是基于平台的抱负和市场带来的机遇，这一目标并不夸张。我们预计2020年中国零售总额是60万亿，苏宁的市场份额如果占到1.67%就能实现万亿目标。沃尔玛占美国零售总额的6%-7%，苏宁的万亿目标不算什么。当然，要实现万亿目标也不容易。

　　《新营销》：许多专家学者认为，未来十年中国经济的增长将放缓。对此，你如何看?

　　孙为民：驱动中国经济的三驾马车是出口、投资与内需。其中内需是中国最要发力的，但还没有实际动作。内需取决于两个方面，一是社会保障体系是否完善，二是现实购买力是否提升。从老百姓的购买欲望看，中国市场似乎是供大于求，但实际上远远没有满足需求。

　　苏宁对未来的判断基于两个前提：

　　首先是城市化进程还远没有结束。虽说城镇人口已超过50%，但至少有10%的人是居无定所的，这部分人还没有真正融入城市。在广阔的三、四级市场，人们的消费力还有待挖掘。

　　其次是再工业化改变市场格局。工业化的基础是能源与工具。中国工业依靠煤炭、石油等能源驱动，如果从中拿出10-20个百分点发展再生能源，整个市场将是一个全新的面貌。中国工业还依赖工具，未来的工具一定是信息化、自动化、智能化的，随着工具的革新，市场格局将有大的转变。

　　为什么我们能在2020年实现万亿目标?这些都是信心的来源。

　　《新营销》：为实现万亿目标，苏宁是怎么设计组织架构的?

　　孙为民：对我们来说，组织变革确实是一个新的课题和挑战。一个万亿级的企业不可能用千亿级企业的组织架构去推动企业发展，组织变革是一定要进行的，在这个过程中，最大的难题是如何增强创新能力。

　　过去的十年，我们积累了丰富的零售经验，也累积了企业的实力，但未来十年不是简单地重复过去，而是需要大量创新，包括服务创新、渠道创新、品类创新、店面业态创新。只有推进相应的些创新，苏宁才能真正开创一个万亿级的新事业群。组织变革中要解决的问题，就是创新问题。

　　《新营销》：苏宁有哪些创新思路?

　　孙为民：创新有两个关键点：第一是构建平台，做平台如同做衣服，平台做小了，发展空间就会变小。第二是专业能力，包括人的专业能力和行业的专业能力。将大平台建设和专业化运作有机结合起来，才是未来组织创新的突破口。

　　《新营销》：苏宁易购有没有盈利时间表?

　　孙为民：这不是现在我们要考虑的问题，我们现在考虑的是搭平台。现在人员从数量和质量上都有很大的提升空间，如果要实现3000亿的规模，需要配备万名员工，如果再加上物流配送人员，最起码要有6到8万人，才能支撑起整个系统运转。另一个比较大的投入是平台建设，其中包括物流中心、数据中心建设。同时，我们还要对产品资源的整合进行投入，通过开放平台推动发展。苏宁易购立足于长远发展，如果做好了这些基本功，就一定能赚钱，否则，所谓的赚钱都是旁门左道。

　　金明： 苏宁进入“大店”时代

　　█文/本刊记者 谢文心 发自南京

　　苏宁将逐渐淘汰小店

　　《新营销》：9月28日，苏宁超级店在南京、北京、上海、广州四地同时开业。超级店的特点是什么?

　　金明(苏宁总裁)：超级店有五个关键词：科技、丰富、便捷、体验、时尚。我们选择品类、品牌和单品，都要遵循这五个关键词优选、精选。我们在北京、上海等直辖市、省会城市以及部分发达地级市才会开超级店，面积在1-2万平方米之间，辐射人群达到80-100万，商品出样达到30-40万，经营的商品不仅包括传统家电、消费类电子、3C产品、生活电器，还包括针对女性的家居类用品、针对男性的运动器材、针对办公人群的办公用品，以及图书百货类商品、虚拟产品和智能家居商品。在南京商贸店体验区，虚拟产品的下载量每天超过2000个，而在智能家居区，苏宁的家居设计师能针对不同类型的房子量身定制智能家居系统。

　　消费者在这里可以获得云服务体验;获得智能化的系统解决方案;实现Wifi全覆盖。到今年四季度，所有的商品都将有电子价签。

　　从只卖空调到电器产品，到现在引入百货、金融产品，苏宁每一次扩大销售品类都是从消费者需求出发。我们在做商业零售业态研究，而不只是把一个卖场无限做大。

　　《新营销》：苏宁未来实体店的发展规划是怎样的?超级店将开多少家?

　　金明：我们预计到2015年左右，中国电器市场规模达到18000亿，线上达到5000亿左右，线下达到13000亿左右，如果苏宁要占到20%的线下市场份额，那么门店的销售额就要突破2600亿。现在我们只有1000亿左右的体量，因此还有很大的成长空间。

　　目前苏宁主要覆盖的市场为一、二级城市，总店铺数为1700多家，门店形式比较多，有超级店、地区旗舰店、精品店、乡镇店和社区店等等。未来苏宁线下主要是“超级店+旗舰店+第二品牌”的乐购仕。到2020年，苏宁的门店数量计划达到3500家。

　　我们会调整关闭、优化升级一些社区店、精品店、乡镇店等小型门店。像北京、上海这样的超级城市，我们将按照每50万人开一家店的标准来开店，北京的人口达到3000万，上海的人口达到2000万，也就是说未来苏宁在北京、上海的门店只会存在40-50家门店，目前在北京、上海的门店超过80个，有些店铺将会慢慢削减掉。

　　你可能会问，这3500多家门店从哪里来?目前有70多个二级城市，苏宁还没有进驻;3000多个县级市和县，我们进驻了大概500多个。我们计划在3-5年内，进驻排名在1500名以前的县级市和县，每一个县开设一个3000-5000平方米的地区旗舰店，这些地区旗舰店将是当地商品最全、体验最好、环境最好的店。我们将在现有店面的基础上改造400家左右的超级店，改造和进驻2000家左右的旗舰店。在一些特大型城市，我们会引进乐购仕门店，提供更加生活化的产品。在改造的过程中，各种形态的店将会阶段性并存。

　　《新营销》：逐渐淘汰小店是否为了给苏宁易购腾出一些空间?

　　金明：过去，苏宁通过四处设点、快速复制的方式不断开店，目的是为了让消费者更便捷地购买商品。但如今，消费者只要有一台电脑、一部手机，就可以很方便地在苏宁易购购物。苏宁超级店更注重体验，让消费者有逛街、购物的乐趣，而苏宁易购则方便消费者购物，它们面对的不是同一个人群。

　　以前是要密集布点，现在我们调整了开店思路，一方面我们要精简一级城市的门店，一方面要进驻空白的二、三线市场。一级城市的小规模社区商圈将由suning.com覆盖。这样一来，苏宁就建立了一个立体的零售网络。无论是开新店还是调整老店，我们都必须有清晰的战略规划和盈利模式，只有这样才能实现良性循环发展。

　　《新营销》：未来，苏宁地区旗舰店将开在二、三线城市核心商圈。日益高涨的商业地产价格是否会影响苏宁的开店计划?

　　金明：扩大内需是未来中国发展的大趋势，一、二级市场注重提高品质，三、四级市场注重数量增长。目前中国较发达的一级市场确实有点饱和，但是欠发达的二、三级市场却有更好的发展机会。一些欠发达的二级市场和三级市场正在面临转型，一批老街正在改造，购物中心逐渐兴起。过去我们在一个县开3-4家店，现在一个县只开一家地区旗舰店，苏宁可选择的店面反而增加了。在欠发达的二、三线市场，网上购物仍不普及，消费者仍习惯在店面购物，这对苏宁而言是机会。即便是电子商务在二、三线市场日渐普及，这2000多家旗舰店可以作为苏宁易购的配送点，这样一来，苏宁易购在全国就有了3000多个售后服务网点。

　　未来将加大独家销售的比例

　　《新营销》：苏宁易购与传统门店，哪些品类是集中采购，哪些商品是分开采购?

　　金明：苏宁易购是一个大平台，既有B2B也有B2C，不仅卖电器，还卖男装、女装、鞋帽、图书、金融等产品，因此在采购上，不同的品类，我们采取不同的采购方式。电器产品，苏宁易购与传统店面共享采购渠道，这样能充分发挥规模化、集约化优势，至于图书、服装、鞋帽、金融等产品，则具体情况具体对待。目前苏宁易购打造了一个开放平台，引入了凡客、乐蜂等网上商城，它们的采购方式又不一样。

　　《新营销》：苏宁易购虚拟产品的采购体系是怎样的?

　　金明：苏宁的采购总部垂直管理每一个新品类产品。苏宁原来有空调、厨卫生活电器、通讯等采销中心，现在增加了百货、日用品、图书、虚拟产品和金融采销中心。虚拟产品没有库存，所以在经营模式上与实体产品不同。有些虚拟产品，苏宁与供应商的合作模式是销售分成，有的是通过点击量来提成，不同的产品有不同的合作模式。

　　《新营销》：苏宁跟很多企业签订了独家销售协议，未来，哪些品类将采取独家销售?

　　金明：苏宁是惠而浦电器、先锋彩电、先锋手机的中国区销售总代理，未来苏宁会在通讯、IT、数码、小家电等品类上进行类似的操作，这类品牌将会占到10%-15%。还有一类就是战略合作的单品销售，这方面我们做了很多，比如surface、三星5830等。这样的战略性产品型号大概会占到我们的30%左右。

　　《新营销》：为什么微软会将Surface平板电脑的中国区销售权交给苏宁?

　　金明：普通的平板只有简单的娱乐功能，而Surface还有商务电脑功能，总体性价比很高。

　　微软为什么选择苏宁呢?

　　首先，他们看重的是中国市场，很多产品在中国的消费都位居全球第一位。其次是看谁有推广能力。苏宁不仅有线下体验店，而且有线上电子商城，同时拥有强大的推广能力。微软既需要在网络上快速成长，又需要线下店面进行体验，苏宁无疑是最好的选择。同时，苏宁一直强调“战略合作共赢”理念，这样的理念深入人心。所以此次Surface除了微软官方渠道和苏宁之外，没有其他渠道。

　　双平台、多品牌模式

　　《新营销》：实体店发展线上业务总是要面临左右手互博的质疑。

　　金明：线下以前每年增长10%，只不过现在是3%、5%，而线上是增长50%，或者是翻番增长。去年线下电器市场规模为8000亿，今年在8000亿到9000亿之间，线上电器3C去年大概为700亿、800多亿，今年大概1000亿左右。尽管线下的成长性没有线上高，但这不代表线下的市场在缩小。

　　对苏宁来说，我们面临的是两条线作战，而不是说线上跟线下竞争。去年苏宁上市公司的销售数据是938亿，8000多亿我们占了12%左右。不能简单地将苏宁分为线上和线下，因为苏宁易购与苏宁门店无论是品牌、供应链、物流，还是服务，都是共享的。对苏宁来说，挑战不是来自于线上、线下互博，而是线上、线下怎么协同发展。

　　苏宁易购正在爆发式增长，流量增长也较大，每天的独立访问量在500-600万，促销时达到2000万，最高的日销售额达到3个亿。苏宁易购的定位不是简单的3C，或者大家电，而是一个衣食住行的大平台，B2C、B2B2C、C2B2C等形式都有可能在这里出现。苏宁今后打造的一定是一个双平台(线上、线下)、多品牌(苏宁易购、苏宁乐购仕、苏宁红孩子等)模式，这一点非常明确。

　　《新营销》：苏宁在线上如何与天猫、京东、库巴网竞争?

　　金明：8·15电商大战的时候，苏宁的存货有100个亿，仅彩电就有30亿，而线上同行只有3个亿。它怎么能够跟苏宁拼呢?所以在我们看来，它发起的价格战就是一个噱头。原本苏宁就有线下经营的产品，无论是采购规模还是采购价格，我们远比它有优势。

　　苏宁只有一个网上商城——苏宁易购，而且苏宁易购的物流与线下是共享的。过去，苏宁的仓库仅仅是给门店备货，而现在它还给苏宁易购备货。目前苏宁在全国有94个仓库，高密度的仓库保证了“今天下单、明天送达”的送货效率。同时，苏宁所有的线下门店都是苏宁易购的提货点。同行们根本做不到这一点。

　　苏宁在线下建立了很多安装、维修和配件供应点，它们能够为苏宁易购的消费者提供服务。同时，苏宁培养了一大批具有零售经验的人才，如今有大约2000人调到了苏宁易购。同行很难做到这一点。

　　我们打造的是一个零售的生态圈，而不是简单地与其他电商竞争。

　　电商的本质

　　■文/本刊记者周再宇 发自北京

　　问答网站知乎上有一道题：“一个传统零售企业的老板，比如服装企业，你在线下已经拥有了数亿甚至数十亿的市场份额，你如何看待线上市场?”回答者众，比如，有人选择了跟随：“既然大家都做，我也不好不做”;有人是被逼上阵：“我不做，别人就会做;别人做得好，就会抢占我的线下市场，最终还是自己吃亏”;更多的企业家很务实，他们问：“电商究竟是什么?为什么要做?做了对我有什么好处?”

　　其实，这正是我国零售行业的现状。一方面，是已经成熟甚至饱和的线下市场，一方面是发展速度让人瞠目结舌的线上电子商务。电子商务不仅创下传统零售难以匹敌的发展速度，还带走了大批消费者—他们走进门店体验，到网上比价、下单购买。花费高额租金和人力成本的门店正在沦为“电子商务的橱窗”吗?

　　有人说，传统零售的电子商务网站之所以在市场份额排名中靠后，是因为缺乏电子商务基因，没有互联网思维。但实质上，有一个最基本的问题是：电子商务仅仅具有互联网基因吗?对于电子商务来说，互联网只是渠道，这个渠道有其特点，但本质仍是零售，并且是建立在供应链管理、物流仓储、技术支持、现金流和品牌等基础之上的零售类型。

　　电子商务的复杂性正在于此，正是各种杂糅的基因使它成为传统零售模式的延伸而非简单的替代。那么，传统零售又有哪些基因?

　　对于传统零售来说，它具有的基因是多年积累的供应商关系、门店布点资源、品牌效应、售后服务以及入店体验等。电子商务所具备的基因是传统零售后天可以弥补和再造的，而传统零售所具备的基因大部分是线下独具的优势。比如在美国，排名靠前的网上零售商，传统零售商起家的电子商务企业就占了较大的比例。门店布点可以进行跨渠道交叉推广，品牌效应解决了网购信任度问题，售后服务和入店体验更是线下零售独特的优势所在。

　　同时，线上渠道因为减少了中间环节而具有低价特征，对于价格导向的消费者来说有着非同一般的吸引力;并且，因为可以足不出户地购买，也在很大程度上方便了消费者。

　　尺有所短，寸有所长。那么，线上、线下一定会冲突吗?二者的榫卯结合处在哪里?怎样才能让线上和线下资源的优化配置不再是一句空话，而是各司其职发挥各自基因中的优势，使零售行业呈现一种全新的状态?

　　1852 年，历史上第一家百货商店Bon Marche 在法国开张，自此世界零售业共经过了三次革命。第一次是百货商店诞生，第二次是1859 年诞生的连锁组织，第三次是1930 年出现的超级市场。如今，以网络购物为代表的无店铺零售突破了传统零售在购物时间、品类选择、价格比较、物流配送等方面的限制，代表了零售业未来发展的大方向，是零售业的第四次革命。

　　每一次零售革命都顺应了消费者需求的变化。国外掀起的第四次零售革命诞生了一大批著名的电子商务企业，如亚马逊、eBay 等。不过，传统零售商并不完全是受害者，不少线下零售商获得了巨大收益。以美国为例，在其前500 大电子商务集团中，有205 个(41%)是纯电子商务企业，152 个(30%)是传统零售商，83 个(17%)是目录零售商，60 个(12%)是品牌商。在美国排名前十的电子商务企业中，纯电子商务企业仅占一席，其他9 家都开展线下业务。

　　2011年，在美国网络零售排名中，沃尔玛居第四位，是美国在线零售市场最重要的玩家。亚马逊曾提出口号要做“网上沃尔玛”，沃尔玛则反唇相讥：“网上沃尔玛也是我!”为了与亚马逊进行正面竞争，沃尔玛向第三方开放了自己的电子商务平台。如今，沃尔玛在美国已经实现网上订货、门店取货或者门店送货，将线上和线下联动。沃尔玛在美国的发展轨迹是“乡村包围城市”，但到了电子商务时代，则反其道而行之：通过电子商务渗透到更广阔的偏僻市场。它已经在美国在线市场形成了一套结合线上、线下互动的整体解决方案，比如实体店与线上如何配合、配送如何借力实体店等。

　　再看GAP，这家公司1969年创立于美国加州旧金山，目前在美国、英国、日本等国家拥有超过3100家直营专卖店和超过13万名员工。更为难得的是，GAP一方面在线下实体店销售上持续保持业内领先地位，另一方面大力拓展电子商务渠道，并且取得了惊人的成绩。从1997年GAP开始尝试线上销售，如今其旗下电子商务网站群的年销售额超过12亿美元，占到其销售总额的近8%。

　　从引来用户、转化用户、留存用户三方面来说，像GAP这样的传统零售商拓展直营电子商务渠道时，比那些所谓的“纯鼠标”电子商务企业来说拥有不少先天优势，比如跨渠道交叉推广，利用庞大的线下实体店网络做推广;更低的用户接受门槛，实体店比电子商务网站拥有更高的品牌信任度;通过实体店提供更加优秀的服务留住用户;由实体店提供退换货服务，解除顾客的后顾之忧等。

　　同时，线上电子商务也为实体店带来巨大的利益，比如互联网拥有更加强大的消费者购买行为追踪、消费数据搜集和分析能力，比如消费者所有浏览和最终购买的商品、点击过的网页、购买频率和习惯等，为企业预测流行趋势以及消费者需求提供了数据基础。

　　正是因为看到了这些直接和间接的好处，GAP很早就坚定了将建设电子商务渠道作为自己竞争战略优势的核心之一，从组织架构、政策到执行提供大量支持。例如，将电子商务运营团队独立设置成一个更灵活的部门，而不是附属于传统店铺的销售体系，甚至为了提升效率而不惜工本为自己的购物网站建设独立的仓储体系，并且通过激励和管理机制将为线上订单和顾客提供良好服务作为考核指标下发给各个实体店。

　　只要消费者还有购物需求，零售就会永远存在。各种零售形式有着不同的优势和特长，分别对应着不同消费者或消费者不同阶段的需求。线上电子商务和线下门店，都是构成零售系统这个水桶的木条，只有取长补短才会带来整体利润的上升。

　　随着网络技术的发展，电子商务销售额逐步上升是必然的趋势，在一定的节点，它会与线下销售额构成一个轻度波动的平衡。从国外网络购物市场的发展状况看，在消费市场更为发达的欧美国家，网络零售额占社会消费品零售总额的比重更高，其中英国高达12%，美国和德国分别为9%。相比之下，中国仅4.6%，尚有很大的提升空间。而且，如果考虑到中国庞大的消费人口基数、当前网购人口占比仍然较小、人口密度较高适合网购发展、消费占GDP 比重正在上升四大因素，中国网购市场确实还有非常大的发展潜力。

　　对于传统的零售商来说，不囿于既得利益，不给自己设限，以积极的心态拥抱这种趋势是目前最大的挑战。在商业世界里，停下脚步就意味着死亡，没有人会停下脚步等你跟上来，更何况中国市场正在加速补课：网络零售交易规模占社会消费品零售总额的比例从1.1%到4.6%，美国用了11 年时间，而中国只用了4 年。

　　目前，国内一些传统零售企业已经认识到了电子商务的价值，比如苏宁对电子商务不遗余力地投入，将苏宁易购作为苏宁转型的战略方向，传统零售的基因使其行事作风更扎实，在基础设施上的布局一旦完成，其优势将逐渐显现。

　　苏宁的整合大幕

　　█文/本刊见习记者 李妙娴 梁建航

　　“尘埃落定，明天注定是震惊电商行业的一天，对行业是大事，对消费者是大事，对苏宁易购更是大事。”9月24日下午，苏宁易购执行副总裁李斌的一条微博引发电商圈内的无数猜想，顷刻被转发和评论数千次。第二天，谜底揭晓，苏宁以6600万美元收购红孩子，承接“红孩子”及“缤购”两大品牌及其资产、业务，全面升级苏宁易购母婴、化妆品运营，这是苏宁在电商领域的首次并购。

　　2004年成立的红孩子，以目录销售和电话销售在业内迅速崛起，曾一度年销售收入10亿元，是国内母婴用品网购领域最大的垂直类电商。但由于VC的加入和控制，红孩子深陷IPO泥淖，近几年业绩一蹶不振，销售下滑，甚至有亏损的传闻。

　　或许并购对红孩子而言是唯一的出路。而苏宁易购从起步的第一天就确定了并购与自主发展同步推进战略，未来苏宁将加速并购，“只要机会合适”。

　　收购红孩子拉开了苏宁整合垂直电商的大幕，但这只是一个开始。

　　不只是扩充品类

　　自2010年上线的3年里，苏宁易购一直致力于扩充品类，从3C、家电延伸至图书、百货、日用品、金融产品、虚拟产品等，循序渐进地兑现它上线之初的诺言：成为综合百货产品供应商。苏宁并购红孩子，是它品类扩张的重要一步。

　　艾瑞发布的数据显示，2010年母婴网购市场规模为186.6亿元，2011年为328亿元，同比增长75.8%;2012年预计规模达到610亿元，同比增长86%。李斌在微博里解释说：“据初步统计，母婴及其周边市场规模将高达1万亿。因此，市场容量大、关联产品多的母婴成为苏宁易购首先攻克的品类。”以目前苏宁易购的消费人群看，仍以购买家电、3C的男性消费者居多，而红孩子则以购买母婴产品、化妆品、家居用品的女性消费者为主，同时它还拥有750万用户和400多万会员。

　　据了解，母婴用品一般有较高的客户忠诚度和客户黏性，母婴用品的消费时间长，涵盖从孕期到3岁幼童不同阶段的消费需求，重复购买率高。据苏宁提供的数据，红孩子 2011年的重复购买率为50%。并购红孩子可以让苏宁易购扩充品类，互补消费特性，优化客户结构。

　　但并购的目的不仅于此。苏宁副董事长孙为民坦言：“苏宁易购经过3年发展，人员从最初的100多人增加到目前的4000多人(不含终端配送人员)，但易购团队平均年龄比较轻，我们希望通过行业并购整合，加快成熟型人才的批量化引进，迅速提升易购团队的专业化水平。”

　　电商业内人士鲁振旺表示：“母婴、鞋子是黏性很强的重要品类，在提高运营能力、销售和消费黏性上，并购是一条很重要的路子。”

　　传统零售出身的苏宁易购在用户体验、平台运营上难免有所欠缺，加强专业性是它迫切要解决的事，但如果只靠自己完成，时间和资金成本更高。“苏宁是花钱买时间!”电子商务分析师李成东说，“问题不在于扩充品类，而是在于红孩子有8年成长时间，它的专业性在国内电商行业非常难得，即使天猫、京东的不少运营人才都是出自红孩子。”运营团队包括技术、采购、定价、客服，当然更重要的是，团队应对竞争、操作平台运营、供应商管理、母婴频道管理等专业经验和管理体系。

　　按照李斌的构想，并购将带来双赢，甚至有1+1〉2的效果：对于苏宁易购，可以快速扩充品类SKU数量，扩大用户群并优化用户结构，互补团队经验，整合供应商资源;对于红孩子，则是获得苏宁22年服务品牌形象及高质量流量资源和资金支持，与苏宁共享物流平台，销售渠道从一变四(苏宁电器、乐购仕、苏宁易购及红孩子本身)。

　　收购容易整合难，尤其在电商领域，近年来不乏失败教训。如何整合正是苏宁和红孩子要面对的问题。对于红孩子未来的规划，李斌表示已从后台体系、运营、团队和线上线下互动四个方面考量：采购、物流、服务、信息、人力资源全面整合;开设红孩子母婴频道，保留红孩子、缤购品牌及独立域名;红孩子团队与原母婴采购团队合并，专职负责母婴垂直类市场运作;在苏宁Expo超级店、乐购仕生活广场试点设立红孩子专区。这表明苏宁整合红孩子既有独立运营，也有团队、销售渠道的深度融合。

　　“整合难度挺大的，关键是苏宁的体系由传统零售向电商转变，在竞争的过程中会面临两个主要问题：一是技术体系由缓慢向快速转变，二是缓慢的中枢性门店物流体系向快速的面向消费者的物流体系转变。红孩子的技术体系和物流体系在国内是数一数二的，苏宁要整合红孩子的后端营销和数据营销，让它成为母体上的枝杈，否则就没有价值。”鲁振旺说。

　　“整合是一个吸收的过程，以苏宁的企业文化看它会把红孩子变成自己的一部分，而不是替换掉，这也是苏宁一个学习运营的过程，它要逐步消化红孩子的专业经验，学习平台操作，把后端打通。”李成东认为，苏宁可以在一年内完成整合。

　　如今，苏宁正在对红孩子进行整合。“我们首先切换的是后台系统和供应商关系。红孩子在北京市场占到销售总额的50%，而是上海、成都这些城市都没有仓库，在武汉只租用了200多平方米的仓库，而在苏宁现有的仓库里搭一个架子就可以腾出400平方米的地方。整合之后，效率就会显现出来。”苏宁总裁金明说。

　　中国零售业的一小步

　　无论难度有多大，苏宁对并购后的整合充满信心。李斌表示，从空调到家电到3C的跨品类整合经验、对乐购仕和香港镭射的跨区域整合经验都为此次并购奠定了一定的基础，当然此次整合有一定的差异性和挑战性，但广阔的技术平台、同事重于亲朋的文化包容性、共同可以预期的市场前景、脱离资本驱动专注于运营的解放，使双方能够很快取得整合效果。但苏宁在电商领域的首次收购，意义远远不限于此。“并购红孩子不仅为苏宁带来女性用户，而且还是苏宁‘脱电’的市场宣言。”易凯资本CEO王冉表示。

　　业内人士认为，现在苏宁实现“超电器化”走的正是融合体系路子，包括整合红孩子的考虑也是如此。“超电器化是对线上、线下的一体化运营，线上就是提升用户体验，让消费者产生购买协同。”鲁振旺认为苏宁资金雄厚，可以充分运用资金力量合理地寻找优秀的并购对象，而且苏宁在物流能力上有明显的优势。“至少现在在竞争对手当当、京东中，都没有像苏宁那样渗透全国的物流布局。”据了解，苏宁原有的实体店在全国有94个仓库。“一旦全国物流体系联动发挥作用，苏宁的增长就比当当、京东快。”

　　“苏宁现在是先整合，再完善，这样对后端的压力很大，容易产生问题，引起客户不满。”鲁振旺认为苏宁首先还是要把3C做好，因为它在B2C规模中占到60%的比重，其次是完善物流体系和技术体系，让这两者有足够的能量承载平台发展，再进行并购。“苏宁的技术比去年已经好很多了，它的流畅性、用户体验都有进步，但是它现在想承载更多的品类，就要在社会上吸收更多的技术人员，寻找更强的合作伙伴，而不仅仅是跟IBM合作，在这方面可以学习淘宝把部分技术运营嫁接给某些技术公司。”鲁振旺认为苏宁“超电器化”战略的步子有点快，还是循序渐进好。

　　“其实苏宁的步伐为什么快，因为它不想丧失机会。”李成东说，“电商时代瞬息万变，但充实平台和用户体验对发展更重要、更健康，也走得扎实稳健。电商之战是一场马拉松比赛，不是短跑。”

　　但是，苏宁易购从起步的第一天就确定了并购与自主发展同步推进战略。据悉，未来苏宁在B2C领域将通过开放平台、企业并购、参股等手段，加大对垂直领域的整合。

　　未来垂直电商何以生存

　　今年以来，垂直电商面临寒冬，倒闭潮、裁员潮、融资风波接连不断。凡客创始人陈年认为2012年如果不是世界末日就是电商寒冬。当当网创始人李国庆甚至断言，2013年，天猫、京东、当当和苏宁易购四大电商巨头将有一个要么被并购，要么消失。

　　今年年初，寒流袭来，主打奢侈品网购的品聚网倒闭，距其上线不足三个月;3月，生活百货类B2C电商后玛特倒闭;7月，以“会员邀请制+限时折扣+国际顶级奢侈品”为主要模式的佳品网大规模裁员;8月，维棉网商品下架，因拖欠货款，仓库被执法部门查封。面对中国经济持续放缓、财大气粗的大平台电商来势汹汹，垂直电商还能活下去吗?

　　李成东认为，垂直电商的寒冬是不是有广泛性、普遍性还有待探讨，以刚被收购的红孩子和坏消息接连不断的当当网为例，“母婴、图书打价格战，不一定是经营上的问题，很大一部分原因是市场竞争导致的结果，母婴品类、图书品类遭遇寒冬的情况不一定会扩展到其他品类。为什么这两个品类的经营特别困难，因为它们是电商行业较早发展的两个品类。2004年就有人做母婴电子商务，图书则更早，竞争非常激烈。在与平台电商的竞争中，红孩子被迫出局，是意料之中的事，但其他品类不一定会出现这种情况”。

　　鲁振旺则认为，“缺钱”是垂直电商深陷困境的最大原因。电子商务出现泡沫时，投资者一味要求企业追求规模，现在势头不佳，又纷纷停止投资，垂直电商自然会遭遇寒冬。但他仍对垂直电商前景持积极态度：“全球电商分为三大类，一类是平台型电商，一类是垂直电商，一类是传统型电商。无论从哪个国家看，垂直电商都是一股重要的力量，不可能被取代和消亡。”

　　他分析，目前垂直电商有三条路可走。

　　第一条是自己能够盈利、能够持续发展。目前，多数垂直电商的发展模式不合理，主要是商品选择和服务模式搭建不合理。现在大平台和垂直电商都以销售标准品进入市场，而这些标准品又是以采购–销售模式运营，垂直电商要和大平台电商竞争，难以存活。

　　“相对合理的应该是自有品牌和采销模式组合，因为自有品牌的毛利比较高。”鲁振旺强调，垂直电商应该做到模式特殊化，围绕用户的个性化需求提供服务，这才是垂直电商的存活之道。

　　第二条路是被并购，或者被传统型的公司并购，或者被大平台电商并购。只做垂直领域的电商无法产生巨大的流量，获得新客户的成本越来越高，采购、物流及配送成本又无法分摊，如果没有雄厚的资金支持，势必要承受很大的生存压力。

　　业内人士预测，未来中国B2C市场将形成几大渠道型平台垄断大部分标准产品，而小的垂直类电商则专注于品牌和增值服务。也就是说，要么大而全，要么小而美，中间路线是走不下去的。

　　李成东表示，面对财大气粗的大平台电商，垂直类电商没有竞争优势，想生存不可能靠价格取胜。未来中国电子商务版图上，可能会有四到五家超大型平台电商，也会有一部分垂直电商，它们是每个品类的No.1，比如鞋类的好乐买、酒类的酒仙网，品类非常丰富，规模也不小，“只不过在每个品类里，可能只存在一到两家大的垂直电商，呈现高度集中化的态势”。

　　未来中国电子商务将是“几大超级平台+特色垂直电商+众多品牌商”的格局，市场净化后在垂直细分领域出现机会，有特色的垂直电商生存下来。