第一章

摘自于《巨变时代的管理》：组织要适应持续不断的变革。组织的功能是让知识发挥作用。无论是使用工具、产品、流程、工作设计，还是知识本身。知识的本质就是不断的变化，今天是理所当然的事，到了明天可能会变成荒谬绝伦。

点评：这世上唯一不变的就是变化。企业不变化，但外部环境却一直在变化。不变化的企业，如果不能随着外部环境一起变化，不能适应外部环境，那么就会出现“物竞天择，适者生存”的悲剧上演。企业虽说不是有机体，没有生命，但它是由人、资源、钱、物等构成的，人是有机体，企业主要组成要素是人，所以人就赋予了企业的生命了。可以把企业视同为一个生命体，而这生命体就会有其诞生、成长、成熟、衰老、死亡的整个过程。而这个生命体，一样需要外部提供营养、阳光、水、动力等。企业离开了外部环境，那就是闭门造车，这样的企业不垮才怪呢？而外部环境总是变化的，有大变、有小变、有微变、有巨变、有突变、有渐变。企业不随外部环境变化而行动，作出适应性的变革，那么就会因缺少养分而枯萎死去。变革，是企业不得己而为之的。企业变革虽说有失败的风险，但不变革肯定会失败。你企业不变革，你企业的竞争对手却在变革，最后，竞争对手生存下来了，你企业却被消费者抛弃，被市场所淘汰了。这就是市场竞争中血淋淋的现实。全球有无数的企业，而每天都有上万家企业倒闭，这些倒闭的企业，就是因为不适应外部环境的变化而被无情地淘汰的。

举个例子来说明一下变革的重要性：在全球有很多汽车公司，这些汽车公司生产太阳能汽车或者电动汽车，既省钱又不要烧汽油，环保又清洁。你公司还在生产燃油汽车既费钱又污染环境，你说大部分消费者会购买太阳能车还是购买你公司的燃油车？一些汽车公司研发出低成本的无人驾驶的汽车，由汽车自己智能驾驶。而你公司还在生产人驾驶汽车，驾驶员又要考驾照，驾驶安全又低于无人驾驶汽车，你说大部分消费者会购买无人驾驶汽车还是购买人驾驶汽车？所以，你企业不想生存，想早一点的倒闭，那么就不要去变革。但是要继续生存下去，那么就必须随着外部环境的变化而持续变革。这一切都在变。知识变了，工具、产品、流程、工作设计都会要变。知识进步了，工具、产品、流程、工作设计也要随之前进。知识带来的变化，而变化又带来技术变革，技术变革导致了社会变革，社会变革又引导了企业变革。所以，变革的源泉来自于知识的更新换代，知识的更新换代又驱使着整个人类世界的文明变革。

组织为什么存在？因为它的功能是让知识发挥作用。知识是本，组织是未。知识是根，组织是枝。组织与知识是相辅相成，相互作用，相互影响，相得益彰的。知识前进了，科技进步了，那么企业也要与时俱进了。为了生存与发展，企业必须把变革进行到底。

第二章

摘自于《德鲁克论管理职业》：世界经济会一直高度动荡与高度竞争，这是由相关知识的本质与内涵不断改变，而且是无法预料的改变造成的。

点评：企业现在面临的竞争不是一般的竞争，也不是某个区域或者某个国家的竞争，而是全球的竞争。不是一家企业对一家企业竞争，而是一家企业对世界成百上千家企业的竞争。这样的竞争是残酷的、异常激烈的，没有一家企业能置身于竞争之外。高度竞争的结果是少数企业得以存活，部分企业苟延残喘，部分企业关门倒闭。竞争的目的是抢夺原材料等资源，抢夺顾客与市场。竞争的手段是企业发挥资源竞争优势、技术竞争优势、成本竞争优势，从而获得核心竞争能力，在全球范围抢夺资源、顾客、市场，从而得以生存与发展。谁能快速抢夺到资源、顾客、市场，谁就能抢到钱。这世界是个大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，慢鱼吃休克鱼的时代，谁慢、谁休克就会被其他企业吃掉。正是这种高度激烈的市场竞争，让世界经济动荡不安。动荡不安是今天这家企业迅速崛起，明天那家企业衰退消亡；没有一家企业与某个行业能经久不衰；没有一种经济模式与商业模式能长命百岁；没有一种产品与服务能天荒地老。每个国家与地区，每个企业都在全球经济的旋涡中挣扎。

高度的企业竞争，使一切都发生着改变。企业竞争使科学技术进一步提高，科学技术的进步又使得知识不断更新，知识的不断更新又促使人们的生活不断发生改变。变化才是这世界唯一的不变。一切都在变化，都在发生着改变，有微变、有小变、有大变、有巨变，有渐变、有突变。自然界的生存法则是优胜劣汰，适者生存。而企业界的生存法则是优胜劣汰，变者生存。正是由于变者生存，所以，我们的企业要进行持续变革，要跟随着企业内外部环境的变化而改变。变革有可能失败，但不变革肯定失败。

随着社会的进步与文明的进步，世界各国互通有无，相互借鉴与学习他国的知识与科学技术。正是这种开明与开放，使得各种自然知识、社会知识、科学知识得到了普及。而知识的传播与普及又带动着社会的进步与变革，这种知识的本质与内涵的不断改变，正是由于世界各种变化促成的。

知识分为直接知识与间接知识。经验与技能则是间接知识。当我们把经验与技能进行详细描述与书写下来，这时我们的经验与技能变成了间接知识。知识有三个递阶层次，包括数据、信息、知识。企业所面对就是知识的变化，所用的利器是创造新的企业知识。企业文化、价值观、企业的科学技术、企业的产品与服务、企业的管理、企业的人力资源都是各种跟企业相关的知识在沉淀，在起着决定性的作用。知识在改变，企业能不变吗？世界在变，企业能不变吗？

第三章

摘自于《21世纪的管理挑战》：我们面对的主要变革，并非是经济变革，甚至也不能算是技术变革；而是人口结构、政治、社会、思潮的变革。其中最重要的是世界观的变革。

点评：现今变革无处不在。当很多人热衷于考驾证的时候，无人驾驶汽车已被研发出来，并在未来几年有普及的趋势。当人们还在疯狂抢夺石油的时候，这时的电动车正在普及，用电比烧石油成本低，并且不污染环境。感觉是经济在变革，其实质是人们的思想观念发生着深刻的变化。当劳动力进入工厂还在挑三捡四的时候，工厂已经在落实机器人换人的员工计划。感觉是技术在变革，其实质是人们的思想观念发生着深刻的变化。人的观念是由其的人生观、价值观、世界观、宇宙观组成。观念是人们是否正确认识世界的关键。人口结构因素包括年龄、性别、人种、民族、宗教、教育程度、职业、收入、家庭人数等。对人口结构因素起最重要的因素是教育程度。没有受过教育或者教育程度低的人的思想观念比较落后，愚民化程度高。没有受过教育的愚民属野蛮人，不知文明为何物，不知法治为何物。人知礼义廉耻是从教育开始的。在监狱服刑的囚犯，绝大多数属于初中以下文化程度。所以说，教育对人的思想观念的更新很重要。由于政府部门重视教育，加上社会上重视教育，因此，人们的思想观念随着文化的提高，变得开放进取，包容开明，重视法治与科学。当然，也有些有大学文凭的人野蛮粗暴，不知礼义廉耻，这些不学无术的假读书人，不过是在大学里混文凭，专注于在大学里泡男女学友、约炮、玩游戏，不算真受过高等教育的人。如今是个信息爆炸的时代，各种知识与信息出现我们的手机信息里，网络里，让大家不由自主地接受了一些新的知识与新的思想，使我们的观念也随之改变。整个世界人的观念的改变，必然会带动科技的创新与进步。正是这种思潮的变革，引发了社会的变革，促进了技术的变革，影响了政治的变革，我们的企业也跟着变革，管理风格、管理模式、管理理念、管理制度也随之变革。所以，企业的变革是受社会大环境的影响而产生的。也就是外部环境侵袭内部环境，导致了企业必须变革。企业不变则死，变则通。变革有可能失败，但不变革肯定失败。外部环境是大环境，内部环境是小环境，为了适应环境的变化，企业只有通过变革以求生存与发展。企业必须适应于“丛林法则”；物竞天择，适者生存。

第四章

摘自于《创新与企业家精神》：为了在重大的转型期中能继续保持稳定性及领导地位，现存的企业必须学会如何存活、如何茁壮成长。但前提是它们的领导者是否已学会成为成功的创业家。

点评：企业是经常需要转型的。原因是：一，产品销售情况非常差，市场已经饱和。产品在本地销不出去，在外地也销不出去，市场上竞争者众多，企业难以盈利，只有亏损，那么就需要考虑转型，不然，只会被自己拖死，耗死。二，产品的落后，产品的替代品多。当产品落后于竞争对手，并且迟迟没有开发出新的产品，导致企业亏损的，那么就要及时转型，换个行业，或换种产品做做。不转型的话，企业肯定死。三，整个行业产能过剩。产能过剩是由于市场供给过多，市场需求达到饱和造成的。供大于求，是产能过剩的根本原因。产能过剩有绝对产能过剩与相对产能过剩之分。四，适合大战略调整的需要要进行转型。战术是为战略服务的，企业的产品也要随着战略的调整而调，有时还需要企业大转型来配合战略。这种以企业转型来配合战略的，是为了企业长期性发展而进行的变革。四，人无我有，人有我优，人优我新，人新我转。企业要开发出没有竞争对手的产品，这样就能够获取高额利润。当跟风的模仿者与复制者来抢占本企业市场时，企业方要能够及时开发出新的产品让竞争对手不能马上模仿与复制，给模仿者与复制者一个措手不及。当竞争对手开发出跟本企业同样的新产品时，这时候，企业不要恋战，马上转型。在实践中，企业转型是一个大工程，特别是将要汰淘的产品还有利润空间，还有市场份额时，企业很难丢弃过去的产品与市场，往往不马上转型时，企业会被拖垮，睿智的企业家与高管在这种情况下，要有“壮士断腕”的决心与意志，立即转型。管理企业的决窍是“先求生存，后求发展”。如果连生存都解决不了，谈何发展?企业生存的关键是要有市场，要有盈利，有了盈利后就有资本去融资，去贷款，去为发展谋大局。活下来很重要，企业不要连走路都走不稳，就想跑起来，就想飞起来，这是不现实的，往往想跑与想飞要冒高险，要付出很大代价，有时候真的得到偿失。在企业转型阶段，企业的领导很重要，因为这关系到企业成败。让那些知识渊博、经验丰富、阅历广泛、意志坚强的创业家们去带领企业进行转型，这样的转型才会是不夭折的。

第五章

摘自于《生态愿景-美国现状思考》：现在已经不可能把创业家的创新排除在管理之处，同时，创新也不再只是管理的外围事项。创业家的创新必须成为管理的重心及核心。

点评：企业家是拥有企业与管理企业的人。创业家是新建企业与管理企业的人。现今社会，提倡创业与创新，更提倡在企业内部创业。创业有可能失败，但是不创业肯定失败。创业艰辛，守业艰难，事业从来都不会是一帆风顺的。创业家不但要学管理，懂管理，还要会用管理。管理是企业之魂，是企业之基，是企业之根。任何事物离开了魂，离开了基础，离开了根本，那么就如同浮萍一样，被狂风暴雨打得七零八落，不知飘向何处。创新是管理很重要的组成部分，如同管理的“心脏”。“心脏”停止了，人就完了；创新停止了，企业就完了。创新与管理是不可以割裂开来的，因为谁也离不开谁。创新并不是搞出个新的东西就可以，而是要进行创新管理。商业创新有十四个维度：一个维度是产品的创新，这是创造出新的产品与服务。二个维度是平台的创新，这是基于组件重新配置的衍生产品。三个维度是解决方案的创新，这是集成能产生客户价值的产品。四个维度是客户的创新，这是寻找到未满足的需求与新的细分市场。五个维度是客户体验的创新，这是重新设计的客户联系和互动的方式。六个维度是价值获取的创新，这是重新定义业务模式和创造利润的方式。七个维度是流程的创新，这是重新科学地设计流程，从而提高效率与效益。八个维度是组织的创新，这是改变组织的范围和改变组织结构。九个维度是供应链的创新，这是采购方式，采购内容等与订单渠道的变化。十个维度是市场开发的创新，这是新的发行或销售渠道。十一个维度是品牌的创新，这是影响力或重新定位。十二个维度是网络的创新。这是利用网络集成产品和服务。十三个维度是信息的创新，这是通过改变信息收集与利用的方式。十四个维度是人员的创新，这是通过新的招募人才的方式或者调整人员、调整职务的方式。

第六章

摘自于《成果管理》：做出决定或行动时，这些决定或行动就己经开始老化。去修补常态往往毫无用处的，因为“常态”只是昨日的现实。

点评：心动不如行动；行动不如马上就动。决策与执行决策，有些能立即、马上就做，但还有些却需要耗费时间，更有些要拖上几个月、几年，甚至于几十年。市场无时无刻不在变化，产品无时无刻不在更新，消费者的观念无时无刻不在转变，一切都在变，唯一不变的就是变化。时机是机不可失，时不再来。《国语·越语下》：“得时无怠，时不再来，天予不取，反为之灾。”可见，作出决策与采取行动是非常重要，“错过了这个村，就没那个店”，就是这个意思。随着时间的推移，决策会成为过去式，行动也会成为过去式，我们搞管理的，重要的是把握现在与未来，过去的已经过去了，过去的已经老化、蜕变、衰亡、消失。过去的已经不合时宜。我们需要审时度势，需要识时务者为俊杰，需要见机而作，需要与时俱进。过去的不可改变，未来却会改变。我们改变现在，就能影响未来；我们把握现在，就能把握未来。过去的事物，已经固化定型，成为常态化的东西，我们企业的管理思想、管理经验、管理模式、管理制度、企业文化、产品与服务、科学技术等已经定格在过去，想要靠修补常态，往往是在做无用功，这种“亡羊补牢”，已经晚矣，任何努力你都会发现是毫无用处的。修补常态，不如打破常态，进行破旧立新，进行系统化的管理革命。修补常态，是维护过去形成的平衡，改变常态，是在打破平衡。当企业中的平衡状态被打破，等于破坏了过去的利益结构，破坏了过去的权力平衡、组织平衡、利益平衡，必然会引起一阵混乱，使其处于组织无序状态，当这种无序状态只要合理地引导，科学地管理，又会恢复到一个新的平衡状态。这种常态革命，即从“秩序”—“失序”—“秩序”，“平衡”—“失衡”—“平衡”的一种过程。改变常态，而非修补常态，变革常态，而非维护常态，我们企业管理者关键的是建立一种“新常态”来取代“老常态”。“老常态”的产品与服务统统会被淘汰；“老常态”的企业人员会被新员工与机器人所淘汰；“老常态”的管理，会被新生代的管理所淘汰；“老常态”的科学技术会被高新科技所淘汰；“老常态”的工厂设备设施会被新的工厂设备设施所淘汰。企业的淘汰如同大浪淘沙般，淘掉了过去，创新了未来。“新常态”如同更新了，升级了一般焕发出新的活力。

第七章

摘自于《成果管理》：不能等到明天才开创未来，未来需要在今天被开创。而且，未来大多是由那些与当前任务有关的决策和行动所开创的。反之，所有为了开创未来而做的事也会直接影响到现况。

点评：未来是不可预知的、不可触摸的、是高度不确定性的，为了企业的发展，为了企业能在未来存活下来，必须抢夺先机，先发制人，把握未来发展趋势。例如，火车发展的未来是管道高速火车、飞行火车、宇航火车；汽车发展的未来是无人驾驶的海陆空三栖汽车；电视发展的未来是墙壁显影式电视；工厂发展的未来是大量机器人作为员工进行生产；飞机发展的未来是私人飞机进入每个家庭；家用电器发展的未来是智能电器一体化；手机发展的未来是像卡片一样的透明与可折叠任意放置的机型；电脑发展的未来是身边任何物品都可以是电脑制品，电脑无处不在。我刚才所例举的只是未来发展的一些可能性，未来还有更多发展可能性是我们不可预知的，所以，需要企业的信息部门、情报部门、研究部门，科学分析预测与判断未来的发展趋势，调整好愿景、使命、方向、目标、战略、战术等，为提早把握未来，抢占先机作好各种准备工作。为什么有些企业成长非常迅速，成为行业领跑者?这是因为这些企业“敢为天下先”，敢吃“第一只螃蟹”，敢于创新而成功的，没有别的什么决窍。

第八章

摘自于《成果管理》：想了解未来，第一步是先了解下列两种截然不同，但是互补的方法：找出经济及社会出现断层以及全面造成冲击之间的时间差，并善于利用这一时间差。有人称它为“对已经发生的未来做准备”。另外一种方法是“让未来成真”。即时一个尚未诞生的未来提出新观念，并借此引导与塑造未来。

点评：我们向往未来，憧憬未来。我们坚信明天会更好。对于企业来说，它的未来关乎于国家经济的繁荣，关乎于人们的安居乐业，关乎于人类文明的进步。从微观方面讲，企业的未来跟企业的利润有关，跟员工的利益有关。“对已经发生的未来做准备”的意思是把握科学技术发展的趋势，把握企业发展的趋势，让未来成为实现，让美梦成真。任何趋势都有痕迹可以寻觅，有路径可以追踪，有信息可以识别。

对于“已经发生的未来做准备”，举个例子来说明一下，现在一些企业采用机器人进行科学生产，这就是个已经发生的未来，因为有了企业在应用机器人技术，可以以此类推，用不了多久的未来，就可以观察到机器人的普及，所以，对这个已经发生的未来，我们要做好准备，这个准备分为心理准备与行动准备。怎么准备?我们得有机器人实险室与科研团队，我们得引进机器人技术为企业工作，我们得把生产的产品与提供的服务跟机器人相联系、相作用、相交互，不要成为社会的淘汰品。我们的管理者得学习机器人管理学，不要坐井观天，不思进取；不要麻木不仁，无动于衷，毫无响应。我们的管理者要加紧学习与充电，接受新思想、新观念、新方法、新模式、新技术、新管理。可以这样问你，你做好准备了吗?做好准备的管理者，就能与时俱进，顺应时势的发展；没有做好准备的管理者，只有在哀叹中被淘汰、被遗弃。世界大势，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。再例如，汽车发展的未来就是清洁能源驱动的智能无人驾驶汽车与海陆空三栖汽车，汽车行业的管理者，你们对这种未来做好了准备了吗?把握这个发展趋势的企业就可以存活，而忽略这个发展趋势的企业将会成为历史遗迹。

“让未来成真”的目的是想让我们现在做不到的事情，在未来能够实现。以前，我们的祖先梦想空中飞行，现在有飞机与宇航器能帮助人们飞起来；以前，我们的祖先梦想登月，现在我们的登陆飞行器已经成功登月；以前，我们的祖先梦想人与人在远距离能通话，现在电话帮我们实现了这一梦想。以前，一切不可能的事情，随着科技的进步都变成了现实。在未来，我们可以进行星际旅行；在未来，我们可以不用做家务，一切都有机器人代劳；在未来，我们可以进行人身体的远距离传输；在未来，我们可以在其他星球上定居。这世上，没有什么是不可能的，关键看科学技术能不能达到那种程度。人从灵长类动物进化成人类，这是环境与基因在起决定性作用；在未来人类进化成神，这是科技在起决定性作用。我们的企业家要富有梦想精神，要通过科研把不可能的产品变成现实，把科幻产品变成现实产品，这需要企业家有高瞻远瞩、远见卓识的精神加大研发力量，让企业内涵含的创造性思维开花结果，使得未来一切皆有可能，一切美梦都成真。

第九章

摘自于《成果管理》：对劳动力、市场、社会压力及经济机会来说，人口变化是十分重要的。在一般的情况下，人口变化是十分重要的。在一般的情况下，人口变化也是最难改变的。人口从变化到造成影响之间，有一定的时间差；出生率的上扬，至少要在五六年后，才会对学校设备带来压力。

点评：对企业而言，劳动力、市场、社会压力、经济机会这四个要素对企业的影响力是比较大的。一，劳动力。企业需求的劳动力包括受高等教育的劳动力与未受高等教育的劳动力、人类劳动力与机器人劳动力、本土劳动力与外国劳动力、熟练工型劳动力与实习学徒型劳动力、男性劳动力与女性劳动力、低龄劳动力与高龄劳动力等。二，市场。企业需求的市场包括企业内市场与企业外市场、本土市场与外国市场、本国市场与全球市场、经济吸引力大的市场与经济吸引力小的市场、已饱和市场与未饱和市场、已开发市场与未开发市场、资源型市场与消费型市场等。三，社会压力。企业所面临的压力包括企业内压力与企业外压力、文化压力、政府管制压力、环境压力、资源供应压力、资金压力、法律压力、技术压力、经济压力、创新压力、市场压力、舆论压力、竞争对手压力等。四，经济机会。企业所拥有的经济机会是政策利好、税率减少与税费减少、市场需求的增长、技术革新与产品创新、原材料供应的优化、居民购买力与消费能力的增长、科学技术的进步、人工成本的降低、智能机器人劳动力的升级等。人口变化对企业有很重要的作用。人口变化：一，受教育的人口与未受教育人口相比，受教育的人口生产率与工作能力比未受教育要强很多，受教育的人口对社会、对企业的贡献与创造的价值要比未受教育的高得多。二，年轻的人口比年老的人口的创新能力要高，而且创新成果要多。三，多元人口比本地人口，在价值观方面，在文化方面有吸引力些。四，有经济实力的人口要比没经济实力的人口消费企业产品更多此。五，出生率高的地区比出生率低的地区，劳动力的供应情况要好得多，企业选择优质员工的比率要高很多。六，人口变化中的不同年代出生的员工的价值观念不同、性格习惯不同，需要采用不同的管理方式。企业不管怎么样，不管进步到何种程度，都需要雇佣人类员工，都想要雇佣优质的员工。总的说来，企业有更多的选择权，雇佣的员工素质要好得多。

第十章

摘自于《成果管理》：企业必须尽量设法降低风险。但如果企业的态度只是要规避风险，到头来反而会承担最大、最不理性的风险，那就是要承担“什么都不做”的风险。

点评：企业的风险无处不在。有人说，低风险，低收益；高风险，高收益。这句话有道理，但要一分为二地看待。低风险引起的结果是低收益，除了保住成本外还有收益，这种保守策略是稳赚不赔的。高风险引起的结果是高收益，但是会出现两种情况，一种是保住了成本还获得了高收益，还有一种是损失了高收益，连成本都没有了，亏得血本无归，这种激进策略是赌硬币的两面，不是生，就是死。高风险与高收益是赌博心态，你见过哪个赌徒最后赢到钱的?十赌九输就是这个道理。所以说，管理企业的人如果以赌徒的想法去经营企业，讲什么高风险，高收益，那么绝对会把企业输个精光，连翻本的机会都没有。稳中求胜、稳中求进，不做风险太大的赔本买卖，这应该是经营企业的一个重要法则或者是重要的底线。也可以这样讲，既不要太保守，又不要太冒险，稳中求胜，在不亏老本的情况下多多赢利。高风险与高收益的情况，只有在再怎么亏损，不会损害老本的时候才可以做这样的风险决策。风险是可以规避的，风险是可以管控的，稳中求胜、稳中求进比轻急冒进要强很多倍。经营企业是求长期生存与发展的，讲究一个厚积薄发的作用，它不同于军事战争。军事战争讲究一决定胜负，讲究速战速快，但经营企业不能像军事战争一样，不然，短期得利只是一时的辉煌，终究要付出长远利益的代价，是得不偿失的。是不是国为需要规避风险或者把风险降至最小化，而无所作为呢?只要做事，总会出错；不做事，就不会出错，企业岂能怕因为承担风险而“什么都不做”?怕担风险，“什么都不做”的消极思想要不得。企业有工资要发，有员工要养，有税要交，有成本要支付，有产品要销售，企业不能关门大吉，还要坚持活下去，岂能“什么都不做”?风险不可怕，可怕的是不知道风险在哪里；风险不可怕，可怕的是不知道怎么管控风险。为了解决这个风险带来的难题，企业要建立风险管控组织机构，定期调查研究风险，进行风险评估，然后划分风险的危害程度等级，制定相关风险管理措施，采用稳中求进的原则处理各种风险，规避风险，使风险带来的损害最小化。

第十一章

摘自于《巨变时代的管理》：管理阶层必须不断改良组织所做的每项工作，日本人称之为“改善”（kaizen）。历史上，所有的艺术家都会“改善”，并不断地自我精进。“改善”的目的是改良一种产品或服务，让它在两三年内，成为一种截然不同的新产品或服务。

点评：改善的意思是指为追求更快、更好、更加简洁地达成工作目标而通过“手段选择”或“方法变更”，把事情或动作往好的方向修正或调整的过程。改善的目的是为了让事务变得更好。在管理企业当中，如果是“空降兵”类型的高管，比较容易采用“新官上任三把火”的方式来树立自己的威信，来巩固自己的地位，并且想用这种方式迅速打开局面。“新官上任三把火“是这样解释的：新官员上任后，常常做出几件事以表现自己的才干和革除时弊的决心，过后也就一切如旧；说白一点，就是给人下马威，让众人心服口服。“新官上任三把火”的情况，一是怕自己坐位子不稳，不被下属与员工们认同；二是被一些人的所谓经验主义与舆论所裹胁，不得已而为之。新官上任三把火，就是推倒过去旧的制度，建立新的制度，有完全否定过去的意味。一个组织能够发展壮大，绝对跟它的科学管理制度与科学管理模式有关，但任何事务都是有利有弊、有优有劣的，所以，有利的一面要继承发扬光大，有弊的一面要持续慢慢改善。治企如同治病，因为企业的疾病大多都是慢性病一下子根治不了的。用猛药，不但有副作用，还会治死人的；所以对慢性病要针对性地调理，用慢药来固本调元，达到标本兼冶。所以，有“猛药袪疴，慢药固本”之说。“新官上任三把火”是“猛药”，治重病与急病有效，但治轻病、慢病、长期病不但无效，而且还会有副作用。持续改善是“慢药”，对于慢性疾病、长期疾病有效。“空降兵”的高管想要“新官上任三把火”的方式来树立个人威信，巩固自己地位，从而全盘否定、全面否定前任与现在任的人的工作成果与功绩，必然会引起反弹，不但有人不支持与不配合你，而且反对你的人会组成联合阵线来打倒你。所以，不懂管理的人，强行实行“新官上任三把火”，反而事与愿违，工作难以开展，人际关系差被孤立，成为孤家寡人；既没有威信，又没有面子，地位还不稳。因此，“空降兵”的高管要学会去改善，而不是革命，改善是皆大欢喜的，革命是尖锐对立的。本着改善的态度去工作，任何事情都可以做好；本着革命的态度去工作，要不成功打倒反对者，要不被反对者打倒，失败的概率大。这些反对者有些是你的上司，有些是你的同僚，还有些是你的属下。

持续性改善其实质是一种渐进似的改革。不断改善，不断地自我精进，不断地完善自己。对产品与服务的持续改善可以从这些方面来进行：一，针对产品与服务的结果来改善，可以点滴地改变产品与服务的形态、颜色、功能、性能、大小、部件增加与减少、能源供应、用途、用户类型等来变革，从量变到质变。二，针对产品与服务的设计来改善。科学地设计是优质改善的前提，设计好，才能质量好；设计好，才能性能好。三，针对产品与服务的信息处理、信息加工、数据参数的改善。数据与信息的改变，对产品与服务的影响也比较大。四，针对产品与服务的科研人员、管理人员、生产人员的改善。把科研人员、管理人员、生产人员进行培训与更换，或者招募新的科研人员、管理人员、生产人员来持续对产品与服务进行改进。五，针对地理上分散的资源集中优化处理用于产品与服务的改善。六，针对产品与服务的并行活动来进行改善。七，通过把决策点放在执行工作的现场，让科学决策、科学控制为产品与服务的改善而工作。八，通过仿真模拟与人工智能来对产品与服务进行改善。只有持续不断地改善，才能使旧的产品与服务蜕变成新的产品与服务。“空降兵”的高管可以通过对产品与服务的改善，对管理模式与管理制度的改善，从而达到变革的目的。

第十二章

摘自于《创新与企业家精神》：主导市场的大型生产商及供货商，会因为多年的成功和所向披靡而变得狂妄自大。起初，人们不会把新进入市场的人放在眼里，认为他们不够专业。但是，当新进入市场的企业的市场占有率越来越高时，这些大型的生产商及供货商会发现他们很难动员自己的员工去反击。

点评：店大欺客。一些企业刚进入市场时，在质量方面，在服务方面，在对待顾客方面，很是小心翼翼，生怕得罪消费者，怕把牌子搞砸搞臭，于是在这种文化氛围之下，这些企业经营得很好，占据了一定的市场份额，在消费者之中也培育了品牌意识，渐渐地成了名企加名牌，获得了更加多的如同“名人效应”一样的“名企效应”所带来的产品溢价与利润。虽说这些企业得到了很大发展，但是对产品质量的尊重意识与顾客至上的意识逐渐削弱。表现为：为了降低成本，而采用劣质的原材料，或者把质量标准降低，以获得更多的利润；不再对顾客笑脸相迎，不再及时对顾客的不满意进行快速反应与响应；甚至有种你不买，总有其他人会买的心态，对顾客恶语相向，态度蛮横，露出店大欺客的言行；还有些利用霸王条款，欺骗、引诱、威逼顾客就范，以达到获得高额利润的目的。这世界商业的规律是，不怕你的企业有多大，也不怕你的企业生存了多久，只要对不起消费者，忽视消费者的需求，对不起社会，你的企业倒闭是肯定的。举几个例子来说明一下：一，美国雷曼兄弟公司成立于1850年，2008年破产倒闭，原因是不顾风险追求高利润，这公司生存158年了。二，世通公司成立于1983年，2003年破产倒闭，原因是财务造假，这公司生存了20年了。三，安然公司成立于1930年，2001年破产倒闭，原因是财务造假虚列资产，这公司生存了71年了。四，王安公司成立于1951年，1994年破产倒闭，原因是王安把企业交给了不会管理的儿子，忽略了产品的创新与替代品的攻击，这个公司生存了43年了。上述例子，说明了企业不是越大越好，也不是越久越好，当企业因为成功而忽视了潜在的危机时，就是陷入困境之时。新进入企业，只要攻击老企业忽略的地方，攻击老企业没有放在眼里的地方，老企业就会败北。老企业在沾沾沾自喜，狂妄自大时，就是市场份额被竞争对手蚕食之时。没有一家企业能永久主导市场，各种各样的竞争对手对市场份额虎视眈眈，面对竞争对手，只有重视，做好各种防范与应对措施时，才有可能保住自己那“一亩三分地”。

第十三章

摘自于《管理的实践》：企业的首要任务是求生存。换句话说，企业经济学的指导原则不是追求最大利润，而是避免亏损。企业必须设法赚取额外的资金，才足以承担企业运营中不可避免的风险，而这种风险预备金惟一的来源就是利润。

点评：企业的生存为第一要务。我们参加过一些培训课程，那种吹嘘可以赚很多很多钱的，那种认为只要跟他们合作就能扩大规模的，这些的不切实际的内容太多。包括有些商人动不动就说什么大数据、云计算、共享经济、众筹经济等，好象这样华丽的概念马上就能让人赚得盆满钵满一样。他们利用概念来给人洗脑，搞得他人云里雾里、迷惑不解。最切实际的，那就是投入一元钱，能够收获到几分几厘钱，没有这个现实基础，等于是在砌海市蜃楼，在建镜花水月。那些创业者，在创业的时候，要精打细算，要有清醒的大脑，明白除去各种成本外，每天、每月能赚多少钱，这些赚的钱能维持企业运营与生存吗?能够赚取足够的现金，招募员工，增置新机械设备，能够扩大规模吗?每天的利润都不知道在哪里，每天、每月的消耗的成本大于营业收入，连继续生存下去都成问题，还幻想着搞个什么项目，立马赚到百万、千万、亿万，这不是在自欺欺人吗?提这样的问题，并不是保守，而是要人立足于现实情况。要搞清楚自己有多少资本，有多少资源，有什么优点与特长，对什么最熟悉，有什么知识、经验、技能?然后，利用这些获取利润，维持生存。经商与管理企业，需要立足于现实，老老实实做人，踏踏实实做事，诚诚恳恳合作，本本分分经营。如果认为“马无野草不肥，人无横财不富”，或者认为“人有多大胆，地有多大产”，再或者认为“高风险才有高收益”，这样的价值观思想主导的你，肯定会走歪路与歧途，肯定会冒险挑战法律的底线与道德的底线，最后你可能富了，但你后半辈会有付出惨痛的代价，有人坐牢，有人命丧黄泉。想要不劳而获，想要一步登天，在法治不健全的社会，有人铤而走险，可以达到目的。但是在市场规范与法治健全的社会里，任何践踏法律与挑战商业规则的行为，必然会付出惨痛的代价，成为悲剧的人生。

经商如同为人处世一个样。做人失败的会导致人际关系紧张，甚至于众叛亲离。做人成败，经商失败的人，总有人扶持，还有东山再起的机会。而做人失败，经商也失败的人，从此穷困潦倒，想要东山再起，却无回天之力。经营企业目的是追求利润最大化。但在实际操作中，在保证不亏损的情况下，持续获得利润的能力比什么都重要。因为不管怎么样，企业有了持续不断的利润，等于是活下来了，只要企业持续获利，就会有银行愿意贷款，后期经营就会“不差钱”，有经济实力增置设备，扩大规模；就会有股民购买企业发行的股票与债券，企业融资比较容易与方便；就会有消费者购买企业的产品与服务。所以，这一切的一切，企业能够持续获取利润是生存与发展的前提。先求生存，后求发展。先获利，后展望。先学会走路，后再学跑步，最后再起飞。路都走不稳，跑都跑不动，想飞的话，肯定摔死。获得利润生存下来，才是企业唯一的选择。

第十四章

摘自于《管理的实践》：企业必须掌握创造财富的资源，以达到创造顾客的目的。因此企业重要的管理功能之一，就是有效地利用一切创造财富的资源，从经济角度来说，则称之为生产力。

在过去几年中，几乎每个人都在谈生产力。提高生产力，更有效地运用资源，不但是提高生活水准的关键，也是企业活动的成果，这已经不算什么新观念了。但我们其实不太了解生产力是什么，也不懂得如何衡量生产力。

生产力意味着所有生产要素之间的平衡，能以最少的努力，获得最大的产出。这和每位员工平均生产力或每个工时的平均生产力是两回事，这些传统标准充其量只是含糊地反映了生产力的部分事实。

点评：企业的创立、运营，占领市场等都需要拥有各种资源。企业的有形资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料、资金、人力资源等。企业的无形资源包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。不管是有形资源还是无形资源，只要懂得利用，都会变成创造财富的资源。不懂利用资源的，资源还是资源；懂得利用资源，资源就能转变成财富。资源的利用，在于用它们来创造顾客，顾客是给企业带来源源不断收入的根源，也是让企业创造财富的基石。离开顾客，企业一切等于零；拥有顾客，企业就拥有一切。企业的生存与发展，都是要靠顾客维持的，企业所做的一切，归根结底还是为了满足顾客的需要。顾客需要什么，企业就要生产什么；顾客喜欢什么，企业就要提供什么；顾客厌恶什么，企业就要远离什么。生产力，就是能有效地利用一切创造财富的资源来满足顾客、服务顾客。构成生产力的三要素：一，是生产工具为主的劳动资料；二，是引入生产过程的劳动对象；三，是具有一定生产经验与劳动技能的劳动者。简而言之，生产力三要素是劳动资料、劳动对象、劳动者。例如，企业中的生产力三要素是机器设备等劳动资料、原材料与半成品等劳动对象、管理者与员工等劳动者。要提高生产力，必须通过科学的管理使得各生产要素之间达到平衡。平衡的状态，意味着生产力达到最大化，资源利用达到最大化，并且能以最少的资源、最少的时间、最少的努力、最合适的成本，获得最大的产出。提高生产力的关键，还是需要企业学管理、懂管理、会管理，而不是"夜郎自大"的吹嘘，更不是"坐井观天"狂妄。重视学习的企业，熟悉"学习曲线"规律的企业，肯定要比其竞争对手拥有强劲的竞争力、生存力。企业的谦卑孕育着自身的伟大。谦虚谨慎的企业决策者，你身边应该要有知识渊博的顾问、专业技术娴熟的专家，而不是趋炎附势、阿谀奉承的佞人。"砖家"与专家的区别在于，"砖家"是不学无术之徒，夸夸其谈、徒有其表；而真正的专家，肯定有真才实学，且知识渊博、见识不凡。顾问与专家，他们可以帮助你弥补知识的不足。提高企业生产力，需要有真才实学的顾问、专家出谋划策。提高企业生产力，必须重点放在效率、效果、效益上。科学管理绝对能够提高效率、效果、效益，而企业的效率、效果、效益提高了，企业的生产力就随之水涨船高了。

第十五章

摘自于《管理的实践》：管理的最后一项职能是管理员工与工作。工作必须执行，而工作必须由员工来完成—从纯粹的非技术性员工到艺术家、从推车的工人到执行副总裁都是企业员工。这意味着要对工作进行组织，使之成为最适合人类的工作；对员工进行组织，使员工最有效地进行工作。这也意味着应该将人视为资源—也就是说，人具备独特的生理特质、能力和限制，因此应该像处理其他资源一样，给予同等的关注。但同时也应该将人当成不同于其他资源的资源，每位员工都有自己的个性和公民权，能够掌控自己是否要工作，以及做多做少和绩效好坏，因此需要激励、参与、满足、刺激、奖励、领导、地位和功能。只有通过管理，才能满足这些要求。因为员工只有通过工作和职务，并身属企业才能得到满足，而管理层则是给企业注入生命的重要器官。

点评：管理员工是一门科学与艺术。因为员工包括管理者员工、普通员工、机器人员工。而且员工因为年龄、性别、知识结构、受教育程度、技能、经验等不同，所采用的针对性的管理方法也会不同。针对管理者员工、普通员工、机器人员工的管理方法也不是一种模式、一种方法能解决得了的。正确的管理员工方法是定制度、设规则，用机制来管理员工，比用人去管理员工是较适宜的。机制的管理方法是“法治”，用人管理的方法是“人治”。由于人有七情六欲与复杂的人际关系，所以，“人治”没有“法治”公平、公正让人服气，并且人际矛盾冲突较少。管理作为管理者的员工，要通过任人唯贤来管理他们，正确的方法是寻找人才、识别人才、重用人才，留住人才。让德才兼备的人才上位，采用激励措施，充分调动他们的工作积极性，发挥他们的聪明才智。管理作为普通员工的方法是支付他们高于行业平均工资的薪水，采用计件制来考核他们，以日产量或者月产量来衡量他们的业绩，并且设立奖惩措施进行赏罚分明。对普通员工以薪酬与奖金激励为主，以精神激励为辅。管理作为机器人员工的方法是聘用有机器人方面知识的技术员与专家来管理机器人员工。机器人员工的管理最重要的是采用最新科学技术来装备机器人员工，科学地对机器人员工进行编辑、下指令，对机器人员工进行防病毒处理，经常检修、维修机器人员工。管理工作最重要的是设计与计算出工作流程与作业程序，按流程作业，必须要以满足最大效率、效果、效益为原则的基础下进行。工作干得好不好，业绩突不突出，关键还得看有没有提高了效率、提升了效果，增加了效益。以效率、效果、效益去衡量工作的成绩的好坏、优劣，这是管理工作的核心要求。组织员工，在于企业家的组织能力、管理能力、调度调配能力。组织工作，在于企业家的计划能力、目标管理能力、预测能力、执行能力。员工是人力资源，因此，现在的企业管理部门有专门管理员工的部门叫“人力资源部”。企业没有不可用之人，关键看企业家能不能用，每个员工都有擅长之处，擅长于营销的，你让他去做生产运营，肯定不是很理想的；擅长于搞研发的，你让他去做营销，肯定不是很理想的。知人善任，任人所长，把合适的员工放在合适的岗位上，这都是考验管理者管理能力的重要内容。每个员工都需要激励、参与、满足、刺激、奖励、领导、地位和功能，所以要通过心理测试、个别谈话、幕后考察、科学评估来采用适当的管理方法来调动员工们的积极性。让员工们做自己喜欢做与擅长做的工作，往往能起事半功倍的作有。对适合于管理岗位的员工，任职他们能充分发挥个人能力的职务，并且让他们有种对企业的归属感，那么企业是充满活力的、生机勃勃的。

第十六章

摘自于《管理的实践》：最重要的是，新技术将不会造成管理者过剩，或是被纯技术人员取代，相反，未来会需要更多的管理者。管理的领域将会大幅扩大，许多现在被视为基层员工的人未来将必须有能力提负起管理工作。绝大多数的技术人员都必须了解管理工作的内容，并且从管理者的角度来看事情和思考。无论在任何阶层，对于管理者的责任和能力、他的愿景、他在不同风险中抉择的能力，以及他的决断力等各方面的要求将会越来越高。

新技术不但不会造成垄断的情况，反而会要求高度的分权、弹性和自主管理。在新科技的时代，任何社会如果试图排斥自主企业的自由管理作风，这个社会便将痛苦地消亡。任何一个试图将责任和决策集中于高层的企业也将同样如此。

点评：新技术的应用，往往提高了生产运营的效率，进而提高了产品与服务的效益。因为效率的提高，使得单位生产成本降低，进而减少了对生产一线的工人需求，于是又减少了人工成本，显而易见，效率的提高跟效益的提高是成正比的。为了追求效率的极限，人力劳动者是达不到这种要求的，于是众多企业采用人工智能的机器人作为工人来从事生产，结果是新技术没有造成管理者过剩与技术人员的过剩，而是使得一线的工人过剩，最后企业不得不减少一线工人的数量，增加管理者与技术人员的数量，以适应新技术应用所造成的节省成本，提高效率与品质的后果。打个比方，以前需要一万多一线工人从事生产的企业，由于采用机器人这种新技术，现在只需要几百人数量的一线工人；并且把管理者与技术人员提高了两倍以上。所以，新技术的应用使得未来企业需要更多的管理者来管理机器人员工与人类员工，需要管理者拥有人工智能管理学等这样与机器人打交道的管理知识与管理技能。一线工人变成了机器人在从事生产，那么基层的人类员工需要担负起管理工作，成为基层管理者。绝大多数的技术人员不但要有科学技能，还要身兼两职能，既是技术人员，又是管理人员。如果技术人员没有管理知识、没有管理技能，不能从管理者的角度思考问题，那么肯定不是一个称职的技术人员。无论是基层管理者、中层管理者、高层管理者，他们的责任与能力要随着新技术的应用而加强，企业方对管理者的思考问题、选择问题、解决问题的能力水平要求会越来越高。技竞习择，适者生存。在科学技术竞争的世界，需要通过学习力来提高诀择、选择的能力，只有适宜这种环境的管理者才能够生存下来。新技术的应用在未来企业中，企业的产品与服务越来越定制化、小批量、个性化，这需要高度的分权、弹性和自主管理，因为垄断决策权的情况比较适宜于规模化、规格化、大批量、同一化的产品与服务。不同的情况，要采用不同的管理方式。定制化、小批量、个性化的产品与服务，需要把决策权下放，让员工们进行弹性生产与自主管理，在企业中识时势而为，视时势而行，才能做到“技竞习择，适者生存”。

第十七章

摘自于《管理的实践》：企业需要哪些目标，以及如何衡量目标达成状况，都因公司而异。而且和其他领域不同的是，当谈到实物与财力资源时，并非所有的管理者都会参与目标的设定；规划实物和财力资源不虞匮乏，主要是高层主管的职责，执行这些计划则是专职部门的工作。

不过，实物资源和财力资源非常重要，不容忽视。任何需要处理物质商品的企业都必须有办法获得所需物资，也必须确保资源供应无缺。企业都需要物质设施—工厂、机器、办公室，而且每家企业都需要财力资源。寿险公司要能称之为“投资管理”，而且可能把它看得比营销或创新还重要，但对玩具批商来说，财力资源可能只是单纯的获得季节性贷款的问题。然而，除非确定能获得所需的财力资源，否则两家公司都无法运营。没有预先规划运营所需的资金，就贸然设定目标，就好像还没有点着炉火，就急着把肉放进烤箱一样。目前，人们太习以为常地将实物资源、物质设施以及提供资本的目标当做“应急之策”，而不是看作深思熟虑的谋略。

点评：巧妇难为无米之炊。实物与财力资源是企业的“大米”，企业的运营，一举一动都需要实物与财力资源支撑。对企业而言，有钱锦上添花，无钱寸步难行。但有钱时，不会财务管理，那么也会“钱到用时方恨少”。很多企业本来经营得很好，由于忽视对财务的管理，不但“欠了一屁股债务”，而且庞大的身躯轰然倒下，企业破产倒闭了。企业的产品有销路，不愁销不出，而且持续有利润的回报，但是企业却没有钱买原材料，没有钱给员工发工资，没有钱给股东分红，这说明什么?这说明企业经营不善，要不高管不懂管理，要不高管不会管理造成的。或者是高管决策失误，盲目扩张造成的。有些企业靠融资，靠借贷生存，只要融资的钱一到手，贷款的钱一到手，就没有计划，没有规划，不会理财地乱花钱，最后是钱越借越多，债务越来越重，等到资不抵债时，才发觉想要亡羊补牢，为时已晚。财务管理是要会算细帐，小处节约，大处节省。

企业的财务管理在四个阶段可以这样做：一，在企业初创阶段。企业的资金来源是创始人的存款与资产、合伙人的资金、股东的出资、天使投资人的投资。企业初创阶段，由于产品还没成形，规模还没形成，构架还在组建中，产品销售还未获得持续的、稳定的利润，那就不要急着到处借钱。向亲朋好友借钱，如果不能及时归还，肯定会得罪亲朋好友，亲情与友情会产生隔阂、破裂、猜疑。创始人在家庭中的声誉会受损，矛盾会激化。有些人因为借亲朋好友的钱没有归还，最后的关系变成了“老死不相往来”了。向银行等金融机构，如果不能及时归还，肯定会钱越借越多，形成利滚利，再也还不起了。你抵押给银行等金融机构的资产成了这些金融机构的了，你的个人信用进入了失信黑名单，有些事情做不了，再也没有谁借钱给你了。甚至于还不起债务，还有牢狱之灾。所以，在企业初创阶段，如果产品与服务有稳定的市场、稳定的利润回报，那么缺钱时，可以向银行等金融机构借贷，以度过经营危机。二，在企业发展阶段。在这个时期，企业需要跟银行等金融机构建立各种良好关系，以备不时之需。企业的扩张要理性，要根据自身获得利润回报的实力采取渐进的方式扩张。本企业有钱时，要按“三三制”进行财务管理。全年利润的三分之一，用于给股东分红，给员工发奖金；全年利润的三分之一，用于企业购置设备、改善办公环境、增加管理费用、扩大规模等生产经营活动；全年利润的三分之一，用于投资稳健性的回报活动，例如存在银行获取利息、购买国债、购买稳健性的理财产品等等。本企业没有钱时，可以向银行等金融机构贷款，贷款的数额够用，能及时还得上就好。不要盲目贷款，贷款的数额不要太多还不上。没有什么急需，不要轻易向银行借钱。三，在企业规模阶段。这时，企业的规模大了，融资方向要向发行企业债务、发行企业股票迈进。这时的财务策略是“借钱生钱”、“以钱生钱”。同时要会理财，财务管理要精细，不该花的钱坚决不花，不该用的钱坚决不用。节省成本、节省开支、消除浪费的思想要贯穿财务管理始终。四，在企业衰退阶段。这时企业要积极转型。把最赚钱、最稳定获得利润回报的产业部门留下来，把那些赚钱少、不赚钱的产业部门都剥离出去，如果这些赚钱少、不赚钱产业部门能卖出去换成资金最好。把那些闲置的机器设备、厂房、办公场所、办公设施能卖的就卖出去，能换成租金收入的就租出去，尽量换成资金最好。这时的企业需要大量的资金救命；需要轻装上阵，自力更生，进行自救。

第十八章

摘自于《管理的实践》：企业应该根据绩效来决定升迁。危害最深的做法莫过于为了把绩效不彰的员工踢出去，而推荐他升官，或迟迟不肯让优秀的员工更上一层楼，借口就是“假如没有他，我们不知道该怎么办”。升迁制度必须确保所有具备升迁资格的员工都列在考虑名单上，而不是只有最受瞩目的人出线。同时，还必须由更高层的主管审慎评估所有的升迁决定，才不容易发生“把庸才往上推”，或“把优秀人才藏起来”的情况。

升迁制度还应该充分运用公司内部的管理资源。如果升迁机会总是落在工程师、业务员或会计人员头上，不仅有损于团队精神，而且，也是对昂贵的稀有资源的一种浪费。有些企业会需要某些特殊才能或技术背景的人才来担当要职，既然如此，他们就应该有系统地雇佣较低层次的人员来担任其他工作，并且实实在在地和员工说清楚，免得他们抱着虚幻的期望。但是在大多数企业中，升迁机会失衡其实只反映了僵化的传统、混淆的目标、心理上的怠惰，或不靠实力只因为备受瞩目来决定升迁的做法依旧阴魂不散。

企业不应该完全从内部升迁。内部升迁确实应该是企业的常态，但很重要的是，不要让管理层完全依赖近亲繁殖，结果变得自鸣得意、自我封闭。公司的规模越大，就越需要局外人的参与。公司内部应该建立起清楚的共识—即使是高层管理职位，都需要定期引进外部人才，而外部人才一旦加入公司，享受到的待遇和循正常轨道升上来的“老干部”没什么两样。

点评：晋升优秀的员工，这是良币驱逐劣币；晋升绩效差的员工，这是劣币驱逐良币。从企业的用人风向可以看出企业重视什么。重视人才，就会重用人才；不重视人才，就不会重用人才。重用人才的企业，未来的发展前景肯定光明；不重用人才，专用吹牛拍马之辈，企业的好景肯定不长，见微知著，正是此理。在晋升员工之前，企业要先搞清楚什么是人才。谁是人才?怎么识别人才?人才的识别，无外乎考察其是否德才兼备。德，是指遵守国家法律法规，遵守社会公共道德，或者说其人品好。人的品行有优劣，才能有高下。有些人善于伪装，是伪善之人，如果只听其美好的言论或者他人的美好的评价，会误以为其人品好、品行端。其实，识别人才的品行，只要观察其是否遵守国家法律法规，是否遵守社会公共道德，就可以识别出其品行的好坏。观察其口若悬河，信誓旦旦，但只要其不遵守国家法律法规，不遵守社会公共道德，肯定不是个善类，而是伪善之人。把这种人比喻成“披着羊皮的狼”，一点都不为过。识别人才的才能，只要观察其勤奋好学，能学以致用、知行合一，交办的事情都能做好，肯定是有才能的。又或者他的工作态度与工作绩效比其他人好，肯定是有才能的。用人，必须坚持以德为先，德才兼备。没有德的人才，如果其违法乱纪，阴谋算计，会把企业带入万劫不复的深渊，要这样的邪才、坏才有何用？

晋升德才兼备的人才，还有一个前提条件是要有团队精神。因为团队精神能凝聚人心，团结众人。有些人才虽说德才兼备，但是喜欢单打独斗，但是要成为管理者与领导者，是要统御下属、统率众人的，如果不能团结大家，陷入内讧内斗当中，时间、精力、金钱、资源耗费在各种算计之中，对企业是有百害而无一利的。在对待内部晋升与外部晋升方面，应该以内部晋升为主，外部晋升为辅。如果企业专注于外部晋升，只在企业外招聘管理人员为主，那么就会寒了企业内部人员的心，不利于企业员工的工作积极性；如果企业专注于内部晋升，只在内部员工中选拔管理人员，那么会容易陷入近亲繁殖，助长裙带关系，不利于企业的管理与变革。总的说来，内部晋升要占百分之六十以上，外部晋升要占百分之四十以下。从外部招聘管理人员，有利于企业输入“新鲜血液”，输入新的价值观，促进企业的转型与变革。无论是内部晋升，还是外部晋升，两者缺一不可，相辅相成，相得益彰。

第十九章

摘自于《管理的实践》：每当有人开始预测；技术或企业组织即将发生革命性或压倒性的改变时，我通常都抱着怀疑的态度。毕竟，今天距离第一次工业革命已经有200年的时间了，但是我们仍然看到纽约制衣业的蓬勃发展，这个庞大的工业采取的是“外包”生产方式，而教科学却告诉我们这种方式早在1750年就已经落伍了。我们很容易就可以找到其他类似的例子，这些活化石却幸运地（而且还很赚钱地）浑然不知自己早已灭绝了。

当然，自动化革命前面模亘着重重阻碍—尤其是在新观念和新技能上受过良好训练的人员严重不足。据估计，就20世纪50年代的技术水准而言，只有1/10的美国产业已经能从自动化获利。即使这场货真价实的“自动化革命”，都是渐进而非常不平稳的过程。

不过，革命确实发生了。在美国经济体系中，将会有一股巨大的力量—劳动力不足，在未来10年中推动自动化革命的发展。主要肇因是20世纪30年代生育率过低，美国的劳动人口到1965年为止，只会增加11%。然而即使目前破纪录的高生育率不再，美国总人口数增加的速度仍然比劳动人口增加的速度快得多。因此许多公司如果继续采用现有的生产系统，就必须雇佣两倍的人力，才能达到上述人口数字、技术进步和经济趋势所提示的最低成长目标。

即使没有发生革命，在未来数十年中，提升企业经营绩效最有希望、最具持续性的重大契机，将不在于新机器或新流程的发明，而在于持续应用新式的大规模生产原则，和持续应用自动化的生产原则。未来，生产管理的技术和工具仍然是只有生产人员才需要精通的专业科目，但是每一位管理者都必须了解生产的原则—尤其了解到真正影响有效生产的其实是原则的问题，而不是机器的问题。因为如果缺乏这样的理解，企业管理者在未来数十年中，将无法善尽职责。

点评：“外包”生产方式最成功的就是耐克公司。耐克公司是专门生产运动鞋的公司，这家公司既无工人，也无工厂，但是它的业务却遍及全世界。因为，耐克的“外包”生产方式，使得只要跟它签订劳务生产合同的工厂都成为其的工厂，工人都成其的工人，它不需要买地、不需要建厂房、不需要购买机器设备、不需要招聘员工、不需要给工人与管理人员发工资。在现在招工比较困难的中国广州、东莞、深圳等城市，“外包”是最好的生产方式。在中国广东省，一个工人的工资成本、福利成本、社保费用成本、培训成本、甚至于还需要解决员工食宿问题的成本等，所有成本加在一起，再加上这个普通工人最少每月得发5000元工资以上才留得住人，这笔成本让企业感到不堪重荷。人工成本高了，成本压力太大，让企业苦不堪言，但是“外包”的话，企业不要向这些从事劳务的员工发工资，省下来的人工成本，就是企业“外包”所赚的钱，这笔人工成本的钱可不是小数目。在劳动密集型企业，主要依靠劳动力来完成定单任务，所以采用“外包”的生产方式是最划算的、最省钱的。

而在技术密集型企业，可采用自动化生产与机器人生产，需要的人类员工少，几个人或者几十个人就可以管理一个工厂，产品按照流程与定制自动生产，减少了人工成本，提升了质量。自动化生产是大部分或者全部产品由机械设备按照设定的程序、流程进行自动化作业，工人参与一部分或者不参与生产的生产方式。机器人生产就是大部分或者全部产品由机器人设备或者机器人员工按照设定的程序、流程进行作业的生产方式。技术密集型企业要求的技术程度较高，要求的质量较优，生产的产品比较精密，所以，如果按劳动密集型的管理模式肯定行不通，并且生产效率慢，质量难以有保障。所以，自动化的生产方式比纯劳动力的生产方式，生产效率与质量水平要高；机器人生产方式比自动化生产方式，生产效率与质量水平更高。机器人优于自动化，自动化优于纯劳动力。我这几年的人工智能管理学没有白教，现在很多大学已经设立了人工智能专业，为机器人员工时代培养各种急需的人才，而且人工智能与机器人专业正在成为学子们的首选。从自动化作业时代进化到机器人员工作业时代，指日可待，这是一股不可逆转的历史大潮流、大趋势。

第二十章

摘自于《管理的实践》：最好的做法未必能培育出正确的精神，除非每次管理层任命一个人担任管理工作时，都能证明对某人的任命是正确的。最终能证明管理层的真诚和认真的是毫不含糊地强调正直的品质，因为领导工作是通过品质才能贯彻实施的。好的品质才会树立起好的榜样，人们才会去效仿。品质不是一个人所能获得的某种东西。如果他不将品质带到工作中，他就永远不会有这种品质。品质不是一个人能愚弄人们的某种东西。与他一块工作的人，尤其是他的下属，通过几周就知道他是否具有正直的品质。他们可以原谅一个人的许多东西：无能、无知、不牢靠，或行为粗鲁，但是，他们不会原谅他的不正直。他们也不会原谅高层管理者，因为他们任命了这个人。

可能难以给品质下个好定义，但是，缺乏正直的品质所构成的严重性，致使某人不适合担任管理职务则不难界定。如果一个人的注意力只集中在人们的弱点上，而不是人们的长处上，这个人绝不能被任命担任管理职务。一个人如果总是对别人的能力缺陷看得一清二楚，而对他们的能力视而不见，将会破坏其企业的精神。当然，一个管理人员应该清楚地了解他的人员的局限所在，但是，他必须将这些看做是对他们所能做的事的局限，看作是让他们把工作做得更好的一种挑战。他必须是一个现实主义者，应懂得如何对其下属扬长避短。

如果一个人对“谁是正确的”这一问题比“什么是正确的”这一问题更感兴趣，这个人就不应予以提拔。将个人的因素置于工作的要求之上是一种堕落的表现，并且起着腐蚀的作用。打听“谁是正确的”会鼓励下属谨小慎微，或是玩弄权术。总之，它会鼓励人们一发现错事，便立即进行“掩盖”，而不是采取纠正的行动。

点评：企业在任命高管时，用一贤人，则群贤毕至。反之，用一小人，则小人齐趋。管理之道在于用人。用贤人，则是主张“良币”；用小人，则是主张“劣币”。贤人担任管理工作，是因为其有正直的品质，有典范的力量与榜样的力量；小人担任管理工作，是因为其没有正直的品质，导致组织中的人们离心离德、人心涣散、各自为政，内讧不断。正直的品质光芒四射，使人们相互信任与信赖，大家齐心协力、同心同德、同甘共苦、同舟共济。榜样的力量是无穷的，胜任管理工作的高管的表率的作用也是无穷的。人们会效仿有正直品质的高管。正直的品质如同一盏明灯，指引人们通往光明的道路。每个人多多少少有点才能，但是决定企业成败的不是才能，而是每个人的品质。才能放在贪婪的欲望与私念上，那么就会有损害消费者利益、损害股东利益、损害企业的利益的事情发生，这对企业来说，绝非福气。倚仗才能，干些祸国殃民的事情，并不罕见。但是正直的品质，却能引导人们向善，摒弃自私自利，一心一意发扬主人翁的精神，让企业兴旺发达。所以，有句话叫“态度比才能重要；品质比态度重要”。

高管正直的品质，能让下属乐于所用，能让人们见贤思齐。对无能的人，可以通过学习、培训、教育增长才干与能力。对无知的人，可以通过学习、培训、教育提高知识含量。对不牢靠的人，可以通过制度、纪律、奖惩，约束他的行为，使之符合企业所需的作风。对行为粗鲁的人，可以通过素质教育、行为养成、修养提高来改变一个人的言行。但是人们对不正直的高管是鄙视的，是怨恨的。人们不会原谅不正直的人。担任高管职务的人，要能知人善任，用人所长，而非用人所短。没有宽容与包容精神的高管，对下属的缺点与不足之处，斤斤计较、吹毛求疵，经常忽视下属的长处，在下属的短处上“鸡蛋里挑骨头”，这样的高管不但难以得人心，而且容易惹众怒；这样的高管不但管不好下属，而且也管理不好企业。只有知道让下属扬长避短，对下属知人善任，让下属人尽其才的高管才是合格的管理者，必会受到人们的拥戴与尊敬。

在企业中以人为本，主要是发挥人的主观能动性完成好工作。“谁是正确的”容易陷入按照人的好恶与亲疏程度、主观印象来判断人是否有能力，是否能完成好工作，而不是看实际与实绩。对与自己私人关系好的，就会误认为能力强，工作一定靠谱，而不管其是否能做出成绩出来。并且对其信任有加，各种资源配备齐全，各种奖励与奖赏、荣誉、利益、好处都落在他的头上。对与自己私人关系差的，就会误以为能力不行，工作难以出成绩，对其不闻不问、不管不顾，任其自生自灭。并且各种批评、指责、惩罚都落在他的头上。这是典型的对人不对事，看人下菜。“什么是正确的”，就是不管你是谁，只是你做的事，你完成的工作对企业有利，那么就对其信任有加，以事实为准绳，以业绩为依据，干得好的就奖励，干得差的就惩罚。这是典型的对事不对人，看事下菜。

第二十一章

摘自于《管理的实践》：企业真正的安全保障，是未来的管理者。即使有了这些改进后的方法，关系未来的决策仍然只是预期而已，很可能出现猜错的情况。因此任何经营决策都必须预先做好改变、调整或补救的准备。针对每一个经营决策，管理者都必须预做充分准备，尽可能将未来打造成预期的模样。否则，就算预测未来的技术再高明，经营决策都不过是一相情愿的如意算盘，和所有根据长期预测所做的决定一样，将走向不可避免的下场。

具体来说，这表示今天的管理者必须有系统地为明天的管理者做好准备。明天的管理者能够调整今天的决策以适应明天的环境，能将理性推测转变为扎实的成就，让明天的环境更适合今天所制定的决策。

在探讨管理者培养时，我们强调必须协助有能力制定未来决策的管理者做好准备。话虽没错，但我们之所以需要有系统的管理者培养计划，首要目的还是为了今天的决策，尤其重要的是，必须为了解这些决策及其背后思想的人做好准备，因此当今天的决策变成明天的困扰时，他们才能采取明智的行动来处理。

最后我要指出，无论企业经济学的理论多么完备，分析多么周密，工具多么有用，企业管理终究 回归到人的因素。

点评：企业经营不善，肯定是管理者出了问题。因为管理者没有审时度势，没有方法处理内外部危机，不能调动全体员工的工作积极性，不能适应内外部环境所致。管理者决定了企业的安全，也决定了企业的成败。所以，企业选用合格的管理者来管理企业是非常重要的。要想在未来有生存与发展之地，企业必须找到未来的优秀的管理者，让他们成企业的安全保障。决策关乎到企业的生死存亡，科学决策的目的就是打好有准备之战，迎接未来的各种困难与挑战。当决策出现失误的时候，管理者要会随机应变，及时进行调整、纠正、补救，甚至做出改变。只有管理者才能保障企业的安全，因为管理者有决策权、管理权，其他人员没有。

有备才能无患。管理企业是不打无准备之战。凡事预则立，不预则废。多算多胜，少算少胜。准备的越充分，企业的发展方向就越会朝着预期的方向前进，如同驾驭一匹野马一样，有方法、有策略、有准备。没有充分的准备，企业就难以管控、难以驾驭。为什么企业需要明天的管理者?因为明天的企业得靠明天的管理者来运筹帏幄，来作出适合企业未来生存的决策。把握住现在是短期的，把握住未来才是长期的。明天的管理者需要高瞻远瞩、远见卓识，能够预测未来。今天所制定的任何决策都是为了企业的未来所服务的，没有今天，就没有明天；没有现在，就没有未来，事业的成败都是建立的对未来的决策之上的。明天会更好，企业需要有充分的、细致周详的准备，并且聘用适合管理未来的管理者，这样企业的未来就不是空中楼阁、水中幻影，而是可以具体实现的。为企业培育出管理未来的管理者，培养出优秀的管理人才，这都是企业所必需做出的科学决策。人是决定企业是否存在的关键，人才是决定企业兴衰的关键。企业离不开人，更离不开人才。“以人为本”对企业来讲，永远不会过时，只会更焕发出新的活力。

第二十二章

摘自于《管理的实践》：针对长期潜能所做的判断是最不可靠的。一个人对别人所下的判断通常都不值得信赖，而变化最大的莫过于人的的潜能了。许多人年轻时潜力无穷，前程似锦，步入中年后却庸庸碌碌，平凡无奇。也有许多人原本只是平凡无奇，40岁以后却成为耀眼的明星。试图评估一个人的长期潜能，简直比蒙特卡罗的赌盘更没有胜算。而且，评估制度越“科学化”，预测错误的风险就越大。但是，最大的错误是试图根据缺点来做评估。

一个人不可能通过他所没有的能力来完成任何事情，一个人也不可能什么都不做，而能达到任何成就。每个人只有靠发挥自己的长处，努力实践，才能有所成就。因此，评估的首要目标必须是让每个人的能力能充分发挥。只有当一个人的长处为人所知，并受到赏识时，提出以下的问题才有意义：他必须克服那些缺点，才能发挥长处，有所进步?一个人希望做得更好、懂得更多、表现得不一样，这些需求都非常重要，必须达到这些目标，他才能成为更优秀的强者。

点评：每个员工都有潜能，每个员工都有长处，每个员工都有天赋。潜能、天赋、长处存在于每个人身上，只不过是或多或少的问题。有些人的潜能、天赋在年少时就显露出来了。以中国历史为例，秦国甘罗十二岁就显示出了个人的外交潜能，出使赵国得了十几座城池，因功升职为丞相。但是他的后来的事迹没有记录在历史典籍中，跟德鲁克说的一样，年轻时潜力无穷，前程似锦，步入中年后却庸庸碌碌，平凡无奇。吴国孙权的少子孙亮，十岁左右当吴国皇帝，这位少儿皇帝很聪明，破了一桩蜜中鼠屎案子，是个有潜能的皇帝，但在他十六岁时，厌恶大将军孙綝擅政，密谋诛杀大将军，事泄被废为会稽王，后又降为候官侯，遣送至其封国，途中自杀。孙亮的故事也跟德鲁克所说的一样。大家可否记得《伤仲永》这篇课文?神童方仲永五岁时便能作诗，文采与道理都佳，但是到了十二三岁时，写得诗却比五岁时写的诗水平差。这告诉人们一个道理，年轻时有潜能、有天赋，如果放弃后天的继续教育与持续学习，终究会庸庸碌碌，平凡无奇。也有一些人原本只是平凡无奇，到老的时候却成为了耀眼的明星，功成名就。姜子牙七十二岁时，垂钓渭水之滨磻溪(今陕西宝鸡境内)，碰到周文王，尊为太师，后助周武王灭亡商朝，共同开创周朝新时代。苏轼的父亲苏洵，27岁才开始学习，终成一代文学大师，为“唐宋八大家”之一。

大器晚成的人才，比比皆是。所以，不要用潜能与天赋来预测一个人未来的发展与成就。再有潜能与天赋的人，不学习不充电，迟早会回归平庸。但是一个平庸的人，只要持之以恒地努力，金子总会发光的，钢铁总会炼成的，人才总会出人头地的。爱迪生说过：“天才是百分之九十九的汗水加上百分之一的灵感。”人的潜能与天赋是那百分之一的灵感，但是百分之九十九的汗水是必不可少的。在企业中识别人才、发现人才，要选那些愿意付出百分之九十九汗水的员工。人才的工作态度比能力重要，人才的学习比灵感重要。任凭一个聪明绝顶的天才，如果依仗着聪明却偷懒耍滑，不再进行知识更新，不再进行知识充电，那么终究会碌碌无为，毫无建树。识别人才、发现人才的工作，要重点把目光投射到学习型的员工与学习型的组织上。

工作成绩的取得，是人才依靠自己的长处，发挥自己的才干得来的。只有发挥长处，才能取得好成绩。所以，要扬长避短、取长补短。做，一切皆有可能；不做，一切皆无可能。做与不做之间的区别很大。做，成功与失败的概率各占一半；不做，失败的概率是百分之百，成功的概率是零。做总比不做多百分之五十的成功机会。一个人做，多多少少有些成就；一个人什么都不做，是没有任何成就的。希望员工做得更好，必须发挥他的长处与优势；希望员工懂得更多，必须对员工进行培训与教育；希望员工表现得不一样，必须为员工发挥才干创造条件，铺好路、搭好台、架好梯。另外，赏识员工与信任员工也缺一不可。

第二十三章

摘自于《管理的实践》：要根据目标来衡量绩效，需要有充足的信息。问题不在于员工需要多少信息，而在于企业为了自身利益，必须让员工了解多少信息。员工必须要获得多少信息，才能承担起企业要求他的绩效?还有，应该什么时候获得这些信息?

员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现，应该知道自己的表现如何，而不必等别人来告诉他。有关工作程序和信息流通的规则既适用于管理者，也适用于一般员工。

但是企业也必须设法让员工为后果负责，他应该知道自己的工作和整体有何关联，他也应该知道他对于企业有何贡献，以及通过企业对社会有何贡献。

我明白要提供员工工作所需的信息并不容易，需要新的技术。数字本身通常都有完整的记录，但是要快速把信息传递给员工，就需要借助新工具。如果缺乏信息，员工就没有足够的诱因和方法来提升绩效。

要提供员工关于企业，以及他对于企业有何贡献的信息，就更困难了。传统数据对他而言，大半都毫无意义，尤其是如果信息还是以传统形式呈现，又加上一贯的时间延滞的话，就更加没有意义。不过管理者仍然应该尽量提供信息，不是因为员工要求看到这些数据，而是因为这么做才符合公司最大利益。即使尽了最大的努力，或许还是不可能把信息传递给大多数员工，但是当管理者努力把信息传达给每位员工时，他才有可能接触到在每个工厂、办公室或分店中影响公众意见和态度的人。

点评：一家企业不管大小都要建立适合自己的管理信息系统。因为存在三个大方面的变革对企业的影响。一个是技术变革对企业的影响：现在云计算平台的出现是对企业的一大变革，企业需要在线集成一批计算机来替代内部计算机完成的工作；大数据让企业获得商业视角的解析，为企业的决策作支撑；企业要面临移动数字平台与个人计算机的竞争，移动数字设备向传统电脑发起了挑战。二个是管理变革对企业的影响：企业的管理者要用在线协作软件与社交网络软件进行合作，达到共建、共协、共享的目的；商务智能软件的快速发展，提升了管理者的决策水平；微信群、视频会议、QQ会议等虚拟会议增多，让管理者节省了时间、降低了会议成本，提升了协作效率与决策效率。三个是组织变革对企业的影响：社会化的企业形式加深了企业、员工、客户、供应商的互动与交流；应用远程办公的增加，使人们脱离传统办公室来完成工作；公司员工、供应商、客户共创商业价值，供应链、价值链、产品设计、产品开发等企业活动进一步全球化、协作化。

正是如此，企业必须建立一套科学的、实用的管理信息系统。有了管理信息系统，员工的绩效、员工对企业的知情权、管理者与员工的有效沟通等问题，就迎刃而解了。管理信息系统有如下作用与好处：一是能帮助企业实现卓越运营。运营水平的程度可分为差、不合格、合格、良好、优秀、卓越六个级别。卓越运营是最高标准的水平。信息系统与技术是提高效率与生产率的最优工具。二是能帮助企业提供新产品、新服务、新商业模式。创新出的商业模式能让企业持续获得收益。三是能帮助企业亲近客户和供应商。跟供应商关系越好，供应商提供的服务质量会越好，会使企业降低成本。跟客户关系越好，客户会重复购买，让企业获得收入与利润。四是帮助企业提高决策能力。信息系统与技术让企业及时地、准确地获得各种实际数据，从而提高了科学决策能力。五是帮助企业取得竞争优势。企业的竞争优势有这五种：成本竞争优势、资源竞争优势、技术竞争优势、产品竞争优势、管理竞争优势。懂得运用信息系统能够让企业实现这五种竞争优势的一种或者多种。六是帮助企业在竞争中生存。企业要先求生存，后求发展。企业要对信息系统及技术加大投资力度，因为对其投资高，业务经营就会越好，投资回报率也越高。

第二十四章

摘自于《管理的实践》：企业需要的管理原则是；能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。

目标管理和自我控制是惟一能做到这点的管理原则，能让追求共同福祉成为每位管理者的目标，以更严格、更精确和更有效的内部控制取代外部控制。管理者的工作动机不再是因为别人命令他或说服他去做某件事情，而是因为管理者的任务本身必须达到这样的目标。他不再只是听命行事，而是自己决定必须这么做。换句话说，他以自由人的身份采取行动。

管理圈子里近来越来越喜欢大肆讨论“哲学”这个名词。我曾经看过一份由一位副总裁署名的论文，题目是《处理申购单的哲学》（就我所了解，此处所谓的“哲学”是指申购时应该采用三联单）。不过，目标管理和自我控制被称为管理“哲学”倒是合理的，因为目标管理与自我控制是基于有关管理工作的概念，以及针对管理者的特殊需要和面临的障碍所做的分析，与有关人类行为和动机的概念相关。最后，目标管理和自我控制适用于不同层次和职能的每一位管理者，也适用于不同规模的所有企业。由于目标管理和自我控制将企业的客观需求转变为个人的目标，因此能够确保经营绩效。目标管理和自我控制也代表了真正的自由，合法的自由。

点评：哲学是一种价值观点，这种观点能影响人的思考问题方式、行为方式。企业哲学源自于创始人哲学，当企业哲学形成一种共识后，就成为了企业文化。哲学产生理论，理论指导实践。实践总结出经验，经验升华为理论，理论上升为哲学。有什么样的哲学，就有什么样的管理；有什么样的管理，就有什么样的企业。企业哲学的重要性，不言而喻。德鲁克认为两种管理哲学很重要，一种是目标管理，另一种是自我控制。目标管理强调组织群体共同参与指定具体的可行的能够客观衡量的目标。目标管理主要是明确目标、参与决策、规定时限、评价绩效。自我控制的意思是指个体自主调节行为，并使其与个人价值和社会期望相匹配的能力，它可以引发或制止特定的行为，如抑制冲动行为、抵制诱惑、延迟满足、制定和完成行为计划、采取适应社会情境的行为方式。目标管理哲学与自我控制哲学相结合的意义在于企业中的每一个员工通过自我控制、自我约束、自我管理为实现企业的目标而努力，并且使自己的个人目标与企业的目标相适应、相匹配，达到两者合一、统一。在目标管理与自我控制两者合一、统一的同时，要让每一个员工发挥特长，企业取其所长、用其所优，做到人尽其才、物尽其用。用目标管理来凝聚共同的愿景，来形成一致的努力的方向。把个人与团队有机地结合起来，调动团队中每一个人的工作积极性。实现“三统一”：使个人目标与企业目标达到统一，使个人利益与企业利益达到统一，使个人福祉与共同福祉达到统一。员工自动、自觉、自发地工作动机远胜于强迫命令与威胁服从，员工自我管理、自我约束、自我控制远胜于严格的外部控制。关键的是企业要建立一个能使大家齐心协力的共同目标，并且让愿景、使命、福祉成为每一个人心甘情愿为之努力、为之付出、为之奋斗的方向与动力。员工自由的目标只有一个，那就是为了实现企业的繁荣，以企业献身精神确保经营绩效，为企业创造价值，共享企业福祉。

作者简介：李文武，著名管理学家。《博锐管理在线》《中华品牌管理网》《中国管理传播网》等知名管理网站专栏作家。又是多家媒体与网络作家。研究：历史、经济、管理。