马云与强东的片面

无人零售业态近一年多以来的发展广受关注，其目前主要包括无人便利店、自贩机及无人货架三种形式，不管其形式如何，其终究只是零售的一种较新业态而已。

反观零售业的发展史，其大致经历了百货商店、连锁商店、超级市场及电子商务几个阶段，每一阶段的进化大体都是理念+技术合力下的产物，当下正经历的新零售时代，同样如此。

马云在2016年10月提出了新零售的概念，在其看来，传统零售行业受到了电商互联网的冲击，未来，线下与线上零售将深度结合，加上现代物流，服务商利用大数据、云计算等创新技术，构成未来新零售的概念，可以看出，马云强调了技术对新零售的重要性。

强调技术重要性的并非马云一人!2017年京东集团年会上，刘强东公布了京东未来12年的发展战略，指出京东将坚定地朝着技术方向转型，用技术将第一个12年建立的所有商业模式进行改造，打造一个包括智能商业、智能金融、智能保险业务在内的全球领先的智能商业体。“在未来的十二年，京东只有三样东西：技术!技术!技术!”刘强东说，相对阿里，京东对技术的强调恐怕有过之而无不及!

技术真能“包治百病”?未必，理念的价值同样重要，没有理念支撑的技术是瞎子，易迷路!没有技术支撑的理念是瘸子，走不快!

马化腾曾在一次会议上提及一家物流企业，该企业在高峰期时，所有运力高速运转，非高峰期则很多运力被闲置，他觉得这不合理，这些资源应该被充分利用起来，是的，该被利用起来，而这，正是共享理念的价值所在!

藉由共享理念所产生的共享经济，其最大的价值并不在效率、亦不在体验，而是在于对资源的充分利用，避免浪费!很多购车的朋友，车俩大部分时间被闲置，合理利用，便能创造增量价值，大部分人如此，巨量的社会价值会由此产生，而这正是UBER、滴滴打车之所以颠覆传统汽车出行行业的原因(在国内的持续发展暂且不论，但其对行业的变革、对社会的价值不可忽视)，更多已经诞生或者正在诞生的共享经济形式(如共享房屋租赁、共享单车等)将会持续深刻地改变未来人们的生活方式。

对零售业而言，7-11堪称共享经济的典型代表，7-11将整条零售产业链上下游的弱势参与者团结起来，严格配对、精挑细选合适的工厂、小店及配送中心，以完成自身产业链的打造，将170多家工厂、1.9万多家小店和150多家配送中心有效连接起来，藉由大数据和人工智能算法，依据每个店面所在地区和商圈的顾客需求，进行个性化供需配对及个性化推荐，构建出一个完善的共享经济平台。

技术固然重要，理念的价值亦不可忽视。谈及阿里与腾讯(京东可算作腾讯阵营)的差别时，很多业界朋友倾向于认为腾讯站在共享理念的一边，与阿里构建“帝国”的野心不同，腾讯似乎倾向于构建“盟国”，这恐怕更多是基于两家巨头自身的定位与战略所致，如果将两家巨头的位置对换，所谓帝国与盟国的格局依然，两极对立的局面绝非好事，更多玩家的参与才是行业之幸!

远与近

简单地讲，零售就是买与卖，在买卖的交易过程中，离不开三大要素，即人、货、场。无人零售相对传统零售的优势在哪里?

首先，无人零售拉近了人与货之间的距离(传统商店>无人便利店>自贩柜>无人货架)，商品与顾客之间的距离会愈来愈近，这是零售行业的一个趋势，近意味着便捷，便捷则能加速商品的流通频率，这很符合人性。

这里其实还隐含了另外一个逻辑，即高低频。

高低频是互联网思维下的一种说法，其关键在流量，小米正是此种打法的高手。

小米卖的是手机，按理说手机是一种低频产品，因为换机的频率比较长，那怎么办?小米就采用打造爆品的方式来引流，比如小米插座、小米电源这种优质的近乎成本价(甚至负成本)的商品来获取流量，吸引更多用户到来，从而增加购机概率，这是典型的高频促进低频手法。

实体店类似的做法是选定某种商品进行特价出售，有时配合限时限量等手法，而无人零售因为近距离的优势，常常并不需要此策略就能达到类似的效果，因为很多人愿意为便利买单。

其次在“场”上，无人零售更多是对闲置空间的利用，这点非常符合共享经济的特点，因为是闲置空间，它的点位租金通常很低，甚至免费，由此构建出一个增量市场，满足用户需求的同时，也使得一些原本可有可无的需求得以产生并被满足。

成本几乎成为当下实体零售利润吞噬的黑洞，无人零售相对传统零售而言，少了部分人力成本的开支，少了部分租金成本，但防损成本则会相应增加，如果前两者的减少能抵消防损的增加，显然是值得的。

此外，对传统零售而言，单店盈利羸弱，可通过新开门店来加强，这同样适合无人零售，而且其相对传统门店而言更容易进行扩充与复制，而且一旦形成规模与标准化，其后续的开店成本会持续降低。

零售行业的一个发展趋势是商品会离消费者愈来愈近，顾客购买商品会越来越便捷，这其实就是人性逐渐被满足的过程，无人零售正契合了这一点!

轻与重

无人零售相对传统零售的另一优势在“轻”，即它更加灵活，更容易复制。但当众多玩家加入竞赛，使得这场竞技变成马拉松长跑时，它的这些优势就显得无关紧要，此时更需要强调的是“重”。

这里所谓的“重”倾向于重资产的零售基础设施，这个基础设施无论是对传统零售还是无人零售均具有重要的战略意义。

事实上，互联网企业重资产化的战略转型已成趋势。早在去年九月，马云接受彭博社专访时就说得非常清楚，“我认为，在公司创办之初，规模还小时，轻资产策略是正确的。当公司规模足够大、业务足够强时，就需要转向重资产策略。不存在重资产好还是轻资产好的问题，混合策略才是好的。为了提高效率，我们需要把轻资产和重资产策略融合在一起。但是，以阿里巴巴目前的规模，一味抵制重资产策略是不对的。我们必须采用重资产策略，因为我们在打造基础设施，我们必须投资。”阿里后续的一系列或入股或并购线下零售企业的动作正是马云此番言论的佐证。

京东的重资产战略只会比阿里更早，其融资的大头被用于重资产模式的布局，“将资金变成资产(刘强东语)”。为什么这些巨头们都在进行重资产战略的转型?不妨先看一个轻资产模式的案例。

小米从创立之初一直走的是轻资产模式，主打性价比、强调口碑营销、爆品模式与参与感，这些都是互联网思维下的典型打法，到得2014年时，小米国内手机市场排名第一，占有率达12.4%，小米迎来声望最高点，也因此，小米模式被众多对手研究，广泛研究的结果就是2015年小米预设目标未能达标，2016年更堪称是小米被质疑最多的一年，小米为何会被对手如此迅速地赶上?正是其藉由的模式所筑立的护城河不够宽、不够强，给了对手可乘之机。

对无人零售，当众多玩家加入这场游戏，进行大规模布局竞争时，其原本所具备的优势已不重要，这个时候，主要对手不再是传统零售，而是与你相似的对手们，此时更重要的是持续的运营能力与持续的供应链配合能力，说到底，无人零售只是一个前端，在这点上，它与传统零售并无本质区别，最终，无人零售也好，传统零售也好，就陷入到后台(供应链、会员、数据、仓储、物流体系等)的角逐。

由此，巨头们纷纷进行重资产的战略转型的逻辑就不难理解了。

马云曾说，能用钱解决的事情是都是小事(站在他的立场去看，这话可能并没错)，技术的问题多数能用钱来解决，但重资产战略转型，恐怕需要的不仅仅是金钱，更重要的是时间。正如刘强东所言，如果京东花10年时间才能把物流做好，那么其他企业要想做好物流，恐怕也需要花这么长的时间。时间，很可能就是未来零售行业竞争最强大的护城河。

终局

严格来说，无人零售业态的兴起也才一年多的时间，其模式的成功与否，尚待更多时间去证明，但其作为零售的业态之一，依然无法脱离零售发展的规律。往简单说，零售就是一个统采分销的过程，需要前端与后台(供应链、会员、数据、仓储、物流体系等)的配合，前者讲究广度，后者在乎密度，这跟毛细血管与血管之间的关系颇为相似。

对无人零售，长远而言，竞争的关键不是前端，而在后台，前端布局越广，后台的触角无法殃及，枉然。在后台所能辐射范围的前提下，进行前端的扩展，方能确保前端“弹药充足”。

这时，线下零售巨头就具备了先天的优势，其通过长时间所积累起的供应链管理、会员、数据、仓储及物流体系等优势使得它们从竞争的开始就占据上风，当无人零售的新手们忙着花费大量时间与精力去完善后台布局时，回头发现，他们的前端已经被这些零售巨头们攻陷。

战略上，线下巨头只需持续加强后台(供应链、会员、数据、仓储、物流体系等)的布局即可，无人零售只是其此战略的一个意外惊喜，这也是目前多数线下零售巨头们在无人零售上动作不快的一个原因，他们手中握着最好的“武器”，一旦时机成熟，就可“收割”。

以永辉为例，永辉目前门店布局的大体战略为永辉大卖场+超级物种店+会员体验店+自助零售点，这种距离由远及近的密集型打法绝非永辉一家，可想见的是，无人零售如今热闹的场面，最终很可能被释稀成这些巨头们之间的角逐!

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