四、 缺乏产品组合

在产品组合这个问题上，一没有意识，二没有能力。

对所有产品都以走量赚取利润的功能定位，没有结合市场背景，自身运营模式及下游渠道特点，进行对应的产品组合设计，也就是没有把每个产品进行独立的功能化设计，有些产品就是提升公司品牌知名度的，有些产品是用来开发新客户的，有些产品是对价格对比标杆的，有些产品是打击竞争对手的，有些产品是方便下游客户配货的，有些产品是赚取高利润的，有些产品就是跑量带货的，还有些产品本身能卖多少压根不重要，关键是借机与该厂家建立关系，以此来作为学习对象的。

若是没有产品组合，往往就会出现好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好做，老品卖不动，新品又卖不起来的情况。关于这个产品组合，道理也不复杂，不是所有产品都是用来赚钱的，而是发挥不同的功能，来维护生意的有效运营。就像炒菜时的调料和配料，不是用吃的，而是用来衬托出主料的。

五、 公司规划

大海航行靠舵手，开车出门靠导航，做事之前要有目标和具体规划，这个道理老板们都知道，就是不干。在经销商公司里，绝少有做规划的，更别提规划的具体分解和定期回顾了。反正就是脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。遇到决策时，也不是提前统筹考虑，更多是临时拍脑袋。

为什么不肯做规划，毕竟绝大多数经销商没有企业管理基础和经验，早期从经营起家，或是说从卖货起家，即便现在生意做大了，思维上仍然停留在进货卖货的战术层面，对于规划这类战略思维，几乎没什么概念。当然了，也有些老板认为，自己公司还小，做什么规划啊，以后搞大了再说，还有的老板认为一切尽在自己的掌握之中，无需规划，指到哪里，打到哪里，这是多么的自由畅快，若是有了规划，是不是把自己困束了。

其实，再小的公司也得要有规划，规划与公司的灵活性也不矛盾，规划可以早点明确目标，集中资源，提前筹备，提前测试与磨合，强化基础。

六、 内部管理

若是年销售额在一千万以下的经销商，老板得要以经营为主，通过经营来带动管理，若是年度销售额已经超过一千万，则要反过来，以管理为主，管理带动经营，这就像是油门和刹车的关系，低速时主要靠油门，高速时则主要看刹车。

管理也就是管人，甚至可以说，外部的经营问题，其实都是内部的管理问题，管理问题就是人的问题，要么是员工的问题，要么是老板的问题，说到根子上，还是老板的问题。那么，老板都会做经营，那么，也会做好人事管理吗?若是管不好员工，无法确保员工的工作效能和稳定，老板自己又开始脱离一线销售工作，那这经营工作怎么能保证效率。

再有一点，市场问题在技术层面都是能解决的，但老板自己也不是万能的，这时候，就得要设法调动员工的脑力资源，几十个员工集中脑力资源搞定某个市场问题，还是可以的，可是，有些老板到现在只会用员工的体力，还不知道怎么用员工的脑力，其实，哪怕就是几十个臭皮匠，整合起来的脑力资源也不得了。老板们在付了高额的薪资之后，却没用起来最这个最宝贵的员工资源。

员工进入公司，也就两种状态，要么帮老板挣钱，助力公司发展，要么就是毁老板，帮公司花钱，阻滞公司的发展。那么，现在是哪一种?

七，历史遗留问题

只要有几年的运营历史，多多少少就会留下些历史遗留问题，这些历史遗留问题不会自动消失，而是一直存在，并会随着时间的推移而逐渐发酵，不但对当前的业务工作产生直接的阻滞作用，并且还对新进员工产生负面影响，最要命的是，随着时间的推移，后期处理的成本会越来越高。

老板们抱怨的生意不好做，很大程度是因为历史遗留问题的存在，一直在阻滞着当前的生意，但是，老板们却没有这个意识对这些历史遗留问题进行清理和处理，或者只是当没看见，能拖就拖，能敷衍就敷衍，可是，这历史遗留问题所牵涉到各类客户或是员工也不是傻子，谁也不愿意忍受这些问题迟迟不处理，必然会导致出现各种阻滞作用。

总而言之，所谓生意不好做，更多是老板自身的问题，甚至是老板的无能和糊涂，在这个情况下，却去抱怨市场环境，毛线用都没有，还不如掉过头来，先从老板自身的开始找原因，先解决老板自己的问题，内部管理的问题，历史遗留问题，先把这些自身的，基础类的工作做好，再来面对外部的生意。

私企内务管理课题研究者/潘文富