首席财务官做CEO的首要任务
2013年01月10日
评论数（0）昨天看到银泰的首席财务官任职CEO的消息。也知道沈阳本地大型零售连锁集团，在2011年中期人事调整中，将集团内举足轻重的主力店首席财务官任命为CEO。由此想到很多，分享之：
一个成熟的百货店或者购物中心，走过了爬坡期，走过了提升期，来到一个经营瓶颈，也可以叫做拐点。在销售面积已经达到了天花板，品牌组合日渐完善的阶段，首席财务官的重要性凸显出来。业绩大幅度的提升速度渐趋减缓，精细化管理和成本控制就成为企业的重中之重。银泰和兴隆之所以任命首席财务官为CEO，我想高层的考虑也在于此。银泰的情况不甚了解，兴隆就在身边，所以想说说这个发展的历程。
起初，兴隆大家庭，也就是兴隆集团在沈阳的第一个店，也是迄今为止兴隆集团体量和销售额最高的店是由兴隆集团董事长亲自操刀，独力经营的。开业至2007年，兴隆大家庭顺利完成爬坡阶段，日销最高达3000万元，兴隆大家庭力压群侪，成为了沈阳零售业的翘楚。2007年，兴隆集团任命姜总出任大家庭总裁，看重的是姜总在管理上的精细和在业态规划上的独特眼光；
2010年，兴隆集团大胆启用新秀徐总，看重的是徐总的年轻思维和创新精神，徐总不负众望。承接姜总对大家庭的提升改造基础上，更进层楼，不断对大家庭品牌升级和优化组合，至2011年圣诞，日销达到最高峰，突破了1个亿。2012年，徐总升任兴隆集团领导，负责外埠开店拓展，兴隆集团任命时任大家庭首席财务官刘总担任大家庭执行CEO，由此揭开了兴隆集团首个财务官担任CEO的序幕。
以大家庭30亿的销售，15万平的体量来看，大家庭销售提升空间的确到了一个瓶颈期，首席财务官转任CEO，个人认为，兴隆集团更多的是在考量成本核算及资金利用率，在这个时期，CEO更加应该关注的是如何控制成本，以度过沈阳零售的严冬期。
以对大家庭的观察来看，认为成本控制应该从以下价格方面入手：
1、优化营销组合，充分利用自身已形成的优势，合理调控营销投入，选择合适发布途径，摒弃之前的大 投入大产出作风，以精细营销和精准营销为主，突出主题营销和概念营销，四两拨千斤。同时创新思路，大胆突破窠臼，在以价格营销为辅，以主题营销为主，进一步提升消费体验，增强店铺黏性，提升会员复购率。
2、调控人员配比，本着向一线倾斜的原则，将更多年轻人调配至销售一线。大家庭不但作为集团的旗舰店，更应该成为人才输出基地。削减后勤冗员，充实一线经营干部队伍，可以在相应楼层尝试一岗双职的做法，让更多的年轻干部得到充分锻炼。
3、在特殊品类上，要紧跟市场潮流，尤其金店及家电业务中，强化资金周转率。在食品品类中，不断强化 高单价高附加值产品占比，自营米面油的比例适当降低，除大型营销的牺牲单品外，不再囤积大量占用库存，周转低的单品。
4、提升物业管理技能，更新物业服务设施，做好节能减排工作开展，压缩能源消耗。
在管控成本，集约化营销的基础上，还应跟进线上营销，拓展销售渠道，此点另文叙述。
首席财务官转任CEO，要清楚自身定位，发挥专业优势，做到 不盲从，要分析企业眼下需求，在沈阳零售业严冬到来之际，省也是赚，能 做到有计划的省，可能比盲目的拓展扩张更难，更需要值得深思。
上一篇：企划三个要点
下一篇：实体零售店突围支几招儿