出品/联商专栏

撰文/言之

编辑/娜娜

当珠海万达商管年会上的“回归经营与农民种地”的思考还在回响，一场由资本主导的组织进化已经悄然展开。

近日，珠海万达商管进行了一系列大规模组织架构和人员调整。太盟投资集团(PAG)在获得主导权后，以回归经营为主旨构建了董事会领导下的“一体两翼”组织架构。

这不是简单的业务调整，而是一场由资本驱动的系统进化，像一次精密的外科手术，资本的手术刀正在切开万达的传统肌理，试图植入新的商业基因。

01

CEO分管三大体系

“一体两翼”战略布局浮现

在笔者看来，万达这次的组织架构调整，像极了一次精密的减肥手术。从四级架构缩短为三级架构，取消集团中心设置和大区副总裁层级，这不仅是“瘦身”，更是“神经重塑”。如何从笨拙到敏捷，如何回归经营、回归效率？

据悉，此次调整后CEO直接分管运营、财务和人力资源三大体系，四大区的职能条线划归总部垂直管理。大区演变为业务中台，大区总裁直管四大核心业务部门，其他职能部门则实行垂直条线管理。

缩短管理层级意味着拆除决策路上的“收费站”，总部CXO和大区总裁的指令能够更快速直达业务一线。这种架构调整直指大企业病中的决策缓慢、信息失真和成本高企问题。

从垂直管理到精简层级，万达正在重构自己的神经系统，让商业触角更加敏锐，让决策回路更加敏捷。这是资本入主后对效率的极致追求。

此外，董事会之下，“一体两翼”的战略布局清晰可见。“经营翼”由新达盟旗下的珠海万达商管担纲，专注轻资产运营管理；“投资翼”则由银翼投资负责，主攻投融资和退出环节。两者相互配合，形成完整的商业闭环。

这种设置让万达拥有了“现在”和“未来”双引擎：经营翼确保现有资产的稳健运营，投资翼则为未来的价值增长寻找路径。这一设计不只是一个组织架构图上的方框组合，而是万达商业逻辑的根本重构。

这一战略布局的真正意义在于，万达不再满足于做“收租的房东”，而是向专业的资产管理公司转型。打通资产经营和资本经营的“任督二脉”，万达正在构建一个立体化的商业发展路径。

02

回归经营本质

进一步去“万达化”

人事调整往往是最能体现企业变革决心的风向标。肖广瑞离任CEO、万达老臣王志彬申请退休，南区总裁孙亚洲离开，这场高层人事变动不仅关乎个人，更关乎整个组织的基因重组。

与此同时，一批新高管走马上任。北区总裁许粉升任CEO，原龙湖系的陈琦出任COO，李祯任CHO；原合生商业总裁赵泽生任银翼总裁，再兼任副董事长。

内升外引人事安排策略，内部提拔保证了对组织文化的传承，外部引入则为万达注入了新的经营思想和行业经验。

龙湖系高管的加入尤其值得关注。龙湖在商业地产领域的精细化运营能力有口皆碑，这些人才的到来很可能成为万达“回归经营”战略的关键执行者。这次人事调整，表面是人员的更替，实质是思想的更新。

珠海万达商管这次调整的背后，有着清晰的五大底层逻辑：市场导向、降本增效、去万达化、高才赋能、思想激活。

市场导向要求回归经营本质，向一线赋能；降本增效通过精简层级实现成本控制和效率提升。最值得玩味的是“去万达化”这一逻辑。

从创始人经营哲学到专业资本经营逻辑的转型，标志着万达正在经历一场身份认同的重塑。过去，万达深深烙印着创始人的个人风格和决策习惯；现在，太盟投资集团主导下的万达正在向专业化、系统化的资本运作模式转型。

高才赋能使高端人才下沉到区域和项目，提升整体竞争力；外部思想激活则通过引入行业先进经验，改变原有经营惯性。这些调整共同构成了万达回归经营之路上的基础工程。

写在最后

太盟投资集团(PAG)正在系统性地构建其商业版图，试图打造“精细化运营+专业化资管”双轮驱动模式。新达盟旗下一体两翼结构，分别由商业运营平台珠海万达商管和资产管理平台银翼投资组成。

银翼投资专注于资产管理和资本运作，未来可能通过IPO或发行私募REITs等金融工具增强资产流动性，商业地产的“投、融、管、退”全周期链条正在万达内部完整构建。珠海万达商管则继续担任轻资产商业运营角色，与银翼投资形成“内运营、外资本”的协同体系。

在当前经济新常态和商业深度革命之下，如何改变“大而不强”，如何迎接高维商业“降维冲击”，如何打造城市级标杆商业，如何解决年迈老旧存量商业体的“焕发重生”，珠海万达商管需要思考的深度命题还有很多，留给管理层的冲关考验也很多，需要时间来书写答卷。这场由资本主导的万达进化，远未结束。