140.我希望大家能够掌握对自己的人生有帮助的技能。当然，其中最需要掌握的技能就是怎样去说服别人，以及怎样去打动别人的心。如果掌握这些技能，到哪里都能吃得开的。

　　OFC要让店主接受某事物时，为了能讲出具体的事例，就要努力学习，至少要保证对某事物的理解要比对方更深刻。在尚没有达到如此深度的时候，要通过行动来示范。除此之外，就没有什么捷径了。

　　141.集中培训不是真正意义上的企业教育，企业教育必须采用在职培训的方式，即在业务现场言传身教。外语是最容易理解的例子，学习英语十几年的，不如派到海外一年的。这是因为学到的知识必须要实践，只有在实践中才能真正掌握。

　　但很多企业都不会再现场进行培训，而是特地的召集大家来进行集中培训。如果认为只要把新员工都集中起来，统一向他们喊话，他们就明白怎么去做的话，那简直是大错特错。如果向大家说一次大家就完全明白的话，这么多年来我根本没有必要每周把OFC从全国各地召到东京来开会了。

　　142.我一直都认为，完全按照作业手册开展工作的方法是不正确的。但是，日本的流通业界和餐饮业界，仍普遍把每天应该打扫几次这样的规定奉为管理准则。但其实地面脏了，本来就应该立刻清理干净。如果真的按照作业手册，隔几个小时清扫一次的话，那简直是胡闹。

　　什么事情都按照作业手册来解决，这种态度本身就是对工作的不投入，也使工作缺乏活力，陷入陈规旧习的原因。只要一有时间，就要到卖场去转一转，看看是否有缺货，商品陈列是否凌乱，顾客是否不易看到标签，商品的日期标准是否有错误等，只有这样一次又一次地反复确认，才能向顾客们提供一个优质的卖场。

　　143.对待每一个商品，对待每一位顾客，我们花费了多少心思，是否能够和顾客形成心灵共鸣，这对我们来说极为重要。

　　要记住“做生意就是做人的生意”。如果忘记这一基本原则，什么事请都编成作业手册，并且完全依照作业手册去做的话，那简直是不可理喻的。

　　144.在经济高速增长的时代，一切都以数据说话。以超市为例，人们普遍认为连锁店越多，企业就越好。但现在的情况则大为不同，店铺数量越多，企业的管理就越不容易，利润的提升就越难，很多企业都是如此。

　　工业制造商的情况则不同，采用相同的机械制造出来的产品，理论是质量都是一样的。即使增加数量再多，产品的质量都不会下降。

　　但对于零售业来说，店铺的管理方法、经营管理的方式上只要有一点混乱，即使在最好的地段开设店铺，也未必能保证其业绩会节节攀升。而且不管某集团拥有几百家、上千家店铺，但顾客们对其中一家店铺的评价，往往会对企业的业绩产生很大的影响。

　　145.组织规模在扩大，工作方法也和公司规模尚小时有所不同。但是很多人仍有一种错觉，觉得按照自己以往的工作方法和内容去做就行了。这也是在应对变化方面除了问题。

　　随着组织规模的扩大，无论是我自己，还是大区经理、区域经理，都很难细致地了解到每个现场的状况。因此，每天在最前线负责日常业务的现场负责人，必须要身负全责地去处理各种问题。

　　146.7-11的第一家店丰洲店开业的时候，我带着全体高管都去看了，所有的人都对这家店铺从各项细节到店主的家庭都了解得非常详细。所以即便这家店的首任OFC-A不太了解丰洲店的情况，但因为所有的高管都对店铺的状况有所把握，也能下达具体的指示。

　　如果店铺的数量在100家以下的话，这种做法还行得通。但是随着店铺数量的增多，这种做法渐渐就行不通了。所有这个时候，如果A还保持原来的工作方法，显然就不能胜任该地区OFC的工作。

　　在规模尚小的时候，管理干部们都能详尽地掌握一线的实际情况，但当组织规模扩大之后，总部对每个店铺实施指导的方法也和以前不同了。也就是说，发出的指示本身也不得不变得抽象起来。

　　面对店铺的现状了如指掌的OFC们，就必须把这些抽象的方针、指示转化为具体的问题，并根据每个店铺的实际状况一一对应，展开工作。

　　147.随着组织规模的扩大，原本在小规模时代还如鱼得水的人渐渐跟不上工作的要求。还是举OFC-A的例子，在组织规模尚小的三年里，A的工作一直干得不错，但随着公司规模扩大了，公司面临的状况也发生了变化，A的工作也逐渐跟不上要求。

　　但是组织规模扩大之后，只有OFC才会经常到店铺去。这样一来，必须要靠OFC自身的能力来支撑7-11的运营了。如果个人的能力不能随这个节奏提升的话，那么企业整个的应对变化的能力就会变得越来越弱。