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商业地产进入青铜时代

2022年11月28日

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出品/联商网&搜铺网

撰文/方湖

2021年开始中国进入房地产大调整周期,房住不炒、让房子回归居住功能等国家重新定位的大政策之下,房地产金融政策紧缩,整个行业处于大调整状态。万科郁亮惊呼房地产进入黑铁时代,那么与房地产共生的商业地产又处于什么位置呢?

越过黄金时代(2015年之前),越过白银时代(2020年之前),商业地产进入青铜时代。

01

房地产进入黑铁时代

郁亮警告房地产进入黑铁时代

2月9日万科董事长郁亮在公司年会总结,直言房地产已经进入“黑铁时代”。要点如下:

1、2022年将是破釜沉舟、背水一战的一年,要么死,要么活,没有中间状态。

2、房地产进入缩表出清阶段,缩表出清是一场生死战。

3、房地产去金融化、投资化,国家不允许房地产占用太多金融资源。

4、行业开启新发展模式,即“一个中心,三个基本点”,解决老百姓居住问题是中心,房住不炒。

5、房地产黑铁时代,人员收入大幅下降。

房地产倒闭潮出现

销售止步不前和银行紧缩双重压力之下,排行靠前的房地产企业出现较高的现金流压力,一部分企业出现债务违约、破产重组甚至倒闭。

截至到2021年12月31日,公开数据显示,2021年中国的房地产企业破产公司数量有396家。平均每天都有1.08个房企倒掉,而且我们预判,2022年这种小房企的破产数量和规模仍将不断扩大和延续。

国进民退成为趋势和常态

国进民退在房地产行业未来可能是一种常态。国进民退主要体现在两个方面:

一方面是拿地。2021年从各大房企的拿地情况看,在22个重点城市的第二轮集中供地中,拿地额最高的房企是中国海外发展,是央企;第二是保利地产,是央企;第三是中国铁建,还是央企。拿地额TOP10房企中,60%为央企,30%为地方国企,仅龙湖集团一家民企。

“国进民退”现象背后有三个影响因素:

1.从“三道红线”指标看,国企和央企的整体负债率明显比民企要低,尤其是地方国企,“三道红线”风险指标很低,很多为绿档,具备继续扩张的基础。

2.从融资能力来看,目前央企及国企还具备融资的优势,融资的成本较低。

3.从市场来看,当前土地市场竞争较弱,土地高溢价的情况基本消失,部分优质地块具备一定的开发潜力,也值得企业出手,只是当前民营企业资金链紧张,有心无力。

另一方面是国资平台接手地方民营龙头房企。在土地财政之下,房地产企业一直是地方财政收入的主要来源,在地方房地产企业出现危机时一方面关系到地方财政收入,另一方面因为房地产产业链较长、涉及面广,从购房者到银行贷款、地方就业、税收都会产生破坏性影响,通过地方国资平台重组可以将短期影响降到最低。例如南京的雨润集团、苏宁集团以及广州恒大,背后都有地方政府的介入和地方国资的支持。

02

商业地产进入青铜时代

商业和地产的共生关系可能被切断

商业地产=商业+地产,没有地产的现金流和综合配套支撑,商业地产就断了一条大腿。

1、商业综合体开发仍然对房地产依赖

尤其城市标杆性、超级综合体的开发与运营,涉及购物中心、星级酒店、写字楼、公寓、高品质住宅、商业街等各类型房地产产品,不管是新鸿基的IFC,还是华润万象城,依赖的是房地产综合开发商的背景。

2、轻资产模式,局限性较大

一方面,受项目位置、物业条件限制较大;另一方面,因为商业轻资产回报周期较长,纯粹轻资产不太可能有较大资金投入,对项目的建设、投入就不太可能很高,也就无法做出高品质标杆项目。

3、中国商业的融资渠道比较局限,都拥挤在上市的独木桥

受房地产拖累商业地产进入青铜时代 

商业做的是长期租金回报,具有稳定现金流,相对比较稳定;地产走的是短期销售回款,周期短见效快,回报率高但是卖完那就结束了。

有房地产支撑,商业地产是两条腿走路,既要商业长期租金的稳定回报,又有前期房地产销售资金的支持,可以做出更大投入、更高规格的商业作品。

没有房地产的支持,少了这条大腿,仅靠商业自身租金回报和现金流,很难做出高规格的商业综合体产品,另一方面没有地产现金流支持,商业快速规模化发展也会受到较大影响。

没有地产支撑,在中国商业融资渠道比较单一情况,整体商业形势是供大于求和结构性不平衡,商业进入青铜时代。

社零总额和线下零售持续增长,消费促进商业发展 

根据最近十年有关数据统计,国家社零总额保持稳定增长,与GDP总额保持在38-44%区间,2021年到44万亿,为当年GDP的44%。

线下零售与社零总额关系,从2012年的93.6%到2021年的70.6%,呈下降趋势。在2020年和2021年虽然受到疫情影响,基本稳定在70%。以上说明线下零售下行趋势,已基本见底;在线上成本高企之下,线下零售可能会迎来增长趋势。

03

青铜时代的商业怎么干?

内卷是竞争的代名词,不仅外部行业内卷,而且企业内部内卷严重。大家开玩笑说,老板和人事都在考虑怎么卷死你,来缓解、缓冲外部市场竞争压力。那么青铜时代的商业该怎么干,我大致总结三点:

管控好现金流,是企业生死线

老虎来了,不是吃掉所有人,而是跑得最慢的那个人;疫情来了,不是所有企业都会倒闭,倒闭的是那个现金流枯竭的那家公司。

不是租金,不是利润,而是现金流,管理好企业现金流,是企业生存和发展的最后生命线。在1.95万亿巨债面前,超级巨无霸的恒大,爆发债务危机,不得不走向债务重组。

1、升维经营,改进收入模型

商业项目收入结构相对比较单一,以租金和物业费收入为主,加上部分停车场和多经收入,也相对比较固定。可以扩展思维,从经营固定商铺,到经营商业空间升维,那么在这个维度上,只有购物中心的空间都可以获取收入,不仅是固定商铺,可以是非固定商铺,多经点位、通道、中庭。

也可以不是商铺,比如外广场、屋顶、金街、停车场乃至外墙,空间即服务,服务即收入。

如果把商业经营,再进一步升为流量经营,可以通过流量来扩大收入,提升抽成商户销售来实现收入提升,通过流量经营获取品牌和商家的营销合作与冠名收入,通过线下流量获取各类广告收入等等。

升维经营模式,从商铺租赁到空间经营,再到流量经营,那么从有限固定铺位,扩展到更大的全方位的空间运营,再扩展到无限的流量经营,打开思路就有更广阔的空间,收入结构不再仅限于租金物业费。

2、简化管理,控制成本

危机来临之前,多数企业开始做的一个标准动作就是缩减成本,减员增效。简化管理,缩减成本是一方面,更重要的是在危机来临之前,我们管理者要有一个判断和决策,把管理层级简化、决策机制简化、执行流程加速,通过提升效能,抓紧有限市场机会,更快更好适应激烈市场竞争的变化。

砍掉不必要管理,砍掉不必要的成本,轻装上阵,企业没有压力,才能在老虎来的时候,跑得更快。

3、短期主义保证现金流

看得近、走得远,短期主义未必不是好事,无数个短期目标构成长期目标。把每个短期目标分解落地,执行到位,尤其最大限度保证企业现金流不出现风险,这是最底线的红线。这也是短期主义必须实现和保证的目标。

回归商业本质,做好经营

1、不走平常路,坚持自己特色

可以借鉴、可以模仿,但最终要走自己的路子。以中国燃油汽车发展为例,以技术换市场,我们努力追赶,却始终越不过那三座大山(品牌、专利、核心部件制造)。

换向新能源汽车赛道,中国与欧美领先国家站在统一起跑线,中国获得领跑世界的机会,中国虽然成就了美国特斯拉(中国市场和超级工厂),但也造成一批世界领先、具有自主技术和品牌的中国车企,如传统车企转型代表比亚迪、长城、奇瑞等,新势力蔚来、理想、小鹏等。

高度竞争的商业行业,简单复制、照搬品牌、依葫芦画瓢的时代已经过去,以项目特色为立足点,坚持自己定位、塑造项目差异化,努力满足和服务好周边客群,才能走得更好更远。

同质化没有特色、没有定位的商业,在强竞争之下是走不远的。

2、以人为本、以消费者为中心的经营转变

其实,上面提到商业升维经营的两个维度,第一个维度升级到空间运营,第二个维度升级到流量经营。

商业发展到今天,从以经营项目为出发点,到以经营品牌为出发点,到今天以经营消费者为出发点,是从计划到市场、从供给到需求的变化。

因为行业充分竞争、消费者有更多的选择,如果不能满足和持续满足目标消费者需求,消费者就会远离甚至抛弃这个商业,从而导致该商业没有流量而导致关门大吉。

正在从人性上去理解消费者,洞察消费者需求,通过空间场景、品牌更新、服务创新与消费者互动交流,引导消费潮流、制造消费惊喜、满足消费需求,那么这个商业可能就会拥有更大流量、走得更远。

3、价值链核心环节

每个企业和项目都有自己的价值和定位。找到项目的定位,聚焦核心价值,并且把这个价值做到极致,让消费者充分感知、体验和传播,那么这个价值点就可能放大成为企业特色和文化,让企业走得更远。

比如胖东来核心价值就是服务,通过工匠精神把服务做到极致化。通过四个核心关键提升服务:将服务植根于企业文化、用行业科学家的精神打磨服务、配套硬件来提升服务、做好细节实现服务落地。

胖东来通过服务感动消费者,体系化、制度化地“将服务进行到底”,持续地落地和创新,成为不可复制的核心武器。很多去参观和学习,看了感触很深,但是绝大数企业都没有把服务做成核心竞争力。

4、长期主义保障业务可持续发展

时间是最好的朋友。如果拉长时间,我们能看到因果、看到趋势、看到规律。根据项目生命周期,判断所处发展阶段,根据项目定位或二次定位,制定相应业态规划、资管政策、招商策略、营销和运营计划。

在放水养鱼的时候不涸泽而渔,合理提档升级时机绝不拔苗助长,该调整规划时绝不按兵不动守株待兔,该发力主动营销时绝不靠天下雨。

判断经济趋势、洞察市场机会、理解项目周期,在合适机会做合适的事,该进攻时不保守,该调整时不固守,上行时不放弃调整品牌的努力,下行时不要继续贪恋租金的高峰,从收益、品牌组合、商场流量、社会口碑多个维度构筑综合竞争力体系评估商业的长期走势。

拉长历史长河,商业项目不是每一个阶段都要收益(租金)最大化的,也不是每个阶段都要做到流量最大化的,也是每个阶段做到品牌组合最优化的,我们需要在项目不同生命阶段做出不同的组合策略,来实现整体项目的可持续发展和价值最大化。

建立商业生态,做大朋友圈

商业相对来说,是一个比较复杂的体系,与自然生态系统中的物种一样,商业生态系统中的每一个环节都是整个商业生态系统的一部分,每一家企业最终都要与整个商业生态系统共命运。

第一个层面:TB面对品牌,Tb面对品牌代理商或投资人

第二层层面:TC面对消费者

第三个层面:TG面对政府部门

第四个层面:TI轻资产合作方

......

可能不止以上四层面,每个层面都是经营的一个维度。

正是因为商业生态复杂性,涉及环节多,导致商业经营难度和复杂性增大。需要通过商业管理团队,把这些看似零散的环节要有机融合到一个系统使之为我们服务,并且通过不断耦合、互动、创新,才能发挥最大合力,最大化提升商业竞争力。

结束语

进入青铜时代的商业地产,呼吁少些内卷,简化管理,控制成本,升维经营,提升效能。把精力集中在市场一线,消费者沟通一线,品牌协作联动一线,让一线听见炮声的人,能够有些开火权。

长期主义经营目标和短期主义收益指标相结合,不拔苗助长、不涸泽而渔、不眼高手低、不南辕北辙,就是少走弯路、多做贡献。

坚持定位、坚持特色,和品牌和消费者保持良好互动,经营好自己的朋友圈,就是最大的胜利。寒冬过去之后,必将是春暖花开。

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