“今年下半年，大家就能看到整合之后会发生非常大的变化。”阿里本地生活服务公司（以下用口碑饿了么代称）总裁王磊在年中的一次采访时承诺。而在合并一周年之际，确实可以看到，阿里系和口碑饿了么在加速融合：

口碑饿了么的技术架构在向阿里云迁移，底层数据也在加速和阿里系打通。

9月6日，口碑饿了么和高德的数据在底层打通，用户可以通过高德直达口碑饿了么门店页面；12日，盒马宣布其在21个城市的150家门店入驻饿了么平台，阿里方面称这是阿里商业协同生态在生活服务领域又一次进展。

口碑饿了么在18年10月12日合并时，被外界视为阿里在本地生活服务领域与美团点评竞争升级的信号，但从双方2019Q2财报看，口碑饿了么在营收体量上和美团的差距仍然比较大：前者的总营收为61.8亿元，而美团点评餐饮外卖的总营收达到了128亿元。

因此，似乎很容易得到一个结论：同美团在财报数字上的差距是阿里加速口碑饿了么商业生态协同的催化剂。但一位口碑饿了么前员工Y先生告诉【商业街探案】，他和同事们在讨论这个话题时，并不认为口碑饿了么在这一年的目标就是要对标美团（虽然也要和美团抢市场），而是要基于支付宝使用率的基础上提升阿里商业工具的占有率，甚至可以说，美团为C端服务，而口碑饿了么本质上是为B端服务，二者的出发点其实是不同的。

口碑业务部总经理陈盛则表示：“我们会推出一套阿里商业操作系统的餐饮版，去主动提供给每一个商户。”

蜜月期

Y先生在2018年年中加入口碑（当时口碑饿了么还没合并），他告诉【商业街探案】：“我其实是降薪来的，说实话，来的动机有很大一部分是希望借此进入到阿里的体系内，对口碑是有一些期待的，谁知道它会不会是下一个盒马鲜生这样的明星项目呢？我也希望它是。”

对Y先生来说，这是他第一份互联网的地推工作，和自己想象的“地推”完全不一样，刚进公司的培训重点是“价值观”，也就是阿里系的红黄线，比如不结党营私，不收受贿赂，商家的一瓶饮料都不能拿，当然，这些“行规”都能想象，“最触动我的是对数据的保护，在我的认知里已经达到了‘变态’的地步，这也是我第一次清晰地感知到什么是大数据公司。当然，对刚入门的我来说，这些都是挺正能量的。”Y先生说。

Y先生最早的工作任务是在商户拥有合格的收银机（合格的标准是收银机能够稳定升级，并且有关于口碑的接入入口）的前提下，去商户升级，开通口碑平台的扫码点餐功能，打通商户的平台数据和收银机数据。

从陈盛在2017年的一次公开沙龙演讲看，口碑希望以扫码入口为契机，推动餐饮在线下做好流量运营，改变过去门店“流量不可控、消费者洞察弱、营销粗放、供给效率低”的四个问题，而对团购、外卖等层面的问题谈的不多。

口碑的工作人员李小姐告诉【商业街探案】：“团购只能给商家带来一时的引流效果，并且是以降低利润的方式，比如把客单价降低百分之二十，而比平时多出十桌客人，但事实上，餐饮店实际上并没有获得太多利润，顾客千里迢迢吃一顿饭只是偶尔为之的事情。只有做好自己店周围三公里的客户生意，才是餐饮店的生存根本。所以，口碑一直的战略目标就是店铺的本地化运营服务。”

不过对小商家来说，他们接入口碑可能只是因为现实中的某一个难点，甚至带有偶然性。

Y先生的第一单是咖啡店，他戏称自己运气好，进店和店长闲聊时发现店里在招兼职，因为店里现有的人手在高峰期根本忙不过来，确认了收银机是合作机型后，Y先生告诉店长，招小时工不太靠谱，培训耗费精力和财力，人还不稳定，不如引入扫码点餐解决这个问题，店长觉得建议不错，但因为不是老板，所以告诉Y先生可以看看运气，等等看老板是不是会过来。

Y先生在当日下午三点等到了老板，再次表达了扫码点餐对店里能够提供的帮助，而老板没怎么犹豫就同意了。后来，老板告诉Y先生，他的决定有两个关键因素：第一，口碑是阿里的；第二，解决方案是免费的。

整个过程看上去还算容易，而且KPI也和工资挂钩，所以Y先生在入职的头两个月，热情高涨。锦上添花的是，Y先生和同事们很快就听到口碑将要和饿了么合并的传言，他们认为这会给自己的业务带来积极的影响，甚至想过自己会拥有饿了么商家扣点的调整权力，这对中小型商户升级扫码点餐无疑是巨大的诱惑。

转 型

不过，在10月正式合并后，Y先生和同事们期待的饿了么的资源支持并没来。当时，官方对此的回复是：“饿了么与口碑仍是独立品牌、独立运营，协同配合，一体作战。”

但口碑饿了么的战略应该比较清晰了，相对此前帮助商家做线下流量运营的思路升级到“全链路数字化”，是指口碑饿了么共同连接餐饮行业的完整链条，涵盖了餐饮业从选址、供应链，到预订、排队、叫号、扫码点单、即时配送、支付、评价等环节，并直接提出餐饮的问题不止外卖、团购。王磊也透露过，自己的目标是“站在六楼打击二楼的对手。”

要做好服务，内部先要理顺。

口碑最早的运营工作是通过一些第三方服务商进行的，基本就是口碑-服务商-服务商小二-商家，中间链条太多，而且这些服务商素质参差不一，口碑也褒贬不一，管理困难。

此后口碑开始建立直营团队，直接和各大收银机厂商合作，基于扫码点餐，打通平台和收银机数据，大家联合拿下市场，也就是Y先生早期的地推工作经历，不过其时直营团队和服务商是并存的，到18年12月后，餐饮业务的服务商被解散和收编，业务全部由直营团队负责，同时收购智能点餐平台客如云，进一步做了资源的收拢与整合。

Y先生的工作内容也伴随着这个过程发生了巨大的变化。

18年12月，口碑饿了么成立了点餐运营部门， Y先生加入了该部门，此前的工作重心是做店铺开发，只要让店铺用扫码点餐即可，但之后被要求做店铺的运营维护，比如指导他们如何做满减促销。

在Y先生看来， 这代表公司上层并没有急于打通资源，扩大规模，而是做了一次战略反思。此前，公司的战略似乎是短时间内迅速扩大扫码点餐的规模，因此在KPI层面对同事们开发的店铺数量卡的很紧，但Y先生在实践里发现，店铺的实际状态非常复杂，让他们接受一个新事物，店主的主观因素往往会决定性因素，而不同店主的格局也不同，有店主遭遇到新事物的第一反应就是直接拒绝，所以，以店面的实际运营为核心，帮助他们提升运营效率，做好服务，再推广扫码点餐会是一个正确的方向。

另一位点餐运营部的内部人士告诉【商业街探案】：公司非常重视点餐运营部门，所有被分配到该部门的人员，都会在杭州参加一场培训，规格很高，也正是在这场培训里，公司（口碑）向内部传递了关于商业化的计划和要求。

商业化之路

到了19年4月份，口碑饿了么的服务商团队整合基本完成（此后到了8月，又做了一次战略调整，解散了原本的销售的团队，分为两支，一支加入客如云做传统的POS机销售，一支专门做“快享餐厅”解决方案的销售。而两支团队的分开比例是客如云：快享餐厅 9：1 的比例。），顺势推出了商业变现计划，正式尝试盈利：

原先免费的扫码点单功能进化成了一个名叫“快享餐厅”的解决方案，除了扫码点餐外，增加了商家自己的会员系统及数据分析系统，理论上，商家可以依靠该解决方案进一步改造自己的业务链条，加快数据化管理的进程。

同时，口碑与饿了么合作的餐厅亮相，应该是给服务对象看的一个样板。

从公开信息可以看出， 口碑饿了么在大客户层面，取得了一些亮眼的成绩。陈盛曾提供了一组数据：汉堡王（中国）自去年和口碑饿了么打通会员数据以来，新增会员近200万，会员下单频次提升10%，目前已实现线上线下部分会员权益共享、会员标签精细化运营等。

口碑饿了么也在步步紧跟阿里商业下沉的步伐，在19年3月，口碑饿了么宣布“上山下乡”计划，用数字化服务近百个三四线城市。

Y先生的工作内容也又一次发生了变化，从运营变成了销售——该解决方案定价4980，推广期特价1980。

当然，收费给Y先生的工作增加了难度。他尝试向自己维护过的一位王姓店主做业务讲解时，对方的反应非常直接：“要收费？把那个二维码撕了吧。”该店主告诉Y先生，其实他对口碑收费的事情是有预期的，因为自己也知道免费不能持续，但就目前而言，感觉自己没必要付出这笔钱。

Y先生没气馁，他仔细分析了店主的经营状态：该店在城市的繁华区域，但因为挨着两家商场，客流会受到一定影响，但店主本身懂经营，思想也比较前沿，所以店面经营的不错，简单来说，属于生意不错，不差钱，但绝对不会花费冤枉钱的那种。

两天后，Y先生再次约上了老板，针对性地给出了解决方案，特别是提到口碑饿了么合并后，会进一步加强资源协同，对店面未来的运营将有1+1大于2的影响，这让老板认可了产品，顺利购买了产品。

在他看来，一切都在朝好的方向发展：

口碑饿了么在战略与组织调整完成后，阿里系资源的注入也开始加速，比如将原本的本地生活业务和淘宝相结合，消费者在浏览淘宝页面的时候也能看到餐饮店的信息，以达到引流的效果，而高德、盒马先后在今年强势“加入”口碑饿了么。

但作为基层人员，Y先生也希望高层能够在未来的一年来继续梳理清楚大客户与小餐饮从业者的不同定位以及相应的策略，“在某种程度上，小商户和大客户之间所能享受的资源服务，当然包括他们自己的格局、理念以及资源能力差距很大，甚至可以说是割裂的，基层的工作依然复杂。”