多品牌战略是许多企业在某个单品牌战略取成效时往往喜欢采取的品牌经营手段和模式，他们总以为这种多品牌战略完全是由企业的发展与产品丰富程度来决定的，而并没有根据市场与消费者的需求来进行多品牌运作。有些企业采取的多品牌是跨产品甚至是跨行业的。终究使企业在进行多品牌化行军打仗的过程中得不偿失一败涂地，他们的的教训也成为后来者生动的教材，因为企业在多品牌经营过程的所演绎的“七伤拳”确实是在教会许多企业：多品牌经营运作好比是悬在空中的钢丝——稍有不慎也会使你命悬一线;也就象是踩在晚冬的河面上，每一步都是如履薄冰的，最终是避免再次“受伤”。

　　一、定位模糊，斗别人却在“伤自己”

　　企业进行多品牌战略时，品牌定位的高度重合和新老品牌间的定位模糊使企业面临着这样一个残酷的事实，当在老品牌基础上推出新品牌时，没有击败竞争对手的品牌，往往是首先“伤害”了自家的品牌。

　　有一个白酒企业，非常精心地推出一个自认为定位比较清晰的白酒品牌某某家酒，经过轰轰烈烈市场推广，该白酒品牌迅速在区域市场风起云涌，但不久他们就发现，企业原来的老品牌市场份额大面积萎缩。企业大叫冤枉，因为在他们的心目中，这两个品牌是有着比较清晰的差异化定位的。但关键是这种定位只是企业的一相情愿，至于消费者沟通，该企业只是在报纸上做了一些平面说明，消费者的市场测试完全成为摆设。类似这样的例子在企业举不胜举。

　　因此，中国的品牌往往就如同流星市场，很少成为像外资企业的恒星品牌。

　　市场推广的每一个行为，都是与品牌高度息息相关，更关系到今后多品牌的推广成与败。这也就是说市场行为是决定品牌高度的重要指标。而现实很多企业却象这个空调家电企业一样，在市场推广中如果顾客选择了购买自己某品牌家电，就送格力空调的促销行动。从品牌的角度，这完全是一次伤害自身品牌的拙劣的市场活动，不仅于销售无补，而且降低了作为主流空调品牌的身份与档次。类似这种缺乏大智慧的点子促销在我们的市场活动中比比皆是。这种见别人发财自己“眼红”近而又动作失真的做法对创造多品牌管理的作用有时甚至是负数。

　　企业的老总在谈到市场推广时非常兴奋，但谈到品牌推广便不知所措，却是一幕幕演绎着市场行为经常性伤害辛辛苦苦建立起来的品牌价值与品牌资产的悲剧。

　　【建议】：让市场推广的每一个行为、每一项动作都为品牌的保值、增值服务，力求服务于品牌。

　　三、手段雷同，僵化陈旧，创新不亮

　　由于教育的求同属性，目前许多国内企业的品牌手段高度雷同，即使不是同一个人，当有相同的教育背景时，我们的品牌手段便变得似曾相识。更何况有一些企业多品牌策略完全出自一人之手。除非品牌策划者是一个阅历丰富、视野开阔、知识广泛、兴趣高雅、特立独行的通才，否则，企业的多品牌战略一定只会是面目相似的复制品。

　　不论是品牌命名、品牌策略还是品牌延伸上，没有创新，缺乏亮点，造成了企业在品牌多元化时消费者象掉在重重迷雾般的扑朔迷离。就如某些白酒企业在品牌命名上显得让人难以忍受蹩脚。十年窖、五年窖、百年某某、精品某某、在白酒主品牌名进行前后缀式的延伸都显示出其在品牌命名上江郎才尽式的品牌创意能力，这样的品牌命名纯粹是在跟中国消费者玩文字游戏，纯粹是在考验中国消费者文字辨别耐性，消费者在这样情况下只能选择模糊。

　　【建议】：突出个性，以品牌联想的方式先推动单一品牌创新战略，近而递近品牌延伸。

　　四、品牌的危机意识乏善可陈

　　许多企业在进行多品牌经营时常常在上马时很盲目，一整套战略措施实施后却并没有将“防患于未然”作为一条重要的信条和钟弦绷紧。对品牌受到侵害时危机化解没有准备，或是低估了品牌危机所造成的“不治之症”。从前两年沸沸扬扬的“三鹿毒奶粉事件”对一个品牌的冲击与消亡，到近期“丰田汽车门”事件对品牌的影响，这都说明了企业在进行品牌战略和多品牌策略时危机意识淡漠，甚至是没有“品牌预警”机制，一旦品牌遭受损伤或企业品牌危机处理不当，所造成的失败就再不会有回天之力了。既有企业发展战略的错误，也有品牌管理危机意识不强，导致企业的大厦坍塌。

　　【建议】：品牌累积需要投入的时间成本和人、财、物的成本必然要求建立“品牌预警”。

　　五、外部对手侵袭，内部管理失控

　　牢固树立起来的品牌就好比堡垒，最容易从内部攻破。而品牌管理的得当与否则成为外部对手能否攻破的关键。很多企业好不容易塑造起来和品牌，偏偏好大喜功，走多元化，还没有被对手打倒，首先自身阵角已乱，品牌管理混乱，失控。

　　曾经与国美、苏宁比肩的山东的三联家电连锁企业不仅因为强大对手的围攻，更主要在于先是在多元化上纠缠不清，声称要“重点发展六大产业，尽快实现资产证券化”的发展战略，竞争对手打到家门口后，仍因内部管理失控停滞不前，最后成为竞争对手的口中猎物。

　　管理单一品牌对企业来说已经是严重的挑战，管理多品牌对于企业更是难上加难，企业惟有用勇气与智慧在学习外资品牌管理经验基础上结合中国市场与消费者实际，实现企业多品牌逐鹿市场的梦想

　　【建议】：强化内部品牌管理职能，专门建立品牌管理部或品牌战略发展部，维护品牌秩序品牌和长效发展。

　　六、品牌资源匹配不均 厚此薄彼

　　品牌资源是企业生存发展中取得持久高收益的重要基础。而品牌资源配置的合理与否则决定了品牌多元化是否取得成功的推动源动力。在进行品牌研究中发现，企业在品牌资源匹配上缺乏起码的常识。首先是喜新厌旧。企业对新品牌总是情有独钟，新品牌很容易出成果，因此往往企业推出新品牌就是老品牌沉默的时候。消费者在浮躁的心态引导下变也迅速地做着移情别恋式的消费尝试;

　　厚此薄彼的调整资源分配。可能是基于人事变动，可能是出于审美价值的变化，可能是品牌本身的先天不足，企业的多品牌战略永远在上演厚此薄彼的闹剧。

　　【建议】：推出新品牌时，关注老品牌，推出子品牌更要抓紧抓好主品牌，促关键，抓根本。

　　七、品牌延伸易落陷阱 缺少理性

　　多品牌效应似乎已经成为催生企业实现销售增长和掘取利润和一把钥匙，而“东方不亮西方亮”的想法使多元化品牌发展战略被国内一些企业认为是防范风险和增进效益的良方，从而在多元化发展过程中，很容易的就落入品牌延伸的陷井。三九集团以“三九胃泰”起家，“三九”给消费者潜意识品牌联想是药品。后来，“三九”延伸到啤酒,这与“三九胃泰”提醒消费者少喝甚至不喝酒的产品核心价值发生抵触，导致延伸失败。这种缺少理性的做法使三九集团很快的发现这种涉足啤酒业的品牌延伸的战略是很缺乏理性的，在调整了方向后，而三九品牌延伸到其他药品如皮炎平、感冒灵等，则对树立其专业的药品品牌形象大有帮助。

　　【建议】：成功企业的多品牌实践都告诉我们：消费者最终需要的是品质卓越，价格合理的产品。而产品自身品牌的清晰建立，有助于营销工作的顺利展开，有助于迅速提高市场占有率，有助于培养更多的忠诚顾客。在市场竞争日益激烈的趋势下，企业解决品牌经营问题，以品牌抓住消费者，取得消费者的认可，才是企业的生存之路，多品牌发展之道。