经销商问题研究者/潘文富

经销商研究者

公告

森潘纺织品贸易(上海)有限公司    上海森潘企业管理咨询有限公司    总经理
1994年接手家族生意,作为私营经销商业主经营管理自己的公司
1997进入消费品经销行业期间进入上游生产企业工作数年,从事经销商的管理及培训工作
1999年开始建立经销商内部管理及厂商关系等方面的研究课题
2004年起,开设咨询机构,专业从事经销商管理项目咨询

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换个角度看待厂家的渠道运营重心


虽然每个厂家都在强调产品品质,各种产品卖点,讲品牌故事,甚至强调背后的投资方背景,其实,从市场运营的角度来说:

1.渠道第一。

2.品牌第二。

3.产品第三。

有渠道,才能把产品推送到消费者面前,这才是最重要的。没有这个前提,后面的品牌和产品价值都没法体现出来。

渠道是什么?渠道是产品从厂家到消费者手中的流通路线,严格的来说,渠道是四种人组成的:

1.厂家业务人员。

2.经销商老板。

3.经销商业务人员。

4,终端店老板。

做渠道,就是抓这四种人,缺一不可。

市场营销已经讲了几十年了,从厂家老板到基层业务人员,在理论层面上都明白,各大厂家的整体运营结构也基本健全,该有的都有,营销策略也没有什么明显的偏差失误。

不过,站在客观角度看来,有三个方面的问题要注意:

1.同质化严重。

各厂家的运营模式没有根本上的区别,更没有特色。即便加强投入,也只是短暂性的加油而已,没有特色的背后是没有创新。整体营销模式虽然没有大错,但老化严重。

2.业务团队的执行力。

厂家的业务团队是第一渠道成员,是代表厂家与经销商在做生意,厂家业务团队的精神面貌、专业度、执行力等因素,直接决定了与经销商之间的合作质量。

厂家业务团队的执行弱,这已经是个老生常谈的问题。

3.业务人员的思维逻辑。

当前业务人员的普遍思维逻辑是正推式:我厂家有什么产品,厂家打算怎么做市场,希望经销商如何来配合。抱着这个先入为主的思维与经销商合作,难度必然很大。

真正能获得经销商配合的思维模式,则是:当前的经销商整体现状如何?发展方向和当前问题是什么?经销商亟待解决的问题或是要提升的环节是什么?业务人员代表厂家,基于产品经销层面的合作,来帮助解决问题或是提升某个环节点,把厂家的产品销售与经销商公司的问题解决整合在一起,实现为经销商公司整体发展的添砖加瓦,为经销商创造新的价值,再来推动和提升厂商之间的配合度。

站在客观角度,我们再来算算厂商之间这盘生意还能怎么做:

1.做市场是要花钱的,这个投入是没有底的,关键是,这个钱谁出?

若是这个钱都是厂家来出,那厂家也就没有派遣业务人员的必要了。厂家之所以要设置业务人员的岗位,就是要通过业务人员自身的人为因素,来避免厂家在产品、品牌、投入等方面的不足。

厂家业务人员自身的人为因素是什么?不是管理市场管理经销商,而是基于对经销商的了解,在自身行为方面,能给经销商的业务团队带来正面的示范效应;在专业技术层面,能帮助经销商解决具体问题,提升公司运营效率,节约成本,培养员工,改善管理等等,也就是帮助经销商创造新的价值。基于厂家业务人员对经销商的价值创造,来换取经销商的认可和配合,然后再来换取经销商的投入。

2.商业合作的核心。

厂家和经销商,严格来说是平等的合作关系,而不是上对下的隶属关系。但大多数厂家业务人员思维里,总有一种上对下的管理思维,认为经销商就应该听话,就应该配合厂家,遇到经销商不配合就很烦躁,认为这是不正常的。

客观来说,商人之间的合作,就是一种利益交换的关系,交换是对等的,你拿出来的东西多,换回去的东西才多。有些厂家业务人员思维里,觉得利益是建立在厂家的产品经销上,认为经销商卖我们厂家的产品,自然是有利润的,新产品高端产品利润更高,厂家还有额外的投入和销售返利,经销商只要多卖货,就有对应的利润回报,这不就行了吗?其实,站在经销商的角度,这个理论根本就不成立,经销商经销厂家的产品,所赚取的利润是经销商自身应得的,与厂家无关。厂家若想经销商有更好的配合度,就得要拿出额外的利益出来,也就是产品之外的利益。

3.聚焦单点。

经销商当前面临的问题很多,解决问题的背后就是带来利益。当然了,厂家不可能帮助经销商解决所有的问题,若能聚焦几个单点,持续下去出结果,也算是不错了。

4.逻辑次序。

若不先解决渠道层面的问题,即便开发出更好的产品,设计出更好看的包装,投入更多的市场费用,也难以创造出整合效果。

建议解决方向:

1.首先解决厂家自身业务团队的问题。

当前的业务团队,形形色色的人都有,一个政策下来,各自的理解和执行都不一样。在人事管理中,最忌讳的就是高低不一。都是精英,或都是笨蛋,这都好办,就怕精英和笨蛋混在一起。

建议将业务人员做两种定位:执行型和技术型。

执行型,即是突出自身执行力。不需要高学历,不需要高级专业能力,不需要思维有多灵活,只要肯干肯流汗就行,哪怕是个傻小子也可以。

技术型,自身具备一定的技术能力,对经销商了解较为深入。除了自身的产品销售工作外,还能主动介入到经销商的运营工作中去,能帮助经销商在技术层面上解决问题,为经销商创造出新的价值和收益。

2.技术型业务人员的提炼。

在当前的业务团队中,注意提取部分技术型的业务人员,即是非常了解经销商的整体运营,且能对经销商在外部运营和内部管理上,具备一定的技术辅导能力。哪怕这样的业务人员只有三五个,亦可作为种子,作为未来业务人员发展的标杆。

3.聚焦作用点。

当前经销商自身面临的问题很多,压力也大。经销商老板的注意力也很容易被分散,所以,厂家的经营事务和一般性增值服务,很容易被淹没。即便经销商老板在前期很感兴趣,后期也没有足够的精力来一直跟下去。

所以,对经销商所做的工作,一定要聚焦,千万不能分散,基于经销商当前的普遍现状,建议把对经销商的增值服务工作,聚焦在有限的几个点上:

(1) 聚焦点之一:经销商的总经理助理培养。

之所以选择总经理助理的培养这个点,是考虑到大多数中型以上经销商都有这个实际需求。这个总经理助理,人选可以是普通业务人员,也可以是新招员工,既可以作为部门经理或销售经理甚至是副总的早期培养,也可以是当前某个整改项目的具体负责人,同时还不影响当前的组织架构,也不会打破当前业务团队的平衡。

(2) 聚焦点之二:经销商的办公室整改。

针对中小型经销商,执行简单,投入小,效果明显,受经销商全体员工的欢迎。

(3) 聚焦点之三:经销商的仓库整改。

现场环境整改,进出流程优化,安防措施提升,提升出货及盘点准确率,加快新员工进库的上手速度。

(4) 聚焦点之四:应收账款的清理。

经销商的应收账款,主要原因出在内部管理松散,缺乏监督和透明机制,以及对客户缺乏基本的安全管理。通过初步的流程完善和内耗点清除,至少可压缩2成以上的应收账款。

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