08月07日 15:30
评论数(0)潘文富
几乎没哪个厂家的经销商群体是整齐划一的,几百个经销商就是几百种样子,各经销商的规模、实力、发展取向、管理能力、经营水平等指标千差万别。这也是经销商管理难的原因之一,一套管理体系,很难包容花色各异的经销商。
当然了,厂家也会尽量提升经销商的合作质量及业绩产出,并在经销商群体中分离出一些优质经销商出来,比较常见的划分类别有三种:
一、标准化经销商
1. 在当地有三年以上的行业运营经验;
2. 经销商本身资质健全,证照齐全,有一般纳税人资质;
3. 可基本跟上厂家的回款进度;
4. 有必要的硬件和软件,仓库、车辆、后勤,及业务团队基本健全;
5. 与厂家有签署正式合同;
6. 经销商与厂家约定的年度销售额,能完成八成以上;
7. 约定的终端覆盖率,能完成50%以上;
8. 没有主观的窜货和恶意乱加价行为;
9. 对厂家提出的要求,基本上能配合;
10. 能保持安全库存。
二、优秀经销商
在满足标准经销商的基础上,有些升级:
1. 在当地有5-10年的行业经营经验;
2. 与厂家有三年以上的合作历史;
3. 经销商在当地有较好的社会资源,一般性问题可在本地消化处理;
4. 公司的发展取向清晰,且有明确的发展规划;
5. 有基本成型的管理架构,组织结构清晰,岗位设置合理;
6. 实力较好,周转资金充足;
7. 对厂家的认可度较高;
8. 有招投标的对接资质和经验;
9. 业务团队的编制满编,有较好的稳定性,专业技术和执行力方面尚可;
10. 与厂家各职能部门的对接端口完整;
11. 年度销售任务能如约完成,且产品结构良好。
三、生意合伙人或战略经销商
在常规生意往来的基础上,厂商双方有更深入更长远更广阔的合作提升空间。经销商自身也有进一步的升级,诸如:
1. 有明确的中长期发展规划,阶段划分合理,推进路径清晰;
2. 经销商的发展规划与厂家的发展规划,在战略层面趋同且有对接;
3. 厂家产品在经销商整体生意中的占比高(过半以上),甚至是专营经销商;
4. 经销商在当地有一定的公司品牌影响力,对终端客户有采购建议能力;
5. 在相关渠道有较高的覆盖率;
6. 公司有基本完整的客户管理体系,有新客户开发流程和专业人员;
7. 有产品组合设计,明确的产品功能定位;
8. 对终端出样和生动化陈列已经有明确标准,配套有督查体系;
9. 数据化管理体系有实际运用,并愿意与厂家分享数据;
10. 有外部的员工储备和内部梯队,人力资源充沛,人事管理体系基本完整。且能实现对各级员工的模块化培训,管理体系中已经预设了员工流失的应对方案;
11. 部门划分清晰,有稳定的中层干部队伍,部分经销商还配置了操盘手;
12. 各类工作有明确的作业规范和执行流程;
能与厂家共同开发新产品,共同进入新行业新领域,甚至能实现互相投资。