砍掉夕阳业务，巩固主航道--万达之道第二季
2021年03月14日
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砍掉夕阳业务，巩固主航道
（万达之道第二季）
通用电气CEO杰克·韦尔奇，是成功多元化的鼻祖。1982年首次公开提出了他著名的“数一数二”理论：
“不希望GE是一家平庸的大企业，GE要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，同时坚持在自己所进入的每一个行业中都做到数一数二的位置……通用电气公司成为拉动国民生产总值的火车头，而不是被动的其他车厢……成为数一数二的企业绝不仅仅是一个目标，而是实实在在的要求。”
一、多元化赛道，企业中长期发展之后的必由之路。
企业做强做大之后，下一步就是多元化。多元化经营是许多发展至成熟期企业都要面临的问题。在传统主业务趋于饱和、企业规模效益递减、新入者增多、市场景气度下降等因素影响下，若传统业务仍有一定利润空间，且行业整体状况相似，上下游景气度相当，企业则往往倾向于跨业务多元化经营，谋求一定的协同效应。
最早提出“多元化”概念的是伊戈尔·安索夫（H.I.Ansoff）。他于1957年在《哈佛商业评论》上发表了《多元化战略》，认为多元化战略的核心，是“用新的产品开发新的市场”，并且多元化的程度是由产品种类的数量决定的。企业家眼中的多元化经营，一般是指一家企业同时经营两种或两种以上的产品或服务。
二、万达多元化的背后逻辑：
商业地产一直以来都是万达集团的核心主业，2005年成立万达院线，2006年转型成立文化旅游，2007年成立万达百货，2010年成立大歌星，2012年收购AMC，2014年成立宝贝王，2015年成立网科集团和金融集团。
万达每一步多元化，都是有背景和深刻逻辑。
1、万达广场快速发展，主力店内部自营。包括万达百货、大歌星、院线、宝贝王，都是配合万达广场早期快速开店的大型主力店业态，因为市场上这些业态现有品牌，无法满足万达速度。
2、以商业地产为核心，打造全产业链业务。围绕万达广场业务、电影业务、体育业务，万达建立上下游通吃的全产业链业务，如电影产业链包括电影公司、电影制作、电影发行、院线、影院等一条龙产业链，并于2019年万达电影重组成文化行业资产整合新标杆。
3、国家政策导向，存在巨大市场机会。2013年9月24日，无锡万达文化旅游城正式签约，这是万达集团继开业长白山国际度假区、武汉中央文化区，开工西双版纳国际度假区、哈尔滨万达城、南昌万达城、青岛东方影都，签约合肥万达城之后，在全国投资建设的第8个文化旅游项目，万达文化旅游产业的全国布局初步形成。
4、快速规模布局，实现战略领先策略。院线数量全国第一、万达广场规模全国第一、宝贝王规模全国第一、五星级酒店全国第一等等，这些构成万达核心竞争力。
三、砍掉夕阳业务，轻装前进
万达在王健林董事长领导下，深刻洞察时事政策，把握市场机会，在企业发展史上四次转型，大胆试错、小心前进，于是探索出商业地产的历史大机遇，成为行业领导者。同时又能审时度势，反思多元化的实操落地能力，如果给予一定机会和时间，仍然达不到符合财务测算的规模领先，就会择机关闭或出售业务，哪怕有时候做到了行业第一。
1、2015年-关闭大歌星
数据显示，2014上半年大歌星新开业5家店，累计开业86家店，整体收入为4.04亿元。同期，万达院线收入24.8亿元。与万达其他
兄弟品牌公司动辄上百亿、千亿规模发展相比，大歌星的盈利能力并不高。
2、2016年-关闭56家万达百货
受电商冲击截至2015年7月，万达百货一半以上处于亏损状态。公开资料显示，万达百货去年完成收入154.9亿元，同比增长39%，只完成调整后计划的91%。此外，万达百货净利润增亏7%，亏损
不断扩大，“止损”成为当务之急。
3、出售37家百货门店
2019年2月，苏宁易购正式收购万达百货有限公司下属全部37家百货门店。这是苏宁2019全场景零售布局的重要落子。万达百货在全国的37家门店大都位于一、二线城市的CBD或市中心区域，会员数量超400万人。
4、2017年-甩卖13个文旅城、酒店
融创和富力以总计631.7亿元的价格，收购了万达旗下13个文旅城以及76家酒店，其中文旅归融创，酒店归富力。
单个万达文旅城投资总额数百亿，比如，近日开业的哈尔滨万达文旅城投资即达200亿元，合肥万达文旅城投资超过240亿。粗略估计，上述13个文旅城的总投资额可能达到4000亿元，贷款数字不低于3000亿元。
文旅不是夕阳产业,为什么出售？大致做个逻辑推测：
（1）大资金投入至少3000亿，国家金融政策形势不可持续；
（2）一级土地市场操作，获利巨大；
（3）ALL IN战略，聚焦商业。
换个角度，对于万达来说是重资产包袱是负债，也许对于融创就是机会，430亿获取5.3万亩土地，81万/亩简直就是白菜价，关键融创靠自身努力基本上不太可能拿到这么多地，而且节省时间成本。
5、2017年-关停网科；
(1）2012年万达集团推出电商-万汇网，给出的定位颇为清晰：要和万达线下巨大的客流结合，进行线上线下O2O模式探索。号称“腾百万”。
(2)2016年分拆网络科技集团，包含飞凡信息公司、快钱支付公司、征信公司、智能停车等。
2017关闭网科，因为没有找到盈利模式，烧钱太多。
(3)2018网科再起航，联合腾讯高灯成立炳盛科技，意打造全球线上线下融合新消费模式。
6、卖掉境外业务
2018年将海外资产包括英国、美国、澳大利亚的五个项目出售，基本清理海外资产和负债。
7、出售宝贝王早教
天眼查显示，霍尔果斯万达教育原控股股东霍尔果斯万达儿童文化发展有限公司（万达集团全资子公司）退出股东行列，将100%股权悉数转让予博思美邦（北京）教育咨询有限公司（简称“博思美邦”）。股权转让完成后，霍尔果斯万达教育现已更名为霍尔果斯世瑞博元教育科技有限公司。
最关键有两次：甩卖文旅项目和关停网科是万达历史上比较具有转折意义，前者是危难之际解决负债和现金流问题，这个涉及企业存亡之危，是救命；后者是历时三年烧掉200亿之后，深刻反思线上业务的失败，是止血后轻松前行。
四、回归主赛道，甩开跟随者
每次关停夕阳业务，可能对外界来说是一次负面的宣传，对企业内部来说却是一次实实在在的发展大提速。
1、2010-2013年，每年开业万达广场15-18个；
2、2014-2015年，每年开业万达广场25-30个；
3、2016年之后，每年开业万达广场45-50个；
4、2020年，在甩卖文旅项目之后，再次重资进入文旅行业。
多元化是企业做大做强的必由之路，但这往往也是企业走向死亡的前车之鉴。海航、乐视、中弘、三胞等，其掌舵人无一不是名震华夏，如雷贯耳，叱咤风云的大人物。然而往日荣光不再。这些集团特性都有相似之处：
（1）规模资产都在百亿以上；
（2）下属有上市公司，并参，控，几十家企业；
（3）横跨多个产业板块，协同度并不高；
（4）都是久经沙场的企业家，头上的光环非常多；
（5）都有良好的融资通道，且都有违规炒作。
为何万达在多元化之后，还能安然无恙，个人认为有几点：
1、多元化是做强核心产业延伸的产业生态，围绕核心产业做强上下游产业链；比如电影产业，依托万达广场做大盘子，同时围绕院线优势做强电影产业链。
2、涉足新领域在国内有庞大市场前景，并且没有较强竞争者；比如体育产业，通过收购，迅速成为国内体育龙头。
3、果断决策，放弃无优势产业：对于涉足领域，在设定时间内未完成目标，成为行业领导者，就可能被砍掉。比如关停网科、出售百货等。
（万达之道第二季）
通用电气CEO杰克·韦尔奇，是成功多元化的鼻祖。1982年首次公开提出了他著名的“数一数二”理论：“不希望GE是一家平庸的大企业，GE要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，同时坚持在自己所进入的每一个行业中都做到数一数二的位置……通用电气公司成为拉动国民生产总值的火车头，而不是被动的其他车厢……成为数一数二的企业绝不仅仅是一个目标，而是实实在在的要求。”
一、多元化赛道，企业中长期发展之后的必由之路。
企业做强做大之后，下一步就是多元化。多元化经营是许多发展至成熟期企业都要面临的问题。在传统主业务趋于饱和、企业规模效益递减、新入者增多、市场景气度下降等因素影响下，若传统业务仍有一定利润空间，且行业整体状况相似，上下游景气度相当，企业则往往倾向于跨业务多元化经营，谋求一定的协同效应。
最早提出“多元化”概念的是伊戈尔·安索夫（H.I.Ansoff）。他于1957年在《哈佛商业评论》上发表了《多元化战略》，认为多元化战略的核心，是“用新的产品开发新的市场”，并且多元化的程度是由产品种类的数量决定的。企业家眼中的多元化经营，一般是指一家企业同时经营两种或两种以上的产品或服务。
二、万达多元化的背后逻辑：
商业地产一直以来都是万达集团的核心主业，2005年成立万达院线，2006年转型成立文化旅游，2007年成立万达百货，2010年成立大歌星，2012年收购AMC，2014年成立宝贝王，2015年成立网科集团和金融集团。
万达每一步多元化，都是有背景和深刻逻辑。
1、万达广场快速发展，主力店内部自营。包括万达百货、大歌星、院线、宝贝王，都是配合万达广场早期快速开店的大型主力店业态，因为市场上这些业态现有品牌，无法满足万达速度。
2、以商业地产为核心，打造全产业链业务。围绕万达广场业务、电影业务、体育业务，万达建立上下游通吃的全产业链业务，如电影产业链包括电影公司、电影制作、电影发行、院线、影院等一条龙产业链，并于2019年万达电影重组成文化行业资产整合新标杆。
3、国家政策导向，存在巨大市场机会。2013年9月24日，无锡万达文化旅游城正式签约，这是万达集团继开业长白山国际度假区、武汉中央文化区，开工西双版纳国际度假区、哈尔滨万达城、南昌万达城、青岛东方影都，签约合肥万达城之后，在全国投资建设的第8个文化旅游项目，万达文化旅游产业的全国布局初步形成。
4、快速规模布局，实现战略领先策略。院线数量全国第一、万达广场规模全国第一、宝贝王规模全国第一、五星级酒店全国第一等等，这些构成万达核心竞争力。
三、砍掉夕阳业务，轻装前进
万达在王健林董事长领导下，深刻洞察时事政策，把握市场机会，在企业发展史上四次转型，大胆试错、小心前进，于是探索出商业地产的历史大机遇，成为行业领导者。同时又能审时度势，反思多元化的实操落地能力，如果给予一定机会和时间，仍然达不到符合财务测算的规模领先，就会择机关闭或出售业务，哪怕有时候做到了行业第一。
1、2015年-关闭大歌星
数据显示，2014上半年大歌星新开业5家店，累计开业86家店，整体收入为4.04亿元。同期，万达院线收入24.8亿元。与万达其他
兄弟品牌公司动辄上百亿、千亿规模发展相比，大歌星的盈利能力并不高。
2、2016年-关闭56家万达百货
受电商冲击截至2015年7月，万达百货一半以上处于亏损状态。公开资料显示，万达百货去年完成收入154.9亿元，同比增长39%，只完成调整后计划的91%。此外，万达百货净利润增亏7%，亏损
不断扩大，“止损”成为当务之急。
3、出售37家百货门店
2019年2月，苏宁易购正式收购万达百货有限公司下属全部37家百货门店。这是苏宁2019全场景零售布局的重要落子。万达百货在全国的37家门店大都位于一、二线城市的CBD或市中心区域，会员数量超400万人。
4、2017年-甩卖13个文旅城、酒店
融创和富力以总计631.7亿元的价格，收购了万达旗下13个文旅城以及76家酒店，其中文旅归融创，酒店归富力。
单个万达文旅城投资总额数百亿，比如，近日开业的哈尔滨万达文旅城投资即达200亿元，合肥万达文旅城投资超过240亿。粗略估计，上述13个文旅城的总投资额可能达到4000亿元，贷款数字不低于3000亿元。
文旅不是夕阳产业,为什么出售？大致做个逻辑推测：
（1）大资金投入至少3000亿，国家金融政策形势不可持续；
（2）一级土地市场操作，获利巨大；
（3）ALL IN战略，聚焦商业。
换个角度，对于万达来说是重资产包袱是负债，也许对于融创就是机会，430亿获取5.3万亩土地，81万/亩简直就是白菜价，关键融创靠自身努力基本上不太可能拿到这么多地，而且节省时间成本。
5、2017年-关停网科；
(1）2012年万达集团推出电商-万汇网，给出的定位颇为清晰：要和万达线下巨大的客流结合，进行线上线下O2O模式探索。号称“腾百万”。
(2)2016年分拆网络科技集团，包含飞凡信息公司、快钱支付公司、征信公司、智能停车等。
2017关闭网科，因为没有找到盈利模式，烧钱太多。
(3)2018网科再起航，联合腾讯高灯成立炳盛科技，意打造全球线上线下融合新消费模式。
6、卖掉境外业务
2018年将海外资产包括英国、美国、澳大利亚的五个项目出售，基本清理海外资产和负债。
7、出售宝贝王早教
天眼查显示，霍尔果斯万达教育原控股股东霍尔果斯万达儿童文化发展有限公司（万达集团全资子公司）退出股东行列，将100%股权悉数转让予博思美邦（北京）教育咨询有限公司（简称“博思美邦”）。股权转让完成后，霍尔果斯万达教育现已更名为霍尔果斯世瑞博元教育科技有限公司。
最关键有两次：甩卖文旅项目和关停网科是万达历史上比较具有转折意义，前者是危难之际解决负债和现金流问题，这个涉及企业存亡之危，是救命；后者是历时三年烧掉200亿之后，深刻反思线上业务的失败，是止血后轻松前行。
四、回归主赛道，甩开跟随者
每次关停夕阳业务，可能对外界来说是一次负面的宣传，对企业内部来说却是一次实实在在的发展大提速。
1、2010-2013年，每年开业万达广场15-18个；
2、2014-2015年，每年开业万达广场25-30个；
3、2016年之后，每年开业万达广场45-50个；
4、2020年，在甩卖文旅项目之后，再次重资进入文旅行业。
多元化是企业做大做强的必由之路，但这往往也是企业走向死亡的前车之鉴。海航、乐视、中弘、三胞等，其掌舵人无一不是名震华夏，如雷贯耳，叱咤风云的大人物。然而往日荣光不再。这些集团特性都有相似之处：
（1）规模资产都在百亿以上；
（2）下属有上市公司，并参，控，几十家企业；
（3）横跨多个产业板块，协同度并不高；
（4）都是久经沙场的企业家，头上的光环非常多；
（5）都有良好的融资通道，且都有违规炒作。
为何万达在多元化之后，还能安然无恙，个人认为有几点：
1、多元化是做强核心产业延伸的产业生态，围绕核心产业做强上下游产业链；比如电影产业，依托万达广场做大盘子，同时围绕院线优势做强电影产业链。
2、涉足新领域在国内有庞大市场前景，并且没有较强竞争者；比如体育产业，通过收购，迅速成为国内体育龙头。
3、果断决策，放弃无优势产业：对于涉足领域，在设定时间内未完成目标，成为行业领导者，就可能被砍掉。比如关停网科、出售百货等。
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