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新零售系统开发为核心业务，基于以人为本的商业思想，立足全渠道，构建实体零售以SCRM为中心的新零售系统。搭建小程序、微商城、APP、门店POS等数字化零售终端，实现全面数字化经营。V：davyun
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亿欧《2019中国便利店零售业态未来趋势研究》第二部分
2019年04月17日
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亿欧最近发布《2019中国便利店零售业态未来趋势研究》，由于篇幅较大，我分为三部分整编发布，欢迎看上一篇文章，了解上一部分。
二、便利店行业的玩家
我国便利店行业竞争激烈，市场高度分散，地域分布特征明显。亿欧智库依据便利店从业企业的模式，将便利店行业分类，主要为外资便利店、本土便利店和夫妻老婆店。
由此，针对每类便利店的从业企业，梳理凝练出其主要特征，并辅以企业案例研究，以呈现出便利店行业全景。
2.1 便利店行业竞争格局
市场高度分散，发展机遇明显
? 便利店行业集中，地域性发展差异显著
中国土地面积辽阔，各地区文化差异明显，造成地区经济发展不均衡，行业发展路径不尽相同，便利店行业发展阶段存在差异。从地域性发展来看，除美宜佳、全家、7-ELEVEn、罗森等少数玩家推进多地域布局，大部分便利店均以城市或省份为发展中心，实现区域化拓展，相对于整体便利店市场而言，经营市场有限。从便利店的分布来看，上海和广东的品牌便利单门店数量超过5000家，大多数地区的品牌便利店总数低于1000家。因此地域发展的不均衡使得便利店市场存在巨大的增量空间。同时，二三线城市相对于一线城市有更低的人力和租金成本，使得其成长性更强。
亿欧智库：中国各地区便利店分布情况
备注：以上便利店分布情况由亿欧智库估算并编制成。估算模型思路为：将各省市依据人口和头部便利店的发展情况，由高到低共分为五个梯度，在第一梯队（如广东），首先找到头部玩家及其开店数量，其他便利店数量按照其20%计算，第二梯队（如山西）的算法，其他便利店数量按照头部便利店的30%，第三到第五梯度，比例按照40%，50%，60%来计算，即得出各省便利店数量。
? 便利店向高密度趋势发展，大多数城市门店增速超过10%
2016年商务部和连锁经营协会对36个大中型城市进行了调研，结果表明2016年52.8%的城市便利店门店数增速超10%，其中北京、郑州、南宁等便利店密度较低的城市增速位于前列，便利店密度提升。规模效应集聚是未来的一个发展趋势。
便利店全景
根据企业属性、品牌影响力及模式成熟度，亿欧智库将便利店分为三类：
1）外资便利店
2）传统本土便利店
3）本土创新型便利店
4）本土赋能型便利店
2.2 日资便利店发展现状及案例分析
日本便利店行业全球领先
日本便利店行业高度繁荣，模式成熟
2017年日本便利店行业销售额达到117.45万亿日元(约合70,789.7亿人民币），占零售行业销售总额的82.4%。同年中国便利店行业销售额仅达到1,900亿人民币，距离日本便利店的差距甚远。尽管日本市场由于经济增长缓慢、人口老龄化程度较深，零售业整体增长停滞，但便利店行业始终保持增长，并在零售行业中占比逐年扩大。
便利店作为日本零售市场销售额占比最高的行业，具有一套成熟且行之有效的运营方法。日式便利店的运营理念随着7-ELEVEn、全家、罗森等便利店巨头的全球扩张，成为诸多国家便利店的共同形态。
亿欧智库：日本便利店业态销售额与其他零售业态对比
取胜关键在选品、开放加盟和规模效应
? 选品：鲜食快餐贡献半数以上销售额
2017年日本便利店行业销售额中快餐及日常食品占比37.7%，已加工食品占比27.0%，由食品销售带来的计划性消费成为日式便利店主要支撑力量，同时鲜食和包装食品也成为便利店SKU中占比较高的品类。
亿欧智库：日本便利店行业2017年各品类收入贡献
取胜关键在选品、开放加盟和规模效应
? 开放加盟：实现盈利和标准化扩张的关键
日本便利店品牌95%以上由加盟便利店组成，并且有相对成熟完善的便利店加盟体系。以日系便利店代表品牌7-ELEVEn为例，其加盟费用相对较高，且满足条件的加盟主仍需要在加盟前进行面试和一系列复杂的培训，具体来说加盟主需要经过资质审查，2~3次面试和复杂的培训流程。
严格的准入标准和完善的培训流程虽然一定程度上抑制了加盟的数量，但是保证了日系便利店能够保持统一的运营理念，并达成较高的单店销售额。
亿欧智库：日本便利店加盟与自营比例
? 规模效应：区域密集扩店和共同配送提高运营效率
便利店行业规模效应明显，实施区域密集扩店策略可以有效提高运营效率。便利店快餐鲜食占比高、单店库存小、存货周转快，因此对总部统一配送有着很高的要求。区域密集的门店网络一方面有利于消费者建立品牌认知，减少总部在区域的广告投入。另一方面，区域密集的门店网络可以分摊总部在不同区域构建物流中心的成本，同时缩短配送车辆的移动距离，门店之间还可以进行快速调货。
便利店特有“多温区+小量多次共同配送”模式有效提高物流效率。便利店的储藏面积有限，且快餐新鲜食品的保质期短，无法事先安排大量库存，为适应这些特点，日本的三大连锁便利店均采用“多温区+小量多次共同配送”的模式
亿欧智库：多温区+小量多次共同配送模式
日资便利店在中国市场发展缓慢
? 供应链和基础设施的不完备，消费习惯养成周期长
从日资便利店进入中国开始算起已经过去二十多年，其发展速度缓慢，主要集中在京津地区、上海地区、川渝地区和珠三角地区。便利店是一门要求运营效率的生意，其配套设施和供应链必须足够强大。因此截止到目前，日系便利店以盈利为首要考量标准，对于市场拓展依旧保持谨慎的态度。
其一，国内供应链和基础设施的不完备，无法支撑便利店的发展。以7-ELEVEn为例，
除了北京、天津和成都是由日方直接管理，7-ELEVEn在其他城市采取的是区域授权，比如重庆、青岛、以及部分华南地区。711在珠三角占有先发优势且规模效应明显，是源于授权代理公司香港牛奶公司在该区域具有较强的零售基础。
其二，以鲜食和自有品牌为特色的日系便利店，在中国并没有成熟的鲜食供应链和专用工厂。目前日系便利店的鲜食比例依旧低于日本本土，自有品牌产品照搬了日本的产品，并未实现真正的本土化。
其三，中国的便利店消费习惯在逐步养成。在便利店行业出现的很长一段时间内，消费习惯都处于培养阶段，消费心理停留在基本功能，消费水平还未匹配等因素，均导致便利店行业发展缓慢。
? 自营为主，拓展缓慢，密度不足
日系便利店是中国市场高端便利店行业的先行者，大部分布局在一线城市和经济发达地区，主要以自营方式拓店，部分借助与本土零售巨头的合作做拓店。但是在日系便利店进入中国已有二十年时间里，其发展相对较慢，在中国市场的整体约占10%左右。各区域内门店密度不足，区域内规模较小。
亿欧智库：2013和2017年便利店门店数量占比（不含石油系）
日本7-ELEVEn案例研究
选址密集布局，实施特许经营
布局情况：日本7-ELEVEn门店超20,000家，每年新开1,600家以上
在日本，7-ELEVEn几乎覆盖了生活的方方面面。对于绝大部分消费者，5-10分
钟的路程内都能找到7-ELEVEn的门店。到2018年，日本7-ELEVEn的门店超过
20,000家，门店数量超过罗森和全家。且日本便利店三大巨头中，7-ELEVEn的
新开店数量远大于罗森和全家，平均每年新开1600家，呈上升趋势。
亿欧智库：2015-2017年日本便利店巨头门店数
亿欧智库：2015-2017年日本便利店巨头新开门店数
? 选址逻辑：密集布局，便捷生活圈
在密集布局基础下，店铺选址的首要出发点是便捷，在消费者5分钟可以到达的生活圈布局，诸如距离居民区较近的地方，上班或上学的途中、停车场、加油站、地铁站、飞机场或学校附近等。
对体量小、单店销售额低，租金、人工费用、物流配送等费用率高的便利店行业而言，区域密集布点可以充分发挥规模效益，提升盈利能力：（1）提升区域内品牌知名度；（2）对门店而言可以实现最小订货，保证门店零库存；（3）提升配送、仓储效率，分担生产、研发成本；（4）构筑壁垒，防范竞争对手进入。
? 经营模式：特许经营，加速标准化和规模化
特许经营的优势：
(1) 鉴于便利店行业投入较小，标准化程度高，经营相对简单，适合特许经营，是快速规模化最佳的选择；
(2) 分摊总部的宣传费用，区域内门店数量越多，宣传效果越好，且促销活动的效率和触达更好；
(3) 提高总部对于门店的督导力度。由于在区域内门店集聚，督导员对于门店的
巡视效率会提升，且在相对小的范围内各家门店出现的问题有参考意义，减少某家门店出现错误的经营行为，能够提升域内内整体经营状况。
供应链和物流为运营重头戏
? 商品结构：主打鲜食与自有品牌产品
根据7-ELEVEn2017财报显示，FF(Fast Food)商品占30%的销售额，是便利店销售额和毛利最大的组成部分。FF商品满足消费者速食餐饮的需求，并且拉动其他品类的消费，对于门店经营意义突出。因此不断创新和迭代对于鲜食品类的意义更加重要。只有不断满足消费者的需求，才能保证销售，持续增加用户粘性。
7-ELEVEn自有品牌矩阵丰富，新品研发能力卓越。截止2016财年，其销售收入超过1万亿日元，已经成为目前日本规模最大的零售商自有品牌。7-ELEVEn先后开设了不同定位的多个自有品牌：
? 优质和价格较高的“7-Gold”；
? 优质和高性价比的“7-Premium”；
? 强调“原汁原味”的“Daily Fresh Food”；
? 日常用品“Seven Lifestyle”。
? 产品开发：整合供应链
7-ELEVEn 在生产的过程中选择了自有生产的方式来更加彻底地整合和优化供应链。专用工厂在制造工厂中的占比超过了 92%，在自有工厂的优势下，
7-ELEVEn 建立起了联合供应商的商品开发体系，将商品部、物流、原材料、供应商等生产环节中的各个部门和节点串联起来，形成一个高效运作的体系。
亿欧智库：7-ELEVEn产品开发流程
? 物流配送：共有配送中心，少量高频
7-ELEVEn 物流配送模式是建立在数字化网络和信息系统的支持之上。 7-ELEVEn没有构建自有的物流中心，而是通过与既存批发商的合作关系，针对不同类型的商品，进行分类多次小规模配送。通过共同配送（多个厂商的商品由1台配送车辆配送），把单店铺70次左右的配送车次减少到9次。
? 发力O2O，全渠道拓展
集团公司于2015年12月推出新的网购配送服务omni7，服务范围包括180万个商品。通过omni7服务，消费者从网上订购的产品会被送到家门口或者附近的7-ELEVEn门店。
亿欧智库：2016-2017年7-ELEVEn全渠道销售构成
? 便民服务，构筑生活服务基站
如果你去7-ELEVEn，就可以满足你生活中所有的需求。你可以在7-ELEVEn吃饭，你可以在7-ELEVEn取钱，你还可以在7-ELEVEn代缴水电费，还可以在7-ELEVEn领你的邮件，也可以邮寄东西，在日本，7-ELEVEn是一个非常全面的生活基站，一个基础设施。
亿欧智库：7-ELEVEn便民服务体系
2.3 本土便利店发展现状及案例分析
本土便利店发展历程
01 合作供销社是本土便利店最早的雏形
20世纪80年代初，全面市场经济制度下，积极引进成熟市场的外资企业，正是此时7-ELEVEn进入中国市场，开启中国便利店行业的发展。同时合作供销社的全面改革下，本土便利店最早的门店投入运营。成立于1993年的百里臣，是中国第一家具有本土化的现代型便利店。
02 早期玩家依赖选址，局限在区域内发展
随着经济发展，人民消费水平的提升，便利店作为基础便民设施也在逐步发展。
最初的便利店诸如物美便利店，由极具零售批发经验或零售企业运营。在区域内，以选址优势和局部供应链的优势，满足消费者即时性的购物需求，产品结构简单，多以家庭一般性消耗品为主。
03 加盟模式打破区域布局的僵局
早期便利店多以自营模式开店，拓展速度缓慢，区域内密度不足，很难形成规模效应，对于运营效率和服务的提升构成了巨大的阻碍。加盟模式的出现使得这一僵局被瓦解。美宜佳、芙蓉兴盛等为代表的便利店，以加盟模式为核心，B2B分销优势明显，实现跨区域甚至跨省市的门店布局。截止到2018年底，美宜佳全国有效门店15559家，进入14个省市90多个城市。这类便利店依然现在中国本土便利的主流力量。在商品结构上，相比于早期产品更加丰富，相当于一个小型的超市集合。
04 引入鲜食，以日系便利店为标杆
随着上班族的增多，零售餐饮化的渗透，新一批便利店玩家已经不满足于当前的产品结构。涌现出一批以鲜食为特色，满足餐饮需求的企业，如武汉Today便利店和西安每一天便利店。创始人的战略思路以及其发展路径，使得日系便利店特点浓厚。首先，产品结构中鲜食比重高，供应一日三餐的食品。其次，在门店设计和体验上，以客户为导向，产品更新迭代速度快。还有，不同商圈选择不同的产品配比，以商圈的消费特征为经营导向。
05 科技驱动，互联网式的运营
这一批互联网玩家，在实体零售经营本质上与日系便利店如出一辙。然而更加依赖大数据，以互联网的思维做运营推广和业务创新。使用大数据和智能软硬件，突破固有的便利店购物体验，以用户为中心，围绕每个用户个体进行专属服务。看中多场景消费协同和数据积累，如便利蜂推出的“蜂小柜”和便利蜂单车。
3.1 各模式的竞争力分析
本土便利店竞争激烈
风口已过，问题频发
2018年IT桔子中收录本土便利店行业投资共计48起，根据亿欧智库统计2018年上半年共计31起，下半年共计17起，下半年投资有明显放缓。相比于2017年，便利店行业投资69起，2018年便利店行业整体投资放缓。
究其原因，一方面是因为资本市场整体处于下行阶段，投资者更为谨慎，另一方面则是因为本土品牌普遍呈现出管理运营水平较成熟日系便利店不足，店铺数量较大但单店日销较低的特征。在2018年下半年多家便利店因为母公司遭遇资金问题导致关店，侧面反映出便利店行业激进的扩张策略背后运营能力的不足。
亿欧智库：2018便利店行业问题频发
多方势力共同博弈，行业竞争加剧
便利店行业持续稳定的发展，行业政策的扶持，以及线下零售网点的意义越发突出，本土连锁便利店在传统玩家的基础上，又迎来了一大批创新型便利店。
? 以阿里巴巴、京东为代表的电商企业，为推进线上线下全渠道，解决线上获客成本高昂的问题，纷纷布局线下便利店；
? 以家乐福、华润万家为代表的零售企业，借助品牌和供应链的实力，丰富零售生态完整性，开辟便利店新战场；
? 以便利蜂为代表的创业企业，看准便利店赛道，以科技和大数据为抓手，试图变革便利店行业的商业模式；
? 以亚马逊为代表的零售商看重无人便利店未来的趋势，用标准化和规模化拓展自有渠道。
便利店行业持续增长，行业的独特属性，以及线下流量获取等特征，使得各方巨头都纷纷加码便利店行业，现有行业竞争愈发激烈。
红旗连锁案例研究
选品策略，直营保证服务质量
? 商业模式：“产品＋服务”差异化策略
利用大数据信息平台分析产品销售构成，调整商品品类，持续优化商品结构。目前红旗共有SKU近2万个，单店SKU达3000-4000个。除日常便利店产品外，结合地域特色引进土特产系列，同时引进直采进口产品，更好满足消费者不同层次的需求。同时，在红旗微商城开设土特产、进口食品、年货等特色专区，将本土特色的农产品转化为线上可销售商品，服务范围从川内拓展至全国。
亿欧智库：2012-2017年红旗连锁销售构成
先发加密布局，收购整合强化规模优势
? 选址策略：以成都为中心，加密布局
红旗连锁采取以成都为中心向周边地区辐射的战略发展。门店选址通常在城市的黄金地段以及人口聚集区域（如居民区、学校区等），且尽可能距离出入口位置更近，与伊藤洋华堂、家乐福、沃尔玛等大型商场形成错位竞争。
2009-2017年，公司稳步开店、积极收购。2015年先后收购红艳超市（125家门店）、互惠超市（388家门店）、乐山四海超市（32家门店），门店数由2014年底约1600家增至2015年底的2274家，2016年底达2704家，2017年末达2730家。
分区域，公司已形成对成都市地区的全覆盖。
亿欧智库：红旗连锁成都地区门店分布
公司、财务、配送联网，加快效率
公司实现了公司—分场—财务—配送等快速联网，加快了商品配送、周转、收银、核算等各个环节的工作效率，为公司的规模化发展提供了技术保障。
? 簇桥配送中心位于成都市“198平方公里生态绿地”规划区域内，占地1.24万平方米，该规划区域内以建设生态绿地为主，同时配套部分现代服务业。
? 西河配送中心占地4.46万平方米，日配货量达750吨，最大配送能力可达到 1200 家门店的配送需求。
? 红光配送中心于2011年11月投入运营，占地约1.9万平方米，日配货量达550吨，可满足约600家门店的物流配送需求。
丰富增值服务，增强竞争力
2015-2018H1公司分别实现增值业务收入48.2亿元、58.3亿元、61.5亿元和30.7
亿元，且增值业务在总营收占比领先于行业其他企业，超过人人乐、步步高、永辉、家家悦等，为公司的竞争力提供强力保证。
亿欧智库：红旗连锁增值服务
生鲜+便利，联手永辉
红旗与永辉超市自2017年底合作以来，引入永辉生鲜团队，双方在生鲜、供应链金融、订制商品等方面密切合作，有利于进一步提升集客能力和销售规模。改造店的红旗门店在水果、蔬菜、肉类（净包装）等品类上较丰富，由彩食鲜供货。
积极开展O2O业务，推进社区便民服务平台建设。目前，公司已对自主研发的IMP综合营销平台进行升级改造，并上线红旗APP、铺设红旗 WIFI、打造红旗微商城，开通支付宝、微信支付等多元化支付方式、并涉足跨境电商。目前公司已拥有会员数500多万，活跃会员约280万，通过线上线下一体化，打造社区O2O便民服务平台，推进“连锁+互联网+金融”新商业。
便利蜂案例研究
立足北京走向全国，成立2年，北京布局近350家
便利蜂在2017年2月份开出第一家门店，随后在北京多个区域开始拓展，区域式开店服务用户。截止到2019年2月27日，便利蜂在全国门店布局的情况：北京348个、天津119个、南京72个、廊坊9个、上海75个、无锡2个。
直营连锁，快速拓店，沉淀数据
便利蜂选址策略重位置，从北京和上海两大市场的门店布局来看，便利蜂一般多选在商业体、写字楼附近，部分分布在地铁等公共区域。区别于苏宁小店定位于社区空白区域，便利蜂看重的是已有成熟市场，有成熟的流量，这些区域已有成熟的便利店，如全家、罗森等形成竞争。便利蜂相对于位置，不看重店铺大小，以直营连锁的模式在两年时间内共布局超过620家。这样的开店速度，既是为了抢占优势铺位，同时也是为了积累大数据，更快地形成规模效应与协同。便利蜂的终极目标是要做一个大数据及算法驱动的便利店系统，因此势必要求加速开店、调教算法。
多种场景及会员制，沉淀用户画像
便利蜂将通过互联网的方式，改良现有的零售模式。使用大数据和智能软硬件，突破固有的便利店购物体验，以用户为中心，围绕每个用户个体进行专属服务，使用户获得切实的便利。
? 便利蜂推出的“蜂小柜”。用户通过手机扫码开门，取出商品，自助结账，可以完成一次便利的自由购物。
? 便利蜂单车。除了性别、年龄这些基础数据，便利蜂看重的其实是它的动线数据。这些精准数据会指导开店选址，更好的满足用户需求。
? 蜂外卖。满足消费者外卖需求。
大数据驱动选品，注重自有品牌和鲜食
便利蜂的产品中以食品为主，其他包括鲜食和百货等。大数据分析根据商圈、客群、供应商等多因素得出各个门店独有的运营模型，在此基础上调整各品类的占比。便利蜂通过线上App和线下门店为用户提供一站式购物需求。
亿欧智库：蜂外卖三元桥店数据统计
2.4 百万小店组成的零售网络发展现状
夫妻老婆店分布密集，便利性需求基本得到满足
根据中国连锁经营协会的统计，我国目前拥有便利店10.6万家，根据我国2017年人口总数13.9亿，便利店密度1.3万人/家，即每1.3万人拥有一家便利店。根据最新数据，日本约每2248人拥有一家便利店。尽管中国的便利店人均拥有情况远低于日本，但是经过亿欧智库对于便利店企业的实地调研和访谈，我们发现中国消费者线下零售需求基本得到满足。以下是亿欧智库对北京六环外某小区的调研：
亿欧智库：北京六环外某小区零售业态分布调研
区共有22栋高层居民楼，为半封闭式，大部分为租住人群；常住人口约万人左右
家庭经营为主，店铺主升级意愿普遍不强，难以接受高投入
这些夫妻老婆店多为居民楼改建，具有明显的餐饮与零售相结合的特征，经营的SKU中除了便利店常见的零售，烟酒水饮，冷冻食品，还包括厨房窗口售卖的现做热食和生鲜水果。因为小区居住人口以租房为主，部分面积稍大的小型店铺还兼营新租客搬家需要的日用品。
人力：21家店铺均为家庭经营，无人工成本，经营者平均年龄在35岁左右。
物业：11家为自有物业改建，店铺兼有自住功能，节省了房租成本。租房均价在则在6000元/月。
订货：订货方式以通过熟悉的地推人员送货上门为主，对于订货平台的主要选择影响因素仍为价格，会选择尽量便宜的平台。无进销存系统。
收银体系：21家均未购置CRM收银设备，均支持电子支付。
服务：提供代办宽带，代收快递，代理租房等多种业务。消费满一定金额提供送货上门服务。
收入：根据愿意透露该信息的店铺经营者统计，店铺日销在2000元~3000元之间，部分日期不足2000元。且存在一定合规风险，部分店铺曾因物业审查导致停业整顿。
附《2019年便利店新零售解决方案》
一、便利店行业背景
（一）行业现状
1、便利店规模：中国连锁品牌化便利店门店数接近10万家，销售达1300亿。
2、离消费者最近：便利店位于社区、商业街、写字楼、加油站等人群聚集处，可快速满足消费者及时性需求。
3、市场空间大：一二线城市是增长热点，区域格局明显，全国布局尚未出现。
4、数字化见雏形：半数企业引入网购，网购占比约11%;移动支付技术普及，但使用率低。
（二）行业困境
1、会员体系有待加强：55%企业建立了会员体系，有会员体系企业会员销售稳步上升。
2、运营成本快速上升：租金、人工成本在逐年均呈现上涨趋势。
3、商品结构亟待提升：生鲜及半加工食品占比低，自有品牌占比低。
（三）发展机遇
1、便利需求：消费者越来越懒，越来越追求选品、下单和取货的高效率。对便利的需求将带动便利店O2O的兴起。
2、品质需求：随着消费升级，消费者对品类要求上一个台阶，消费者逐步将焦点放在新奇特和跨境商品上。
3、新零售模式兴起：新技术、新消费、新物流的出现，结合互联网、大数据、智能硬件赋能零售业，线上线下业务融合、前端后端数据打通，助力传统零售变革。
（三）便利店新零售
1、提升服务：探索门店经营，赋予更多的社交营销、配送功能，增强顾客体验。
2、发展线上：立足社区，通过部署线上商城、小程序、智能触摸屏，实现“小店变大店”
3、扩充供应链：对接社化供应链，扩展自有品牌、合作品牌、海外商品、公共商品库，以丰富品类。
二、便利店新零售转型三部曲
便利店，距离顾客最近的实体门店。如果结合新零售，巧用线上能力和社会化全供应链的能力，立足社区，通过部署线上商城、智能触摸屏，拓展更多品类，实现“小店变大店”；再提供闪电送、当日达、次日达等社区性服务，不仅能满足消费者便利的需求，还能满足更多品类的购买需求。通过渠道和品类的全面升级，传统便利店就能焕发新生机。
第一步：立足社区便利店，搭建线上商城，实现小店变大店和顾客全面数字化。
第二步：通过多元化营销刺激消费者下单，以各便利店为基础，提供店仓配一体化服务，让顾客购物更快捷更便利。
1、基于社区沉淀下来的粉丝，便利店以社群为载体，进行活动和内容营销，带来爆炸式销售增长。
2、基于全年多个节日，通过多种节日营销方式，带来销售增长。
3、通过各种有效的方法和手段，激发消费者的购买欲望，并促使其实现最终的购买。
4、借助专家、达人或导购，开展美食制作、生活小窍门、新品推荐等融合线上和线下的社区活动，加强顾客粘性。
5、为与其他便利店做出商品区隔，可开通多种服务，增加消费者粘性。
6、通过主题IP营销，提升用户粘性，吸引二次复购。
7、便利店新零售平台以各便利店为前置仓，向周边消费者提供闪电送服务。
8、以顾客为本，从顾客需求出发，提供便利店商品当日达服务。
9、以消费者为中心，丰富商品类，通过商品产地直发，满足顾客多元需求。
10、当下，顾客消费升级，对跨境商品需求大，便利店新零售平台通过后端ERP系统的支持，为消费者提供跨境商品保税直达服务。
11、当下，顾客对跨境商品需求大，且呈现多元化，便利店新零售平台通过后端ERP系统的支持，为消费者提供海外直邮服务。
第三步：以线上商城为载体，依托供应链，无限扩充展销全国各地商品。
三、便利店新零售商城&软件系统
以“商品”为核心，“进-销-存”管理为维度的传统零售系统，越来越不适应当前市场发展，未能满足顾客消费体验和商家效率提升。 新的商业时代，零售商需要全新的零售系统。 新零售，以“顾客”为核心，基于“人-货-场”三大商业要素为技术开发维度，全面满足零售企业的多类型渠道、多元化业态、多样化场景、社会化营销，以及复合式供应链的经营需求。
三个子系统 | 线上线下融合 | 零售全场景
1
- 来店易 -
超级顾客关系管理子系统
顾客端+导购端+商家端（店长/渠道/平台）
小程序+微信商城+APP+PC管理类后台架构
（一）小程序（便捷购物类+营销传播类）
小程序（便捷购物类+营销传播类）
便捷购物类：1、购物导航版；2、快速购物版；3、智能货柜版；4、精选购物版；5、餐饮服务版；6、服务预约版。
营销传播类：1、裂变营销版；2导购社交版；3、答题闯关版；4、礼品卡版；5、直播购物版；6、礼物购版
（二）APP系统
顾客端（无缝链接商家）：
用户：普通会员、收费PLUS会员
1、千店千面：商户入驻、各自界面独立装修、独立销售；
2、在线导购：即时沟通功能，和在线导购联系，一对一服务；
3、商品：通过分类、搜索、品牌浏览商品；购物车；商品标签等；
4、门店：通过APP发现附近门店，LBS识别导航；
5、会员中心：会员码；等级；订单管理；积分；拼团；各种卡券；充值等。
导购端（SCRM社会化营销系统）：
用户：商圈专职导购、售后客服、招商人员；社会化分销商、微商、创客用。
1、发展会员：通过分享专属二维码吸引顾客下载APP，自动绑定；
2、会员管理：即时沟通；打标签；智能分组；精准营销；各种券发放；资讯分享等
3、微店管理：专属微店商品分享、整店分享到朋友圈、H5链接等。
4、业绩：查询业绩；抽取佣金；
5、数据分析：微店访问量；销量；收藏量等；
商家端（全渠道管理在线化）：
用户：单店店长、渠道商负责人、总部高管
1、所有渠道店的线上、线下业绩查询；商品访问量、收藏量、订单量等；
2、门店各种券核销、分销商招募、店员业绩查询、顾客订单管理等；
大数据看板：线上、线下销售数据实时更新
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- 全渠通 -
全渠道销售ERP管理子系统
全渠道订单协同 / 全环节数据管理 / 共享供应链打通 / 开放式中台对接 / 对接天猫新零售供应链 / 对接第三方系统.
支持线上线下融合、前端后端打通，全面覆盖电子商务、实体零售、商贸批发领域的多形态供销模式，支撑各渠道供销中资源整合、数据对接、决策分析等信息化管理，无缝连接线上线下多店铺、多平台、多终端，高效应变全渠道复杂销售场景，实现全渠道布局：商品管理、渠道管理、订单管理、进销存管理、多仓管理、智能对接、供应链对接、第三方平台对接、移动端销售对接、门店销售对接、跨境电商海关保税仓对接等。
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- UPOS -
门店智能销售管理子系统
线上线下销售协同 / 门店数据化管理 / 智能化场景整合 / 第三方开放式对接.
零售收银、餐饮收银、O2O管理、门店进销存、店务排班管理、智能硬件对接（RFID、收银硬件设备、电子价签、智能无人货架、电子秤、扫码枪、刷脸支付等等）、客流识别、身份证识别、会员管理等，构造智能化门店零售场景。
总结本文关键词：便利店新零售报告、新零售模式、新零售系统、新零售商城、新零售软件、便利店新零售案例、便利店APP商城、小程序开发、收银POS系统、便利店进销存ERP软件、便利店客流统计系统等。
整编：新零售系统顾问黎代云，要做新零售就找黎代云。
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