出品/联商专栏

撰文/方湖

编辑/娜娜

2025年私募巨头太盟投资集团（PAG）全面入主万达商管，为这家商业地产巨头带来了以“稳健”为关键词的三年蛰伏期。然而，静水流深之下，变革的暗涌从未停歇。从CEO换帅到总部架构大调整，从合并管控体系到强调效率与预算考核，一系列动作标志着万达商管正试图撕开蛰伏的茧壳，迈向一个崭新的发展阶段。

这场深刻的变革，本质上是企业底层逻辑从狂飙突进的规模扩张，转向精耕细作的存量经营之艰难切换，从追求商业经营到资本化运作之痛苦转换。在此过程中，五大矛盾如暗礁般浮现，能否妥善解决，将直接决定这艘巨轮转型的成败。

矛盾一：效率优先与组织稳健的张力

资本追求效率至上，这是无可厚非的。追求效率，更是应对市场变化、激活组织活力的良方。对于万达商管这样具有深厚中央集权传统的企业而言，尤其在当前供需市场多变、行业变化加快、市场竞争加剧情况下，效率提升意味着能更快响应项目需求与市场波动。当前的组织架构调整与预算强化，正是聚焦核心业务、降成本、强效率的体现。

然而，当营收增长见顶，“降本增效”往往首先挥向非核心业务部门，如信息、成本、行政人事等。精简固然能削减冗余，但若操之过急或失之偏颇，也可能损伤组织的知识积累、支持系统的稳定性与员工士气。

另一方面，多层级管控架构，已经不符合当前市场快节奏高频变化。法院都是两审终审制，可是很多审批别说项目、区域层面都没有终审权，导致不少业务审批根本不能适应市场节奏，导致项目经营节奏失控。说是回归经营本质，组织架构层级没变、审批流程授权没变，依旧停留在过去式。

如何在“手术刀式”的精准提效与精简架构、维持组织肌体健康稳健之间找到平衡，如何让经营回归一线、增强项目软实力，是第一个考验。

矛盾二：“去万达化”与强化品牌认同的悖论

随着PAG的深度介入与新管理思维的导入，原有的某些万达特色管理模式与企业文化不可避免会被调整或淡化，此即某种程度上的“去万达化”。其目的在于引入更国际化的公司治理与资本逻辑。

但是，万达广场作为中国最成功的商业品牌之一，其强大的品牌号召力与消费者认知，是公司最宝贵的无形资产。疫情前后这段时期，万达商管的文化经历了一个劫难，现在承接下来的是一个相对扭曲的“被摧残”的执行文化，弱化对商业专业深度理解，强化了结果导向的考核。

在新的变革中，如何确保新的组织架构、管控体系与企业文化，不仅不削弱“万达广场”品牌所代表的专业、可靠与活力，反而能为其注入更现代、更优质的内涵？这要求管理变革必须与品牌战略高度协同，避免在内部“去痕”的同时，对外模糊了品牌 identity（身份特质）。

矛盾三：营收增长与利润增长下滑的困境

规模曾是万达商管所向披靡的武器，但转换到商业地产存量时代，这一模式的可持续性面临严峻挑战。

其一，宏观上商业过量供给，导致租金水平回归均值，挤压利润空间；

其二，存量项目尤其是老旧项目面临来自各类新兴商业体（如高端重奢、社区精致商业、主题文旅商业等）的高维竞争，客流与消费被分流，营收利润双降低；

其三，可持续经营投入问题。过去依赖以住养商无以为继，商管自我造血。在当今去地产化时代，商管能否持续投入每年的营销费用和物业工程改造费用，以保持商业物业的流量粘性与物业品质？

其四、低于选址标准门槛的部分合作商业，或因为物业体量偏小竞争力不足，或周边人口问题，可持续经营压力大，空铺增多、招商困难、营收降低，不足以覆盖成本。这部分可能适时退出。

因此，单纯追求管理面积或总营收的线性增长已意义不大，矛盾焦点转向如何提升单个项目的经营质量、租金坪效与盈利能力，实现有利润的收入增长。

矛盾四：资本逻辑的冰冷与商业体验的温度冲突

PAG带来的资本逻辑，强调标准化、规模化、数字化，追求清晰的回报模型与严格的财务纪律，这本质上是理性甚至冰冷的。然而，商业的本质是与人打交道，是提供体验、情感联结与生活方式的场所，需要有温度、有内容、有情绪的运营。过度强调数据与标准化，可能导致空间失去个性、营销失去创意、服务失去人情味，最终削弱商业的活力与吸引力。

据知情人士透露，最近万达有些项目招调，因为低于2026年的基础预算标准，无法被审批落地，导致项目承受主动空铺。

如何将资本要求的效率、可控性，与商业运营必需的感性、创新性和现场变化的决断性有机结合，让财务或数字工具服务于人性化体验的创造，而非反之，是决定商业项目能否脱颖而出的关键。

矛盾五：从规模扩张到高质量经营的范式革命

上述所有矛盾，最终汇聚并根植于一个最根本的范式冲突：如何从过去依赖土地红利和地产开发的规模化扩张业务模式，彻底转向以存量资产优化和精细化运营为核心的高质量经营模式。旧底层逻辑已破了，新的经营范式革命如何立起来？

1、旧逻辑失效，新挑战严峻。传统“拿地-建设-销售/招商-运营”的快速复制模式如今步履维艰：市场增量稀缺，优质项目争夺白热化；失去地产开发输血后，商业运营必须独立实现健康现金流和回报；多维竞争下，租金回报率普遍承压。

2、高质量经营范式转型，现状却存诸多梗阻。真正转向高质量经营，需要资源、权限与机制的全面适配，但当前体系暴露显著短板：

资源掣肘：如原本项目正常营销预算500-800万元，经历前万达商管掌舵人肖广瑞时代后，严重缩水甚至几乎归0，使得项目在激烈的市场推广战中处于极度劣势；工程改造费用被砍掉，导致许多开业8-10年的老场设施陈旧、体验极速下滑，不管是中央空调、卫生间，还是外广场、门厅、停车场、电梯等，难以进行必要的品质焕新，与消费者对美好生活的需求脱节。

权限僵化：过度中央集权的管控体系，决策人不对结果担责，使得听得见“炮火”的一线项目总缺乏关键业务主导权。某万达广场的“南京大牌档”续约案例即是典型——因总部僵化执行租金标准，导致优质品牌流失、店铺长期空置、最终租金收益大幅受损。这反映了权责利的不匹配，以及决策链条对市场即时反应的严重迟滞。

管理过载：过多的管理层级、网格化管控以及繁冗的会议流程，在追求规范的同时，也扼杀了项目的灵活性、独特性和市场应变能力，使商业体失去应有的“灵气”。

考核失衡：过于侧重过程监控和僵化指标（如严苛的租金红线）的考核体系，可能迫使业务动作变形，为了达标而放弃引入虽短期租金偏低但能提升场域价值的优质标杆品牌。考核未能充分与项目经营难度、长期价值相结合。

写在最后

万达商管的变革之旅，是一次深刻的自我革命。PAG带来的资本理性与战略定力，是推动转型的重要外力。

然而，成功的关键在于能否精准地破解上述五大矛盾，尤其是完成从“规模驱动”到“质量驱动”的底层逻辑重塑。这要求变革不仅在于组织架构重组、管理层级缩减，业务能力专业化聚焦，更需将资源切实向一线倾斜，赋予经营单元相匹配的权限与活力，构建起真正激励长期主义、鼓励创新与个性、并能敏锐捕捉市场温度的考核与决策机制。

唯有如此，万达商管的专业精神传承，与PAG资本效率至上管控有效结合，才能在存量时代的红海中，创造高质量经营与发展新范式，重新锻造出珠海万达品牌魅力——兼具卓越运营效率与动人商业魅力，实现真正的涅槃重生。