经销商问题研究者/潘文富

经销商研究者

公告

森潘纺织品贸易(上海)有限公司    上海森潘企业管理咨询有限公司    总经理
1994年接手家族生意,作为私营经销商业主经营管理自己的公司
1997进入消费品经销行业期间进入上游生产企业工作数年,从事经销商的管理及培训工作
1999年开始建立经销商内部管理及厂商关系等方面的研究课题
2004年起,开设咨询机构,专业从事经销商管理项目咨询

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厂家心目中的理想化经销商

08月07日 15:30

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潘文富

几乎没个厂家的经销商群体是整齐划一的,几百个经销商就是几百种样子,各经销商的规模实力发展取向管理能力经营水平等指标千差万别。这也是经销商管理难原因之一,一套管理体系,很难包容花色各异的经销商。

当然了,厂家也会尽量提升经销商的合作质量及业绩产出,并在经销商群体中分离出一些优质经销商出来,比较常见的划分类别有三种:

一、标准化经销商

1. 在当地有三年以上的行业运营经验

2. 经销商本身资质健全,证照齐全,有一般纳税人资质

3. 可基本跟上厂家的回款进度

4. 有必要的硬件和软件,仓库车辆后勤及业务团队基本健全

5. 与厂家有签署正式合同

6. 经销商与厂家约定的年度销售额,能完成八成以上

7. 约定的终端覆盖率,能完成50%以上

8. 没有主观的窜货和恶意乱加价行为

9. 对厂家提出的要求,基本上能配合

10. 能保持安全库存。

二、优秀经销商

在满足标准经销商的基础上,有些升级:

1. 在当地有5-10年的行业经营经验

2. 与厂家有三年以上的合作历史

3. 经销商在当地有较好的社会资源,一般性问题可在本地消化处理

4. 公司的发展取向清晰,且有明确的发展规划

5. 有基本成型的管理架构,组织结构清晰,岗位设置合理

6. 实力较好,周转资金充足

7. 对厂家的认可度较高

8. 有招投标的对接资质和经验

9. 业务团队的编制满编,有较好的稳定性,专业技术和执行力方面尚可

10. 与厂家各职能部门的对接端口完整

11. 年度销售任务能如约完成,且产品结构良好。

三、生意合伙人或战略经销商

在常规生意往来的基础上,厂商双方有更深入更长远更广阔的合作提升空间。经销商自身也有进一步的升级,诸如:

1. 有明确的中长期发展规划,阶段划分合理,推进路径清晰

2. 经销商的发展规划与厂家的发展规划,在战略层面趋同且有对接

3. 厂家产品在经销商整体生意中的占比高(过半以上),甚至是专营经销商

4. 经销商在当地有一定的公司品牌影响力,对终端客户有采购建议能力

5. 在相关渠道有较高的覆盖率

6. 公司有基本完整的客户管理体系,有新客户开发流程和专业人员

7. 有产品组合设计,明确的产品功能定位

8. 对终端出样和生动化陈列已经有明确标准,配套有督查体系

9. 数据化管理体系有实际运用,并愿意与厂家分享数据

10. 有外部的员工储备和内部梯队,人力资源充沛,人事管理体系基本完整。且能实现对各级员工的模块化培训,管理体系中已经预设了员工流失的应对方案

11. 部门划分清晰,有稳定的中层干部队伍,部分经销商还配置了操盘手

12. 各类工作有明确的作业规范和执行流程

能与厂家共同开发新产品,共同进入新行业新领域,甚至能实现互相投资。


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