首先是解决商品多样性供给问题；

   经典便利店的面积一般不会超过100平米，这样空间内，单品数量一般也不会超过2500个，那么，日交易数量应该不在450上下，客单价应该在12上下，每店用工应该在5人上下。

我们说，要想提高店面的盈利能力，一个途径是提高客单价，一个增加来客数。但是，这样的途径的基础是商品结构可以满足消费者的需要，平实点的话是：商品和环境一定要有可以销售到这个水平的保证。但是事实不上，在这样的硬件环境下，完成这样目标是不现实的。

不过是不是就无法实现了呢？也不尽然，借助于网络，拓展于协作。虚拟的平台可以实现10000个单品，或者是100000个单品的展示，这样，高单价商品，大件商品完全可以实现在便利店的售卖。倒推一个思路，网络销售的落实总要落脚在实际售卖环节。如果用实际售卖环节解决网络销售的难题，是不是可以更为简单呢？

其次是顾客商品的获得途径的问题

   分析顾客获得商品的途径，先不考虑付款方式，不外乎两种；一种是具备购物体验的到店购买行为，一种是送货上门的服务式享受消费行为；两种行为在商业属性上并没有本质的区别，只是交易地点和方式的不同。对于顾客来讲没有区别，对于商家来讲同样没有区别。

按照中国传统商业理念，行商坐贾，送货上门才是真正意义上的商业。对于消费者来讲，现在购物大环境是：购物时间成本增加；花费在购物上的非购物货币成本增加；情绪成本增加。尤其是日用品消费行为，不再是一种良好的购物体验，反而成为了一种生活负担。

于是解决这个负担不仅仅是商家模式的问题，更成为了商家的社会责任了。直截了当的解释，就是说，配送到家的商业服务是社会责任的体现，是低碳生活的要求。

再次是商品后续服务的问题

相对于进店消费，送货上门的商品后续服务问题包含了两个环节，一个是交货环节，一个是使用环节。

按照互联网自身发布的退货比例，是4%，还有一个比例是互联官方发布的8%的受到恶意欺诈的商业行为。加起来算应该是12%，这个是行业的公布数字。实体店的比例在2010年全年平均退销比是4.5%。

两个数字比对后发现，送货上门发生的商品退货的比例远远大于购物体验的到店消费行为。

最后是商业服务模式的升级问题