经销商问题研究者/潘文富

经销商研究者

公告

森潘纺织品贸易(上海)有限公司    上海森潘企业管理咨询有限公司    总经理
1994年接手家族生意,作为私营经销商业主经营管理自己的公司
1997进入消费品经销行业期间进入上游生产企业工作数年,从事经销商的管理及培训工作
1999年开始建立经销商内部管理及厂商关系等方面的研究课题
2004年起,开设咨询机构,专业从事经销商管理项目咨询

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员工的透明化

潘文富

 

人贵在有自知之明,得要知道自己有几斤几两,能吃几碗干饭。

不过,不是每个员工都是明白人,能客观看待和评估自己的员工是少之又少。上班上了几十年的人,脑袋照样稀里糊涂的,每天只是重复重复再重复,这里列出几点,对照看一下公司有多少这样的员工:

1.没有明确的专业定位,什么都能做一点,但什么都不精。

2.没有清晰的职业发展规划,走到哪里算哪里。

3.所谓的个人发展,更多只是关心工作舒不舒服,待遇高不高。

3.热衷于各种八卦小道消息,关心国家大事,关心国际形势,就是对工作本身的关心度不够。

4.微信里发鸡汤是一套一套的,反正自己是做不到的。

5.各种抱怨没完没了,真正沉下心来研究或是创新的却很少。

6.自己本事不大,水平不高,经验也不丰富,但在新员工面前摆起谱来却是丝毫不逊色。

7.新进员工,觉得公司平台差、资源差、待遇低没法干。老员工又认为自己对公司的历史贡献很大,资历很深,公司运营是不能离开自己的,有些膨胀及飘飘然。

这些个毛病,老板心里也清楚,在对待员工的态度上,老板们往往也是走两极分化的路线。要么觉得对员工就不能客气,该狠的要狠,该盯的要盯,该骂的要骂,该罚的要罚,没有价值的员工,趁早干掉。还有些老板觉得要将心比心,不能让员工吃亏,要对员工好,员工才会对工作认真,才会对公司发展有利。诸如福利待遇,生日祝福,团建活动,改善办公环境,各种人性化管理措施一套一套的,甚至连股份都能给。

老板太狠,得罪员工,员工必定要报复,这是肯定的。老板对员工好,员工就一定会有正面回报?这可不一定,有些员工在享受公司各类福利待遇之后,并不认为这是老板的一番好意,有些员工认为公司的利润丰厚,这点小钱算什么。或是觉得自己为公司创造的价值很大,这点享受本来就是理所当然的。甚至有些员工还会去对比更高福利待遇的公司,觉得公司这点待遇其实也不高~~~~~~。老板对员工好,员工就会感恩回报,若是这个道理能成立,那就不存在人事管理问题了~~~~~。

那怎么办?对员工是狠一点还是好一点,我觉得这个不着急,先把员工透明化的问题解决了。所谓透明化,就是建立一套可对照的标尺,将员工的实际状态进行客观的量化,并透明化的呈现在所有人面前。这个对照标尺,若是老板不主导来建立,员工自己就会建立,而且每个员工都会有自己的标尺,自己评估自己的价值,必然是就高不就低。

透明化的标尺有哪些:

1.岗位说明书。说清楚这个岗位有哪些工作范畴,尤其是要说清楚哪些工作归这个岗位全面负责的,免得到时候四处推卸,都说这个事不归我管。

2.询问每个员工,你来公司上班,是图的什么?是钱?是学习?还是图上下班方便?还是觉得这个工作没压力,还是自己专业对口?

3.询问每个员工,打算在公司做多久,是长期在职,还是有明确的离职时间?还是先做着,到时候再说?

4.量化每个员工的专业技术类型及等级。别模糊,哪怕就是开车送货的司机,从服务态度,准确率,安全事故率,车辆综合费用等几个维度,也得定出个一级二级三级的标准出来。

5.量化整个公司的运营结构图,明确告知员工,每个岗位每个员工,都是其中的一个环节,但一个人不构成整体,事情不是你一个人干出来的,是多个岗位在背后支撑你的。

6.所有岗位设置AB岗,诸如请假休假突然离职之类,马上就要有人能接手。再有,尽量安排定期轮岗,尤其是业务岗位。换个角度给大家看一下,每个员工在公司都是有可取代性的,公司离了谁都能转。

7.建立内训机制,所有员工(尤其是老员工)都要上台分享工作经验,没有经验讲教训也行,都觉得自己才高八斗,很好,给你平台,说出来,讲得好给奖励。干了十年八年的老员工,讲不出来东西的,晚上宵夜你买单。

8.建立本地的薪资行情表,通过当地人社局和招聘网站,提取出当地各岗位的薪资行情,公布给大家看,别自己东一榔头西一棒子的比较,给你整个完整的。

9.鼓励大家在周末时间去参加其他公司的面试,看看那些高职务高薪水的公司,能不能要自己。

什么是对员工好?不是福利待遇越来越高,而是让员工越来越清楚,自己是谁?是你靠公司吃饭,还是公司靠你吃饭?专业技术是什么?核心竞争力是什么?发展方向在哪里?要不要保持学习和提升?

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