44.过去连锁店的经营思路，基本上都是由总部做出所有决策，各个分店统一执行。日本模仿自美国，美国的连锁店就是如此。引进某一种商品后，所有店铺都要导入，放在相同的卖场，采用相同的陈列方式，并以相同的价格销售。

　　我认为这种模式确实取得过成功，但是那是在卖方时代，所以就构想出“个店注意”的模式。这种连锁店经营模式在全球范围内都没有先例。同时，我还提出了对每个店铺中单品的动向实施监控的“单品管理”。

　　45.在对7-11销售的商品进行相对比较时，若改变衡量的尺度，比较的结果也会发生很大的变化。为了能够将衡量尺度的不同考虑进去，进行实实在在的比较，就要多加关注，多看、多听、多调查。

　　46.在电视节目中。如果播放某种商品对健康有益，那么这种商品马上就会畅销。不仅采购人员要广泛收集此类信息，和销售业务相关的所有人都要关注、收集各类信息。

　　报纸的社会新闻版、电视播出的时事新闻等都是我们日常需要关注的信息。如果一直有收集信息的意识，并保持下来，就可以培养起能够应对任何情况的信息收集能力。

　　47.对于店铺所在地区的各类信息，必须要事先搜集，并一一确认。如果不能事先做好准备，就无法满足顾客的要求。比如说学校放假和不放假的时候，店铺的应对方式应有所不同，销售情况因此也会有所差异。

　　如果店铺连这样的信息都不去收集的话，那就根本无法建立什么假设，更不要说实施什么具体的行动了。

　　48.如果在工作中一直都能去假设与验证，那么就会在不知不觉中积累丰富的经验性信息。收集到信息虽然不能保证100%的准确，哪怕只有80%的准确性，仍然可以游刃有余地去应对各种变化。

　　49.我一直坚持这样的理论，那就是和以前积累的经验性信息相比，前瞻性信息更值得重视，甚至可以按照“经验性信息占三成，前瞻性信息占七成”的比例。我们如果过分依赖经验性的信息，就可能困在过去工作的延长线上无法自拔。

　　我们在基于假设与验证来推进工作，为了能够充分利用经验性信息，还需要加入积极搜到的前瞻性信息，如此一来才能为建立假设提供真正的帮助。(经验性信息与前瞻性信息的结合)

　　50.大创产业在日本开创了百元店这一全新业态。失野社长感叹一般来讲，在百元店里生命周期超过两个月的商品算是好的了。在每次通过100万-200万件这样的大规模订货来降低商品单价的同时，还要不断开发出新的商品，和顾客们迅速滋生的厌倦情绪持续斗争。只要顾客有一丝一毫的厌倦，百元店就会立刻倒闭，为此大创产业每个月要开发出700-800种新品出来。

　　51. 大创产业每个月要开发出700-800种新品出来，但负责商品开发的采购团队人数很少。在衡量任何事物的时候，都绝对不可以用数量来掩盖品质。那种认为只要增加数量就可以提高品质的想法更是错误得一塌糊涂(我们通过比较觉得一些只有2千个单品的店的商品，反而要比一些有4千个单品的店还要丰富)。因此对于商品部的采购人员，必须实行少数精英主义(比如宜客乐的关总、凤梧的胡副总)。虽然很多公司都认为增加采购人员是件好事，但是如果认为增加了人员就能干出好活的话，那就大错特错了。与其增加人手，倒不如打破原有的框架，促进信息的交流，这样大家反倒能以更高的频率获得所需的信息。